Tipos de grupos e sua gestão na empresa. Grupos. Gerenciamento de grupo. Precisa de ajuda com um tópico

O principal objeto de estudo em administração são as organizações planejadas e criadas conscientemente - organizações formais. Freqüentemente, a etapa final na formação de tais organizações é o registro no estado.

O registro formal é:

Um meio, uma ferramenta para atingir o objetivo da organização e de seus participantes, atendendo suas necessidades;

Um ambiente onde os membros de uma organização formal interagem.

Grupo - ϶ᴛᴏ duas ou mais personalidades que interagem e se influenciam mutuamente.

A organização inclui vários grupos. A organização tem estrutura complexa que inclui várias divisões. Seus coletivos também são grupos. O número e a composição dos grupos, seu número são determinados pelas principais características da organização, pelas condições de seu funcionamento.

Uma base importante para a classificação dos grupos é a forma como eles surgem. De acordo com esta base, distinguem-se grupos formais e informais.

Grupo formal - um grupo especialmente formado pela administração por meio de processo organizacional. Sua finalidade é geralmente realizar um trabalho específico.

Os principais tipos de grupos formais são:

1. O grupo do líder, incluindo o líder e seus subordinados diretos.

2. Trabalho (grupo-alvo). Também tem um líder, mas os membros do grupo têm mais oportunidades de determinar abordagens para resolver o problema. Isso permite que os membros do grupo satisfaçam a necessidade de níveis mais altos.

3. Comissões - grupos aos quais foram delegados poderes para resolver um problema específico. Os comitês tomam decisões coletivamente.

Grupos informais - surgem espontaneamente no processo de funcionamento da organização de um grupo de pessoas que interagem regularmente entre si.

Organização informal - ϶ᴛᴏ um conjunto de grupos informais em interação.

Grupos formais e informais são contemporâneos da organização. Ao mesmo tempo, apenas grupos formais foram inicialmente estudados.

O ponto de partida para o estudo dos grupos informais foram os experimentos de E. Mayo. No processo de sua implementação, uma nova qualidade de comunicação não apenas se manifestou, mas também foi estudada. As pessoas agiam tanto como membros dos grupos formais dessa organização quanto como participantes do experimento. O interesse em sua realização, a novidade das condições, o aumento e até a atenção excessiva aos participantes levaram a um aumento acentuado na eficiência de seu trabalho. Um aspecto importante do experimento foi a mudança na forma de controle dos performers. Dar-lhes mais liberdade na tomada de decisões levou à constatação da responsabilidade social pelos resultados de suas atividades.

No decorrer dos experimentos, foi planejado fazer uma avaliação, para determinar os valores-limite dos fatores tradicionais de crescimento da eficiência levados em consideração na organização da motivação - condições e organização do trabalho, formas e valores de remuneração, tipos e formas de adicional remuneração. Na verdade, durante a experiência, houve mudanças nas relações interpessoais, surgiram grupos informais. Nesses grupos, os membros da organização satisfizeram suas necessidades de pertencimento (participantes do experimento), obtenção de ajuda (da direção, organizadores do experimento), comunicação (com os participantes, organizadores do experimento, líderes da organização), proteção.

Para o número características básicas organizações informais incluem:

1. Implementação de controle informal por meio do estabelecimento e manutenção de normas de comunicação, comportamento, uso de medidas, sanções.

2. Atitude em relação à mudança, incluindo:

a) resistência à mudança, pois, por exemplo, a chegada de um novo líder levará ao surgimento de novos favoritos; nova tecnologia causará mudanças na estrutura da equipe, possível perda de empregos;

b) avaliação inadequada das consequências das mudanças, subestimação das próprias habilidades adaptativas, idéias superestimadas sobre os requisitos.

3. A presença de líderes informais que diferem do líder principalmente no mecanismo de sua nomeação. Ao mesmo tempo, o líder (líder formal) e o líder informal têm muito em comum quanto aos meios de influenciar o grupo, a organização.

A nomeação de um líder informal é determinada principalmente pelo grau de correspondência entre os sistemas de valores do grupo e do líder, bem como pela ajuda do líder na consecução dos objetivos do grupo, sua preservação e fortalecimento.

A gestão de uma organização informal é realizada ao longo da seguinte cadeia:

Criação de uma organização formal, incluindo a definição do sistema de valores dos membros da organização, os objetivos e as atividades da organização necessárias para atingir seus objetivos;

Resolver tarefas específicas que garantam o alcance dos objetivos;

Interação entre os executantes no processo de resolução de problemas;

Formação de um ambiente de comunicação para os executores que afeta o desempenho das tarefas, a consecução do objetivo da organização;

O impacto do ambiente de comunicação, bem como os objetivos da organização sobre os interesses dos membros da organização formal, a satisfação de suas necessidades;

A emergência de grupos informais que influenciam a consecução dos objetivos da organização formal;

O surgimento de um líder de grupo informal, refletindo o sistema de valores dos membros do grupo, garantindo o alcance dos objetivos do grupo (preservação e fortalecimento do grupo, proteção de seus membros);

Possível impacto negativo de grupos informais na consecução dos objetivos de organizações formais. Pode ser resistência à mudança. Isso também é facilitado pela falta ou falta de confiabilidade das informações, rumores sobre possíveis consequências negativas das mudanças (perda de emprego, exigência de aumento do nível de requisitos de qualificação, diminuição dos rendimentos, etc.). É claro que, nessas condições, os trabalhadores estão tentando encontrar proteção reunindo-se em grupos informais.

Em tal situação, o chefe da organização formal deve:

Faça uma avaliação objetiva do grupo informal, suas atividades;

Ter em conta (se possível) as propostas dos membros do grupo informal;

Tomar decisões tendo em conta o seu impacto no grupo informal e a influência deste grupo na organização formal, os seus objetivos;

Envolver membros de grupos informais na tomada de decisões;

Disseminar prontamente informações precisas.

A principal forma de trabalho de um grupo formal é reunião geral onde as decisões são tomadas.

A eficácia das atividades dos grupos é determinada por uma série de fatores.

1. Tamanho ideal grupos, levando em consideração as características da organização. No grandes números grupos, é dividido em subgrupos.

2. Composição do grupo. Com tempo limitado para resolver o problema, usando o procedimento de votação para tomada de decisão, é aconselhável ter uma composição homogênea (por exemplo, de representantes da mesma especialidade). Para uma avaliação especializada do projeto, é possível criar um grupo com composição heterogênea.

3. Normas de grupo. A sua implementação permite contar com o apoio do grupo. Da variedade de fundamentos para a classificação das normas, destacam-se: a atitude perante a gestão da organização e a apresentação de informação objetiva; a importância de pertencer a uma organização e trabalho coletivo; atitude em relação à inovação; proteção contra ameaças do ambiente externo.

4. Coesão do grupo, harmonização de seus objetivos com os objetivos da organização (por exemplo, organização de círculos de qualidade, recreação conjunta, etc.).

O aspecto negativo da coesão deve ser a unanimidade do grupo, a supressão de seus pontos de vista pelos membros individuais do grupo para não cair fora do grupo. A unidade pode crescer em unidade. Sem uma variedade de opções, o desejo de autoaperfeiçoamento é enfraquecido.

5. O conflito, como outro pólo de coesão, sobretudo na presença de conflitos destrutivos.

6. Status dos membros do grupo: cargo oficial; sinais formais (título do cargo, tamanho do escritório, etc.); experiência; erudição geral; treinamento profissional.

7. Os papéis dos membros do grupo, incluindo os papéis-alvo (seleção de tarefas, distribuição de recursos e manutenção da atividade vital dos grupos).

Gestão de grupo numa organização - conceito e tipos. Classificação e características da categoria "Gestão de grupos em uma organização" 2017, 2018.

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Gerenciamento de grupo

1. O conceito de grupo. Grupos formais e informais

Um grupo são duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada pessoa influencia as outras e ao mesmo tempo é influenciada por outras pessoas.

Os grupos criados pela vontade da administração em organizar o processo de produção são chamados de grupos formais.

O grupo formal surge no processo de divisão do trabalho na organização. Ele interage dentro de suas divisões, tem suas próprias metas, objetivos e poderes.

Existem grupos formais e informais.

Um grupo formal é um grupo de pessoas especialmente formado pela gestão (ou seja, como resultado de um processo organizacional).

Grupos formais surgem durante a estruturação, conforme discutido em detalhes na seção sobre o processo organizacional.

Principais tipos de grupos formais:

Ш Grupo da cabeça - a cabeça e seus subordinados.

Ø Grupo de trabalho ou força-tarefa. Tal grupo também tem um líder, mas seus membros têm poderes mais amplos para resolver a tarefa.

Ø Comitês. Esses são grupos aos quais foi delegada autoridade para resolver um problema específico. Os membros de tal grupo tomam decisões coletivamente.

Fatores que afetam a eficácia de pequenos grupos formais: tamanho, composição, normas do grupo, coesão, grau de conflito, status e papéis funcionais dos membros do grupo. O grupo mais eficaz é aquele cujo tamanho corresponde às suas tarefas, que inclui pessoas com traços de caráter díspares, cujas normas contribuem para o alcance dos objetivos da organização e a criação de um espírito de equipe, onde há um nível saudável de conflito, bom desempenho nas funções de objetivo e suporte, e onde os membros do grupo de alto status não dominam.

2. Grupos informais

Grupos informais - surgem espontaneamente no processo de funcionamento de um grupo de pessoas que interagem regularmente entre si.

O objetivo da criação: a interação social, permitindo satisfazer as necessidades sócio-psicológicas individuais.

Motivo da criação : a presença de necessidades sociopsicológicas insatisfeitas.

As principais características das organizações informais que estão diretamente relacionadas à gestão são:

b Controle social. Estabelecimento e fortalecimento de normas, padrões grupais de comportamento aceitável e inaceitável alienação

b Resistência à mudança. Medo da mudança. As pessoas reagem não ao que está acontecendo, mas ao que está acontecendo de acordo com sua imaginação.

l Presença de um líder informal. O líder formal é nomeado de cima. Líder informal - reconhecido pelos membros do grupo.

b Quando objetivos e necessidades pessoais são atendidos, a organização informal se desfaz ou é atualizada. O processo de decadência e renovação é constante.

3. Gestão de organizações informais

As organizações informais interagem dinamicamente com as formais. George Homans, o teórico da pesquisa em grupo, foi o primeiro a prestar atenção a isso.

O modelo J. Homans se parece com isso:

No processo de realização de tarefas, as pessoas entram em interações que contribuem para o surgimento de sentimentos (emoções positivas e negativas entre si e com os superiores. Essas emoções afetam a forma como as pessoas realizarão suas atividades e interagirão no futuro).

Os problemas associados às organizações informais incluem ineficiência, disseminação de falsos rumores e tendência a resistir à mudança.

Benefícios potenciais: maior comprometimento com a organização, alto espírito de equipe, etc.

Para lidar com os problemas potenciais e capturar os benefícios potenciais da organização informal, a administração deve reconhecer e trabalhar com a organização informal, ouvir as opiniões dos líderes informais e membros do grupo, considerar a eficácia das decisões da organização informal, permitir que os grupos informais participe da tomada de decisões e reprima rumores por meio de representação imediata.informações oficiais.

O fator motivacional para as pessoas aderirem a grupos e organizações informais é o desejo e a capacidade de satisfazer as suas necessidades secundárias, nomeadamente, o sentimento de pertença, a entreajuda, etc.

Produção Trabalho em equipe em uma organização formal é um fator objetivo na interação social das pessoas e na criação de grupos e organizações informais.

E. Mayo foi o primeiro a experimentar grupos informais. Como resultado de uma série de experimentos psicológicos em voluntários, que despertaram grande interesse e foram apoiados por um grupo de empresas conhecidas, foram obtidos resultados interessantes e uma nova qualidade de comunicação foi estudada. Além disso, foram identificadas novas formas de controlo sobre os performers, tendo em conta a sua pertença a um ou outro grupo informal existente no quadro dos grupos formais.

As principais características de um grupo informal:

Ш Implementação de controle informal por meio de normas de comunicação, comportamento, uso de medidas, sanções.

Ш Atitude em relação à mudança (resistência a elas, avaliação inadequada das consequências, superestimação dos requisitos).

Ш Presença de lideranças informais.

A estrutura informal da organização surge e se desenvolve espontaneamente. Fortalecê-lo aumenta à medida que os trabalhadores se comunicam uns com os outros. A intensidade emocional dos relacionamentos informais geralmente atinge um nível que se torna muito mais significativo para as pessoas do que os relacionamentos baseados em instruções oficiais.

Uma grande variedade de estruturas informais é formada em coletivos de trabalho. Os casos mais frequentes de formação de grupos informais de duas, três e quatro pessoas. Estruturas estáveis ​​maiores são muito menos comuns.

A estrutura informal mais comum é a díade, que é um sistema que une 2-3 pessoas com base em conexões conjuntivas: amigos, parceiros, colegas, além de pessoas onde um desempenha o papel de líder e o outro é seguidor. Além disso, a díade pode atuar como uma estrutura onde atuam dois antagonistas. Tal sistema opera com base no mecanismo de repulsão mútua, seus elementos, ou seja, as pessoas se unem como dois pólos opostos de um ímã.

A estrutura informal é caracterizada pela presença de um líder em cada grupo formado. Do ponto de vista da psicologia social, a liderança é o problema central do comportamento informal das pessoas na sociedade.

A liderança em pequenos grupos decorre das tendências psicológicas do grupo para se formar em torno de um certo núcleo sócio-psicológico. Tal em grupos informais é um líder informal. Ele assume essa função pelo fato de ser de alguma forma superior ao restante do grupo. Pesquisas com gerentes mostram que categorias específicas podem ser distinguidas entre os funcionários:

q atraente;

q ambicioso;

q "trabalhador esforçado";

q irresponsável;

q novatos;

animais de estimação;

q "bodes expiatórios";

q "corvos brancos";

q "pau para toda obra"

q bajuladores;

q briguento.

Em grupos de trabalho de 10 a 15 pessoas, várias estruturas informais são formadas com seus líderes, executores e seguidores. Em condições favoráveis, ou seja, quando todos os funcionários estão envolvidos na resolução das tarefas da equipe e, mais importante, quando o líder formal é autoritário (ou seja, sua liderança não é apenas formal, mas também é reconhecida por estruturas informais), as estruturas informais combinam seus esforços na direção de cumprir tarefas em toda a empresa. Em condições de “calma” (ou seja, quando se inicia um período de trabalho relativamente calmo e rotineiro na organização), ou quando o comportamento de um líder formal não corresponde ao que esperam dele os demais funcionários da unidade a ele confiada, a tensão e surgem atritos interpessoais. Se houver 3-4 estruturas informais na subdivisão, esses atritos são suavizados e o conflito pode não surgir. Se a unidade se dividir em duas estruturas, o que ocorre em grupos de trabalho de 7 a 8 pessoas, e o chefe não tiver autoridade, as coisas podem entrar em conflito.

Ø fazer uma avaliação objetiva das atividades do grupo informal;

ø levar em consideração suas sugestões;

Ø tomar decisões tendo em conta o impacto nos membros do grupo informal e a influência deste grupo nos objetivos e funções da organização;

Ø envolver os líderes do grupo informal na tomada de decisão;

disseminar informações precisas prontamente.

grupo conflito formal de Homans

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A maioria das pessoas passa quase toda a sua vida consciente em organizações, vive de acordo com suas leis e interage com outros membros da organização. Estabelecer uma interação orgânica entre uma pessoa e uma organização é uma das tarefas mais importantes da gestão.

Ao entrar em uma nova organização, a pessoa se depara com o ambiente organizacional e, principalmente, com o grupo no qual irá trabalhar.

Grupo - esta é uma associação relativamente isolada de um pequeno número de pessoas (geralmente não mais que dez) para alcançar um objetivo comum (grupo).

Características do grupo:

• os membros do grupo se identificam e suas ações com o grupo (nós, nós, nosso, nós, etc.);
• a interação é da natureza de contatos estáveis ​​diretos;
• a presença de uma distribuição informal de papéis reconhecidos pelo grupo (por exemplo, coordenadores, geradores de ideias, controladores, etc.).

Existem grupos formais e informais. Grupos formais são essencialmente unidades estruturais organizações. Grupos informais são criados por membros da organização (e não por ordem da liderança) de acordo com seus interesses comuns, hobbies e simpatia mútua. A seguir, consideraremos apenas grupos formais.

Além de realizar determinado trabalho, uma pessoa em um grupo:

• aprende adotando a experiência dos outros;
• recebe reconhecimento, recompensa;
• ganha autoconfiança;
• sente apoio, ajuda;
• evita a solidão, um estado de inutilidade;
• se esforça para ser necessário para alguém.

A interação entre uma pessoa e um grupo se manifesta no seguinte:

• o grupo tem um grande impacto no comportamento humano;
• comportamento humano, suas ações trazem uma certa contribuição para a vida do grupo.

As relações em grupo surgem entre as pessoas como portadoras de certos papéis sociais.

Papel - é um sistema relativamente permanente de comportamento de acordo com um padrão mais ou menos bem estabelecido. Há sempre certos direitos, responsabilidades e expectativas associadas a uma função. Um indivíduo que não os justifique está sujeito a sanções, e um indivíduo que os justifique é recompensado.

Normalmente distingue papéis de "produção e interpessoal". Por sua vez, esses papéis também podem ser classificados de acordo com um ou outro atributo.

Por exemplo, Vesnin V.R. identifica oito funções de "produção".

• 1. coordenador possui as maiores habilidades de organização e torna-se, em virtude disso, o líder da equipe. A sua principal função é poder trabalhar com os membros do grupo e orientar a sua atividade para a consecução dos objetivos definidos.
• 2. Gerador ideias, via de regra, o membro mais capaz e talentoso da equipe. Ele desenvolve opções para resolver as tarefas da equipe, mas por falta de concentração não consegue colocá-las em prática.
• 3. Controlador tem profundo conhecimento, experiência, erudição e pode avaliar qualquer ideia, identificar seus pontos fortes e lados fracos, forçar os outros a trabalhar em sua melhoria.
• 4. moedor tem uma visão ampla do problema e, portanto, se necessário, sabe “vincular” sua solução com outras tarefas da equipe.
• 5. Entusiasta(o membro mais ativo da equipe) cativa os outros com seu exemplo de ação para atingir a meta.
• 6. Buscador de benefícios - intermediário nas relações internas e externas, dando certa unidade interna às ações dos membros da equipe.
• 7. Executor implementa conscienciosamente as idéias de outras pessoas, mas ao mesmo tempo precisa de orientação constante.
• 8. Assistente - uma pessoa que pessoalmente não luta por nada, se contenta com segundas funções, mas está sempre pronta para ajudar os outros no trabalho e na vida.

Acredita-se que a equipe funcionará normalmente com a distribuição plena e o desempenho consciencioso das funções elencadas. Se houver menos de oito membros, alguém terá que desempenhar duas funções ao mesmo tempo.

Funções associadas a relações interpessoais, normalmente dividido por principal E escravos. A primeira é formada por pessoas autoritárias, ambiciosas e de alguma forma atraentes para os outros. A segunda inclui todas as outras.

Dentro de um grupo, os seguintes tipos de relacionamento podem surgir entre seus membros:

• cooperação amigável, assistência mútua baseada na confiança total;
• competição amigável e rivalidade em certas áreas no âmbito de relacionamentos positivos;
• não interferência, distanciamento uns dos outros;
• rivalidade, orientação para objetivos individuais, atitude negativa um para com o outro.

As atividades diárias dos membros do grupo estão sujeitas a uma série de leis, entre as quais podemos destacar:

• a lei da preservação da posição pessoal, dignidade, status social;
• a lei de compensação pela falta de algumas habilidades por outros, bem como experiência e habilidades de trabalho.

Citação A delegação é uma das competências gerenciais mais significativas e ao mesmo tempo complexas. Este é todo um sistema de ações. Afinal, para delegar efetivamente, você precisa ser capaz de tomar decisões, formular claramente uma tarefa, entrar em contato emocional com um subordinado, motivá-lo e controlar o andamento da tarefa. Maria Urban Do que trata o livro A gestão é por vezes chamada a arte de fazer o trabalho com as mãos dos outros. Em grande parte, isso é verdade, porque a delegação de autoridade - a distribuição de tarefas entre departamentos e funcionários do departamento - é um dos conceitos centrais da administração. Mas, na prática, a transferência de até mesmo uma pequena parte das tarefas e funções do líder para os subordinados costuma causar dificuldades. Os chefes têm medo de perder o poder e os funcionários não querem assumir responsabilidades. Como delegar autoridade sem temer pelo sucesso do caso e sem causar resistência dos funcionários? Neste livro, o leitor encontrará respostas para essas e outras perguntas. Como...

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O manual prático é uma obra que conjuga eficazmente as questões da regulamentação legal das condições e do procedimento de remuneração dos trabalhadores e dos mecanismos financeiros e económicos de cálculo das remunerações e outras prestações sociais e laborais. O manual revela o procedimento para formalizar as relações de trabalho e regular as questões remuneratórias, o sistema e as formas de remuneração, os fundamentos e o procedimento das deduções salariais, o procedimento para a tributação dos salários e a compilação das demonstrações financeiras, o procedimento para os acordos com trabalhadores por transferência e despedimento , etc Além disso, o manual divulga os tipos de infrações mais relevantes por parte do empregador direitos trabalhistas empregados, inclusive para salários, e são dados mecanismos para proteger os direitos violados por um empregado com a aplicação de medidas de responsabilidade ao empregador previstas em lei. Para melhorar a eficiência de assimilação do material apresentado no livro, são fornecidos links para o regulamento legal ...

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Agencia Federal pela educação da Federação Russa

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE KAZAN

FILIAL EM NABEREZHNY CHELNY

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

GESTÃO DE GRUPOS NA ORGANIZAÇÃO

trabalho do curso

no básico da administração

estudante do 2º ano

Faculdade de Economia

grupos 2501

Conselheiro científico:

assistente

Mardanova I.I.

Introdução

Relevância do tema. Uma das tarefas mais importantes da gestão da empresa é o desenvolvimento de mecanismos eficazes para a atividade de associações de pessoas, isto é, grupos. É bastante óbvio que um grupo bem coordenado de especialistas tem muito mais chances de sucesso, em contraste com a situação se cada pessoa trabalhasse sozinha. Diversidade de perspectivas sobre um problema, atenção coletiva aos detalhes, redução da probabilidade de tomar uma decisão errônea - isso é apenas o começo da lista de benefícios da atividade em grupo. Cada pessoa é única e esta circunstância origina não só vantagens, mas também fenómenos desagradáveis ​​denominados conflitos, que pelo seu carácter negativo reduzem a produtividade de todo o grupo. Assim, sem aprimorar o trabalho com pessoas e motivação de trabalho grupo impossível desenvolvimento bem-sucedido da empresa nas condições atuais de concorrência acirrada.

Objetivo do trabalho: estude o processo de gerenciamento de grupo e considere esse problema na prática.

Nosso objetivo envolve resolver as seguintes tarefas:

1) estudar a essência dos grupos e seus tipos;

2) revelar o papel do gestor na melhoria da eficiência dos grupos;

3) estudar a avaliação da eficácia dos grupos

4) explorar grupo de Estudos com auxílio da técnica estudada;

5) formar um grupo de funcionamento eficaz.

objeto de estudoé um grupo.

assunto de estudo- processo de gestão do grupo.

Base metodológica deste trabalho são trabalhos de economistas, psicólogos e sociólogos nacionais e estrangeiros no âmbito deste tópico, bem como vários tipos de publicações jornalísticas.

Significado prático. Os resultados do meu trabalho podem ser aplicados em qualquer organização como uma ajuda ao gerente na obtenção de alta eficiência na gestão do grupo. Além disso, os resultados do estudo podem ser utilizados no processo de estudo das disciplinas “Comportamento Organizacional” e “Fundamentos de Gestão”.

estrutura de trabalho. O trabalho é composto por duas partes: teórica e prática. A parte teórica, composta por três parágrafos, delineia alguns dos elementos mais importantes, a meu ver, que podem ajudar a alcançar uma elevada eficiência na gestão de grupos, nomeadamente: tipos de grupos e suas características, funções e funções do gestor e métodos de avaliar a eficácia dos grupos. Na parte prática, com base nos conhecimentos adquiridos e nos resultados do teste de Belbin realizado no grupo, procuramos desenvolver o grupo de funcionamento mais eficaz.

Fundamentos teóricos da gestão de grupos em uma organização

Características dos grupos e seus tipos

no muito senso geral grupo - uma formação da vida real na qual as pessoas são reunidas, unidas por alguma característica comum de atividade conjunta ou colocadas em algumas condições, circunstâncias idênticas e, de certa forma, estão cientes de que pertencem a essa formação. O problema dos grupos nos quais as pessoas se unem no curso de suas atividades de vida é um dos mais importantes para a análise sociológica e o estudo do comportamento da personalidade. Quando uma pessoa inicia seu trabalho em uma organização, ela logo se envolve com um ou mais grupos sociais. A combinação de pessoas em grupos faz ajustes significativos em seu comportamento pessoal e, muitas vezes, uma pessoa se comporta sozinha consigo mesma de maneira diferente do que em uma equipe. O comportamento humano sob a influência do coletivo muda significativamente.

As principais características do grupo incluem: a composição (composição) do grupo, a estrutura do grupo, os processos do grupo, as normas e valores do grupo, o sistema de sanções. Cada um desses elementos pode assumir um significado completamente diferente dependendo do tipo de grupo que está sendo estudado.

A composição refere-se ao grau de semelhança de personalidades e pontos de vista, abordagens que se manifestam na resolução de problemas. A composição do grupo pode ser descrita por idade, ocupação ou características sociais membros do grupo, dependendo de quais indicadores são significativos em cada caso particular. Em conexão com a diversidade de grupos reais, é necessário esclarecer qual grupo real é escolhido como objeto de estudo, ou seja, desde logo, definir um conjunto de parâmetros para caracterizar a composição do grupo, consoante o tipo de atividade a que este grupo está associado.

O mesmo deve ser feito com relação à estrutura do grupo. Existem as seguintes características formais da estrutura do grupo: a estrutura das comunicações, a estrutura das preferências, a estrutura do poder, a estrutura emocional do grupo, a estrutura das relações interpessoais, bem como sua conexão com a estrutura funcional do grupo atividade. A estrutura do grupo é baseada em relações de status-papel, características profissionais e de qualificação, e composição de gênero e idade.

O status de um indivíduo em uma organização ou grupo pode ser determinado por vários fatores, incluindo antiguidade na hierarquia, cargo, localização do escritório, educação, talentos sociais, consciência e experiência e assim por diante.

As relações de papéis são caracterizadas por dois lados: o comportamento da pessoa que desempenha seu papel e sua avaliação. Além disso, essa avaliação é realizada tanto pela própria pessoa na forma de autoavaliação, quanto por outras pessoas que ocupam uma posição de status diferente em relação à pessoa que está sendo avaliada. Dado que as autoavaliações e avaliações de outras pessoas muitas vezes divergem, é recomendável ter o tempo todo opinião e ajuste seu comportamento de acordo. Para o funcionamento eficaz da equipa de gestão, é necessário que todas estas funções sejam desempenhadas pelos membros do grupo e que se complementem. Nesse caso, um membro do grupo pode desempenhar duas ou mais funções. Muitas vezes, o conflito em um pequeno grupo é explicado pelo fato de que, por falta de funcionários, alguém tem que jogar tanto para si quanto para o ausente, o que cria uma situação de conflito.

As características profissionais e de qualificação incluem educação, profissão, nível de habilidade, etc. Essas características dão uma ideia do potencial intelectual e profissional do grupo.

O conhecimento da composição etária e sexual permite considerar as perspectivas de seu desenvolvimento de acordo com estrutura etária e período de treinamento. É necessário levar em consideração o impacto nas relações intragrupais das características da psicologia feminina ou masculina.

Os processos de grupo incluem aqueles processos que organizam as atividades do grupo. A característica dos processos grupais está ligada, antes de tudo, ao desenvolvimento do grupo.

As normas grupais são certas regras elaboradas pelo grupo, por ele adotadas, e às quais o comportamento de seus membros deve obedecer para que seja possível sua atuação conjunta. As normas cumprem a função de regulação em relação a essa atividade. As normas podem ter forte influência tanto no comportamento de um indivíduo quanto na direção em que o grupo irá trabalhar: atingir os objetivos da organização ou resistir a eles. Eles ajudam os membros do grupo a determinar qual comportamento e trabalho se espera deles. O impacto das normas sobre o comportamento está relacionado ao fato. que se essas normas forem observadas, uma pessoa pode contar com a pertença a um grupo, seu reconhecimento e apoio. Isso se aplica a organizações informais e formais. Todas as normas, do ponto de vista dos interesses da organização como um todo, podem trazer implicações positivas e negativas. Normas positivas são aquelas que dão suporte às metas e objetivos da organização e encorajam comportamentos voltados para o alcance dessas metas. As normas negativas têm o efeito oposto: encorajam comportamentos que não conduzem aos objetivos da organização. As normas do grupo são vinculadas por valores.

Os valores de cada grupo são formados com base no desenvolvimento de uma certa atitude em relação fenômenos sociais, sua experiência na organização de certas atividades. Os valores dos diferentes grupos sociais podem não coincidir e podem ter maior ou menor importância para a vida em grupo. Eles também podem se relacionar de maneira diferente com os valores da sociedade. Normalmente, os valores são considerados a base normativa da moralidade e o fundamento do comportamento humano. Os valores são de dois tipos:

valores relacionados ao propósito de vida, resultados desejados, resultado da ação, etc.;

valores relativos aos meios utilizados por uma pessoa para atingir objetivos.

O primeiro grupo de valores é composto, por exemplo, por valores relativos à comodidade da vida, beleza, paz, igualdade, liberdade, justiça, prazer, auto-respeito, reconhecimento social, amizade, etc.

O segundo grupo de valores inclui valores relacionados à ambição, franqueza, honestidade, boa vontade, inteligência, comprometimento, responsabilidade, autocontrole, etc. A totalidade dos valores que uma pessoa segue constitui seu sistema de valores, segundo o qual os outros julgam como essa pessoa é.

O sistema de valores de uma pessoa é formado principalmente no processo de sua educação. Uma pessoa recebe muitos valores sob a influência dos pais e de outras pessoas próximas a ela. O sistema educacional, a religião, a literatura, o cinema, etc. exercem grande influência. O sistema de valores está sujeito a desenvolvimento e mudança mesmo na idade adulta. O ambiente organizacional desempenha um grande papel nisso. Para combinar com sucesso os dois sistemas de valores e criar uma harmonia de valores humanos e valores organizacionais, é necessário realizar um trabalho extensivo para formular, explicar e comunicar claramente a todos os membros da organização o sistema de valores que a organização segue.

As sanções são os mecanismos pelos quais um grupo faz cumprir as normas de seus membros. Sua principal tarefa é garantir o cumprimento das regras. As sanções podem ser encorajadoras e proibitivas, positivas e negativas.

Além disso, existem as chamadas características situacionais do grupo, que pouco dependem do comportamento dos membros individuais do grupo e do grupo como um todo. Essas características incluem o tamanho do grupo, sua disposição espacial, as tarefas realizadas pelo grupo e o sistema de recompensa utilizado no grupo.

Estudos têm mostrado que grupos menores têm mais dificuldade em chegar a um acordo. Esses grupos também gastam muito tempo separando relacionamentos e pontos de vista.

Encontrar informações é difícil em grupos grandes, pois os membros do grupo tendem a ser mais reservados e concentrados.

Nota-se também que em grupos com número par de membros, embora haja mais tensão com a tomada de decisão do que em grupos com número ímpar de membros, há menos desacordo e antagonismo entre os membros do grupo.

De acordo com estudos recentes, um grupo de 5 pessoas é considerado o mais ideal, pois em grupos de 5 seus membros experimentam maior satisfação no trabalho do que em grupos de tamanhos maiores ou menores.

Em grupos menores, há tensão entre seus membros, eles podem estar preocupados com o fato de sua responsabilidade pessoal pelas decisões ser muito óbvia. Por outro lado, em grupos de tamanho maior, não há tempo suficiente para cada membro do grupo, e seus membros podem sentir dificuldade, timidez em expressar suas opiniões diante dos outros.

O arranjo espacial tem uma influência perceptível no comportamento dos membros do grupo. É importante que a pessoa tenha um local permanente e não o procure sempre. A proximidade espacial na colocação das pessoas pode originar muitos problemas, uma vez que as pessoas não percebem a proximidade dos colegas para com elas, independentemente da idade, sexo, etc. A posição relativa dos lugares também afeta a eficácia do funcionamento do grupo e as relações dentro dele. Percebeu-se que se os locais de trabalho são isolados uns dos outros, isso contribui para o desenvolvimento de relações formais. A presença do local de trabalho do líder do grupo em um espaço comum contribui para a ativação e consolidação do grupo.

Embora seja óbvia a influência das tarefas resolvidas pelo grupo no seu funcionamento e no comportamento e interação dos membros do grupo, é muito difícil estabelecer uma relação entre os tipos de tarefas e a sua influência na vida do grupo. Portanto, é importante atentar para quantas interações ocorrerão entre os membros do grupo no processo de resolução do problema e com que frequência eles se comunicarão entre si, até que ponto as ações realizadas pelos indivíduos são interdependentes e se influenciam mutuamente, até que ponto a tarefa que está sendo resolvida é estruturada. No caso de tarefas pouco estruturadas ou não estruturadas, há mais pressão do grupo sobre o indivíduo e uma maior interdependência de ações do que no caso de tarefas bem estruturadas.

O sistema de recompensa deve ser considerado em conjunto com a natureza do relacionamento no grupo. É importante levar em consideração a influência do pagamento simultaneamente em duas direções: quão interligadas são as ações dos membros do grupo e quão grande é a diferenciação salarial.

Ao classificar grupos, em primeiro lugar, distinguem-se grupos reais e condicionais. Um grupo real é um grupo de pessoas que existe em um espaço e tempo comum e é unido por sensações reais. Um grupo condicional é um grupo de pessoas unidas para pesquisa em uma determinada base selecionada. Pode ser idade, sexo, nacionalidade, profissional ou qualquer outro signo, sendo sua seleção necessária para fins de pesquisa para comparar os resultados obtidos em grupos reais. Indivíduos incluídos em um grupo condicional geralmente não interagem uns com os outros.

Grupos de laboratório são aqueles grupos que aparecem na pesquisa psicológica geral. Eles são criados pelo experimentador para pesquisa, existem temporariamente, apenas no laboratório. Em contraste, grupos naturais reais são formados por conta própria com base nas necessidades da sociedade ou dos membros do grupo.

Grandes grupos são comunidades sociais de pessoas, destacadas e unidas com base em certas características e agindo juntas em situações sociais significativas. Eles são subdivididos em grupos desorganizados, surgidos espontaneamente, em relação aos quais o próprio termo "grupo" é muito arbitrário e estável de acordo com uma determinada classe, nacionalidade, gênero, idade e outras características (Figura 1).

Os grupos formais geralmente se destacam como unidades estruturais em uma organização, têm um líder formalmente nomeado, uma estrutura de funções, cargos dentro do grupo e funções e tarefas atribuídas oficialmente a eles. Eles existem dentro de organizações oficialmente aceitas e seus objetivos são definidos de fora.

Grupos informais são criados espontaneamente por membros da organização de acordo com suas simpatias mútuas, interesses comuns, hobbies, hábitos, sem a ordem da liderança e decisões formais. A interação dos membros do grupo é realizada com base em interesses comuns e está associada ao alcance de objetivos comuns. Em grupos informais, como em organizações formais, existem regras não escritas e normas de comportamento. Eles são organizados: há uma hierarquia, líderes e tarefas.

O grau de desenvolvimento do grupo é determinado por: comunidade psicológica suficiente, estrutura estabelecida, distribuição clara de responsabilidades, presença de líderes reconhecidos, negócios estabelecidos e contatos pessoais. Grupos subdesenvolvidos são caracterizados pela ausência ou desenvolvimento insuficiente de todos ou vários parâmetros. Grupos altamente desenvolvidos são divididos em: corporações e coletivos.

Uma corporação é um grupo de pessoas reunidas aleatoriamente em que não há coesão, nenhuma atividade conjunta, é de pouca utilidade ou prejudicial à sociedade. Relacionamentos individualistas são construídos sobre medo, desconfiança, suspeita.

O coletivo é a forma mais elevada de um grupo organizado no qual as relações interpessoais são mediadas pelo conteúdo pessoalmente significativo e socialmente valioso da atividade grupal. A atividade do coletivo é socialmente significativa, nela os interesses públicos prevalecem sobre os pessoais, e as relações são construídas com base nos princípios de respeito e confiança.

O aspecto mais importante para alcançar um gerenciamento de grupo eficaz é um estudo profundo de um fenômeno como pequenos grupos. Pequenos grupos são grupos de pessoas relativamente pequenas em composição, unidas por atividades sociais comuns, estando em comunicação pessoal direta e interação umas com as outras. A formação de pequenos grupos psicológicos começa depois que um certo sistema de relações interpessoais se desenvolveu no grupo. Na psicologia social, um pequeno grupo é entendido como um pequeno grupo em composição, cujos membros estão unidos por atividades sociais comuns e estão em comunicação pessoal direta, contribuindo para o surgimento de relacionamentos emocionais, o desenvolvimento de normas grupais e o desenvolvimento de interesses grupais .

As características dos pequenos grupos são:

os membros do grupo identificam a si mesmos e suas ações com o grupo como um todo e, assim, agem como se estivessem em nome do grupo em interações externas. Assim, uma pessoa fala não de si mesma, mas do grupo como um todo, usando pronomes: nós. Nós temos. nosso, nós, etc.;

a interação entre os membros do grupo é da natureza de contatos diretos, conversas pessoais, observação do comportamento de cada um, etc. Em um grupo, as pessoas se comunicam diretamente, dando às interações formais uma forma "humana";

num grupo, a par da distribuição formal de papéis, se houver, há necessariamente uma distribuição informal de papéis, geralmente reconhecida pelo grupo.

Os membros individuais do grupo assumem os chamados papéis (gerador de ideias, estruturador, etc.). Esses papéis de comportamento grupal são desempenhados pelas pessoas de acordo com suas habilidades e vocação interior. Portanto, em grupos que funcionam bem, geralmente são criadas oportunidades para que a pessoa se comporte de acordo com suas habilidades de ação grupal e seu papel organicamente definido como membro do grupo.

Há uma longa discussão na literatura sobre os limites inferior e superior do pequeno grupo. O número de membros de um pequeno grupo é considerado de 2 a 3 pessoas. A disputa sobre se uma díade ou uma tríade é a menor variante de um pequeno grupo continua até hoje. Em favor da díade, expressa-se uma grande linha de pesquisa denominada teoria da "interação diádica". No entanto, na díade, a forma mais simples de comunicação é registrada - contato puramente emocional. É difícil considerá-lo como um sujeito de atividade, pois em princípio não podemos resolver o conflito que surge sobre a atividade em uma díade, pois inevitavelmente adquire o caráter de um conflito puramente interpessoal. A adição de um terceiro membro à díade cria um fenômeno psicológico qualitativamente novo. A presença no grupo de uma terceira pessoa cria uma nova posição - um observador que, não incluído no conflito, representa não um princípio interpessoal, mas um princípio ativo.

Na maioria dos estudos, o número de membros de um pequeno grupo oscila entre 2 e 7 com um número modal de 2, ou seja, o tamanho do grupo deve ser de 7 + 2 (ou seja, 5, 7, 9 pessoas). Esses números "mágicos" foram descobertos por D. Miller. Sabe-se que um grupo funciona bem quando tem um número ímpar de pessoas, pois num número par podem formar-se duas metades em guerra. No entanto, estudos mostraram que grupos de 7 a 8 pessoas são os mais conflitantes, pois geralmente se dividem em dois subgrupos informais em guerra. Com um número maior de pessoas, os conflitos, via de regra, são amenizados. Portanto, considera-se que o limite quantitativo superior do grupo é de 15 pessoas, pois se esse número for ultrapassado, formam-se imediatamente dois ou três subgrupos dentro do grupo. Também é sabido que uma pessoa pode distribuir sua atenção uniformemente entre 6 a 12 pessoas. Dentro dos mesmos limites, também é possível o contato emocional com outras pessoas, a expressão dos próprios sentimentos e relacionamentos.

Atualmente, são conhecidas cerca de cinquenta bases diferentes para a classificação de pequenos grupos; os grupos diferem no tempo de existência (longo prazo e curto prazo), no grau de proximidade de contato entre os membros, na forma como uma pessoa entra, etc.

Três classificações são mais comuns: a divisão de pequenos grupos em "primários" e "secundários", a divisão em "formal" e "informal", a divisão em "grupos de membros" e "grupos de referência".

O imediatismo dos contatos é considerado a principal característica que permitiria determinar as características essenciais dos grupos primários. Grupos onde não há contatos diretos são considerados secundários, e diversos “intermediários” são utilizados para a comunicação entre os membros, por exemplo, na forma de meios de comunicação. Em essência, são os grupos primários que são investigados mais a fundo, pois somente eles satisfazem o critério de um pequeno grupo. Esta classificação não tem significado prático no momento.

A segunda das divisões historicamente propostas de pequenos grupos é sua divisão em formal e informal. Pela primeira vez, essa divisão foi proposta pelo pesquisador americano E. Mayo durante seus famosos experimentos de Hawthorne. Grupo formal, segundo Mayo. difere porque define claramente todas as posições de seus membros, eles são definidos por normas de grupo, os papéis de todos os membros do grupo são estritamente distribuídos, o sistema de subordinação, a estrutura de poder - a ideia de relacionamentos no grupo ao longo da vertical como relações definidas pelo sistema de papéis e status.

De acordo com as características psicológicas, existem: grupos de pertença e grupos de referência (referência), cujas normas e regras servem de modelo para o indivíduo. Pela primeira vez esta classificação foi introduzida pelo pesquisador americano G. Hymen, que possui a descoberta do fenômeno do "grupo de referência". Em seus experimentos, Hyman mostrou que alguns membros de certos pequenos grupos compartilham as normas de comportamento adotadas não nesse grupo, mas em algum outro, para o qual são orientados. Esses grupos, nos quais as pessoas não estão realmente incluídas, mas cujas normas são aceitas, Hyman chamou de grupos de referência. Desenvolvendo ainda mais o conceito de grupos de referência, G. Kelly identificou duas de suas funções: comparativa e normativa, mostrando que um indivíduo precisa de um grupo de referência como padrão para comparar seu comportamento com ele ou para sua avaliação normativa. Os grupos de referência podem ser reais ou imaginários, mas sempre atuam como uma fonte de normas ou regras às quais uma pessoa deseja aderir.

Além disso, distingue-se um grupo não referencial, que é estranho e indiferente a uma pessoa, e um grupo antirreferencial, que uma pessoa não aceita, nega e rejeita.

Do ponto de vista das características da disseminação da informação e da organização da interação entre os membros do grupo, destacam-se: grupos piramidais; grupos aleatórios; grupos abertos; grupos síncronos.

O grupo piramidal é um sistema de tipo fechado construído hierarquicamente, ou seja, quanto mais alto o lugar, mais amplos os direitos e a influência. As informações nele vão principalmente na vertical, de cima para baixo (pedidos) e de baixo para cima (relatórios). O lugar de cada pessoa é rigidamente fixado. O líder desses grupos deve cuidar dos subordinados, que devem obedecê-lo sem questionar. O grupo piramidal aumenta a ordem, disciplina, controle. Ocorre com mais frequência em produção bem estabelecida, bem como em situações extremas.

Em um grupo aleatório, todos tomam decisões de forma independente, as pessoas são relativamente independentes. O sucesso de tal grupo depende das habilidades e potencial de cada membro do grupo. Esses grupos são encontrados, via de regra, em equipes criativas.

Um grupo aberto se caracteriza pelo fato de que todos têm o direito de tomar a iniciativa, a discussão dos assuntos é aberta e conjunta. O principal elemento unificador para os membros deste grupo é uma causa comum. Dentro do grupo existe uma livre mudança de papéis, caracteriza-se pela abertura emocional e forte comunicação informal das pessoas. O líder da equipe deve ter altas habilidades de comunicação, ser capaz de ouvir, entender e coordenar. O sucesso de um grupo aberto depende da capacidade de chegar a um acordo e negociar.

Em um grupo do tipo síncrono, os trabalhadores, estando em lugares diferentes, realizam movimento síncrono em uma direção, mesmo sem discussão e acordo, pois sabem exatamente o que fazer, têm uma única imagem e modelo. O sucesso desse grupo depende do talento e da autoridade do líder, de sua capacidade de liderar pessoas.

Definidos os tipos de grupos e suas características, para uma compreensão mais profunda e obtenção de uma gestão eficaz, é necessário considerar a questão da interação entre uma pessoa e um grupo.

A força do trabalho unido inevitavelmente cria uma comunidade de interesses. O interesse coletivo das pessoas como incentivo à atividade informal resulta do próprio fato de sua associação formal em torno de algumas tarefas funcionais, da presença de operações homogêneas, de uma profissão semelhante ou de uma comunidade de interesses. Com alto grau de integração intraorganizacional, isso pode ser fonte de um desejo coletivo de melhorar a eficiência das atividades produtivas e levar à formação de grupos. A superioridade da atividade grupal sobre a atividade individual não ocorre na resolução de todos os problemas. No entanto, em vários casos, a execução coletiva é mais eficaz.

Estudos conduzidos por P. Blau, W. Scott, M. Shaw mostraram que, ao comparar o desempenho individual e do grupo, o último teve um desempenho superior - a interação social forneceu um mecanismo para corrigir erros.

A superioridade dos grupos sobre os indivíduos é expressa no seguinte:

no interação social há uma triagem de propostas ineficientes, que serve como mecanismo de correção de erros;

fornecido na interação social suporte social facilita o pensamento;

a presença de competição entre os membros do grupo por respeito mobiliza sua energia para contribuir mais para a resolução de problemas.

A atividade grupal informal também se expressa na formação de grupos criativos, juntamente com a criatividade individual. Nessa forma de auto-organização, manifestam-se a racionalização e a invenção. Portanto, no quadro de uma organização informal, podem ser satisfeitas não só as necessidades económicas mais baixas dos participantes na organização, mas também as necessidades sociais, criativas que contribuem para a auto-realização do indivíduo, prestígio e reconhecimento.

A interação de uma pessoa e um grupo é sempre de natureza bilateral, uma pessoa, por meio de seu trabalho, por meio de suas ações, contribui para a solução dos problemas do grupo, mas o grupo também exerce grande influência sobre uma pessoa, ajudando-a a satisfazer suas necessidades de segurança, amor, respeito, auto-expressão, formação da personalidade, eliminação de preocupações, etc. P. Observou-se que em grupos com bons relacionamentos, com uma vida intragrupal ativa, as pessoas têm melhor saúde e melhor moral, estão mais protegidas de influências externas e trabalham com mais eficiência do que as pessoas que estão em estado de isolamento ou “doente”. ” grupos afetados por conflitos insolúveis e instabilidade. O grupo protege o indivíduo, apoia-o e ensina-lhe tanto a capacidade de realizar tarefas como as normas e regras de comportamento do grupo.

Mas o grupo não apenas ajuda uma pessoa a sobreviver e melhorar sua qualidade profissional. Isso muda seu comportamento, tornando uma pessoa muitas vezes significativamente diferente do que era. quando fora do grupo. Essas influências de um grupo sobre uma pessoa têm muitas manifestações. Vamos apontar alguns mudanças significativas no comportamento humano, ocorrendo sob a influência do grupo,

Em primeiro lugar, sob a influência da sociedade, ocorrem mudanças nas características de uma pessoa como percepção, motivação, esfera de atenção, sistema de classificação, etc. Uma pessoa expande a esfera de atenção, o sistema de classificação, etc. abordando mais de perto os interesses de outros membros do grupo. Sua vida depende das ações de seus colegas, e isso muda significativamente sua visão de si mesmo, seu lugar no ambiente e nos outros.

Em segundo lugar, em um grupo, uma pessoa recebe um certo "peso" relativo. O grupo não apenas distribui tarefas e papéis, mas também determina a posição relativa de cada um. Os membros do grupo podem fazer exatamente o mesmo trabalho, mas têm um "peso" diferente no grupo. E esta será uma característica adicional essencial para o indivíduo, que ele não tinha e não poderia ter, estando fora do grupo. Para muitos membros do grupo, essa característica pode ser tão importante quanto sua posição formal.

Em terceiro lugar, o grupo ajuda o indivíduo a ter uma nova visão do seu "eu". A pessoa começa a se identificar com o grupo, e isso leva a mudanças significativas em sua visão de mundo, na compreensão de seu lugar no mundo e de seu destino.

Quarto, estando em grupo, participando de discussões e desenvolvendo soluções, uma pessoa também pode dar sugestões e ideias que jamais daria se pensasse no problema sozinha. O efeito do brainstorming em uma pessoa aumenta significativamente o potencial criativo de uma pessoa.

Quinto, observou-se que em um grupo uma pessoa está muito mais inclinada a aceitar riscos do que em uma situação em que ela age sozinha. Em alguns casos, essa característica de mudar o comportamento humano é a fonte de um comportamento mais eficaz e ativo das pessoas em um ambiente de grupo do que se agissem sozinhas.

É errado pensar que o grupo muda a pessoa como quer. Freqüentemente, uma pessoa resiste a muitas influências de um grupo por muito tempo, ela percebe muitas influências apenas parcialmente e algumas nega completamente. Os processos de adaptação de uma pessoa a um grupo e ajustamento de um grupo a uma pessoa são ambíguos, complexos e muitas vezes bastante demorados. Entrando em um grupo, interagindo com o ambiente do grupo, uma pessoa não apenas muda a si mesma, mas também tem um impacto no grupo, em seus outros membros.

Estando em interação com um grupo, uma pessoa tenta influenciá-lo de várias maneiras, para fazer mudanças em seu funcionamento a fim de. de modo que seja aceitável para ele, conveniente para ele e lhe permita cumprir seus deveres. Naturalmente, tanto a forma de influência quanto o grau de influência de uma pessoa sobre um grupo dependem essencialmente tanto de sua características pessoais, sua capacidade de influenciar e as características do grupo. Uma pessoa geralmente expressa sua atitude em relação ao grupo do ponto de vista do que considera mais importante para si. Ao mesmo tempo, o seu raciocínio depende sempre da posição que ocupa no grupo, do papel que desempenha, da tarefa que lhe é atribuída e, consequentemente, dos objetivos e interesses que persegue pessoalmente.

A interação de uma pessoa com um grupo pode ser da natureza de cooperação, fusão ou conflito. Cada forma de interação pode se manifestar em diferentes graus, ou seja, podemos falar, por exemplo, de um conflito oculto, de um conflito fraco ou de um conflito insolúvel.

No caso da cooperação, estabelece-se uma relação de confiança e benevolência entre um membro do grupo e o grupo. Uma pessoa considera que os objetivos do grupo não contradizem seus objetivos, está pronta para encontrar maneiras de melhorar a interação, positivamente, embora repensando suas próprias posições, percebe as decisões do grupo e está pronta para encontrar maneiras de manter relações com o grupo em uma base mutuamente benéfica.

Quando uma pessoa se funde com um grupo, observa-se o estabelecimento de tais relações entre uma pessoa e o restante do grupo, quando cada uma das partes considera a outra como parte integrante do todo com ela. Uma pessoa correlaciona seus objetivos com os objetivos do grupo, em grande parte subordina seus interesses aos interesses dele e se identifica com o grupo. O grupo, por sua vez, também procura olhar para o indivíduo não como o executor de uma determinada função, mas como uma pessoa totalmente dedicada a ela. Nesse caso, o grupo cuida da pessoa, considerando seus problemas e dificuldades como próprios, procurando auxiliá-la não apenas nas tarefas de produção, mas também em seus problemas pessoais.

No caso de um conflito, há uma justaposição dos interesses do indivíduo e do grupo e a luta entre eles para resolver essa contradição a seu favor. Os conflitos podem ser gerados por dois grupos de fatores: fatores organizacionais, fatores emocionais.

O primeiro grupo de fatores está relacionado à diferença de pontos de vista sobre objetivos, estrutura, relacionamentos, distribuição de papéis no grupo, etc. Se o conflito for gerado por esses fatores, então é relativamente fácil resolvê-lo. O segundo grupo de conflitos inclui fatores como desconfiança de uma pessoa, sensação de ameaça, medo, inveja, ódio, raiva, etc. Os conflitos gerados por esses fatores dificilmente são passíveis de eliminação total.

É errado considerar o conflito entre um membro de um grupo e o grupo apenas como uma condição desfavorável e negativa do grupo. A avaliação do conflito depende fundamentalmente das consequências que ele acarreta para a pessoa e para o grupo. Se o conflito se transforma em uma contradição antagônica, cuja resolução é destrutiva para uma pessoa ou um grupo, então tal conflito deve ser classificado como formas indesejáveis ​​e negativas de relacionamento entre uma pessoa e um grupo.

Mas muitas vezes o conflito nas relações dentro do grupo é positivo. Isso se deve ao fato de que pode levar às seguintes consequências favoráveis. Em primeiro lugar, o conflito pode aumentar a motivação para atingir os objetivos, causar energia adicional para a ação e tirar o grupo de um estado passivo estável. Em segundo lugar, o conflito pode levar a uma melhor compreensão das relações e posições no grupo, a uma compreensão dos membros de seu papel e lugar no grupo, a uma compreensão mais clara das tarefas e da natureza das atividades do grupo. Em terceiro lugar, o conflito pode desempenhar um papel criativo na descoberta de novas formas de funcionamento do grupo, na descoberta de novas abordagens para resolver os problemas do grupo, na geração de novas ideias e considerações sobre como construir relacionamentos entre os membros do grupo e assim por diante. Em quarto lugar, o conflito pode levar à manifestação de relações interpessoais, à identificação de relações entre membros individuais do grupo, o que, por sua vez, pode prevenir um possível agravamento negativo das relações no futuro.

O papel do gestor na melhoria do desempenho dos grupos

No final dos anos 60. G. Mintzberg, com base em um exame minucioso do trabalho dos gerentes, chegou à conclusão de que os gerentes desempenham várias funções estreitamente inter-relacionadas. Convencionalmente, eles foram divididos em três grupos.

O primeiro grupo é formado por papéis relacionados à implementação das relações interpessoais e à interação dos funcionários na organização (motivação, coordenação das atividades dos subordinados, delegação de autoridade, representação formal: participação em cerimônias, premiações, etc.).

O segundo grupo inclui o papel informacional, que inclui a coleta, processamento e transmissão das informações necessárias. Por exemplo, depois de ler em uma revista sobre mudanças planejadas em uma empresa concorrente, um gerente traz essa informação (se lhe parecer importante) para a alta administração, organiza sua discussão com os subordinados e pensa em medidas adicionais para aumentar a competitividade de sua equipe. produtos da empresa.

O terceiro grupo é formado por papéis diretamente relacionados à adoção de decisões gerenciais. Em regra, os gestores são os iniciadores de novos projetos e decisões, são responsáveis ​​por ajustar as decisões em caso de mudanças imprevistas ou crises, pela utilização de recursos, e também participam das negociações e são responsáveis ​​pelas decisões tomadas e sua implementação.

Para que o grupo alcance maior eficiência em suas atividades, o gestor deve compreender claramente suas funções. No início do século XX. o industrial francês G. Fayol escreveu que todos os gerentes desempenham cinco funções gerenciais básicas. Eles planejam, organizam, dirigem, coordenam e controlam. Atualmente, essas funções costumam ser reduzidas ao seguinte: planejamento, organização do trabalho, liderança, controle.

Planejamento. Uma vez que uma organização existe para atingir objetivos específicos, alguém deve determinar esses objetivos e os meios pelos quais eles podem ser alcançados. Os gerentes, exercendo a função de planejamento, desenvolvem os objetivos da organização e a estratégia geral de suas atividades, bem como planos destinados a integrar e coordenar essas atividades.

Organização do trabalho. Os gerentes também são responsáveis ​​por projetar a estrutura organizacional. Isso envolve determinar em que nível as decisões são tomadas, quem deve relatar sua implementação, bem como tarefas específicas e seus executores.

Gerenciamento. No processo de trabalho diário, que consiste em motivar outras pessoas, direcionar suas atividades, escolher as normas mais eficazes para sua interação e comunicação, bem como resolver situações de conflito, os gerentes gerenciam a organização.

Ao controle. Finalmente, os gerentes exercem controle sobre as atividades da organização. Uma vez definidas as metas, elaborados os planos para sua consecução, selecionadas, treinadas e motivadas as pessoas que as executarão, não se pode descartar a possibilidade de falhas e desvios imprevistos no processo de trabalho. Por isso, os gestores devem monitorar constantemente, comparando as conquistas e resultados reais com os planejados. Em situações em que ocorrem desvios significativos, a tarefa dos gerentes é retornar a organização à direção originalmente escolhida ou corrigir essa direção (se tal necessidade surgir devido a mudanças nas condições).

Para caracterizar o trabalho dos gerentes, é aconselhável considerar quais qualidades profissionais eles devem possuir para desempenhar com sucesso suas funções. R. Katz identifica três tipos dessas qualidades profissionais:

proficiência técnica (ter e capacidade de aplicar conhecimentos específicos e habilidades de trabalho, por exemplo, na área de contabilidade, finanças, uso de equipamentos, etc.);

habilidades de comunicação (capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendê-las e motivá-las, resolver conflitos);

domínio conceitual (a capacidade de analisar situações difíceis identificar problemas, bem como abordagens alternativas para sua solução e escolher a mais ótima entre elas). Assim, uma análise das funções desempenhadas pelos gerentes, seu papel na organização e a habilidade necessária para realizar esse trabalho com sucesso, mostra o quanto é importante para um gerente poder trabalhar diretamente com as pessoas, determinar as razões de suas ações, prever seu comportamento no futuro e suas conseqüências sociais e econômicas.

A esse respeito, são interessantes os resultados de uma pesquisa realizada por F. Luzens e seus colegas. Eles entrevistaram 450 gerentes e chegaram à conclusão de que seu trabalho pode ser reduzido aos seguintes tipos de atividades gerenciais.

Gestão tradicional (tomada de decisão, planejamento, controle).

Interação (troca de informações, fluxo de documentos, tomada de decisão em grupo).

Gestão de recursos humanos (motivação, recrutamento, formação, disciplina, gestão de conflitos, etc.).

Estabelecimento de relações externas ( várias formas comunicação com parceiros, fornecedores, clientes; negociações, esforços para criar e manter a imagem da organização perante o público).

Estudos têm mostrado que, em média, um gerente gasta aproximadamente 32% de seu tempo de trabalho em atividades gerenciais tradicionais, 29% na interação com os funcionários dentro da organização, 20% na gestão direta. por recursos humanos e 19% para manter contatos de trabalho fora da organização. Um gestor “eficaz” (aquele que consegue o melhor desempenho quantitativo e qualitativo dos seus subordinados, a sua satisfação no trabalho) gasta 19% do seu tempo de trabalho em funções de gestão tradicionais, 44% na interação com os colaboradores dentro da organização, 26% do tempo que dedica à gestão dos recursos humanos e 11% - manutenção de contactos de trabalho fora da organização (Tabela 1). Assim, aqueles gestores que obtêm os melhores resultados no trabalho de seus subordinados gastam a maior parte do tempo (mais de 70%) na interação com subordinados e colegas de trabalho, motivando a equipe, treinando e desenvolvendo.

A capacidade de analisar e prever o comportamento dos funcionários de uma organização sempre foi uma qualidade extremamente importante para o trabalho eficaz de um gestor. EM Ultimamente a importância do conhecimento nesta área tem aumentado ainda mais, por uma série de razões objetivas. O crescente desejo das empresas de sobreviver em uma competição acirrada, para garantir uma perspectiva estável para o desenvolvimento da produção, faz com que cuidem da implementação nova tecnologia e tecnologia, processos inovadores, que necessitam da melhoria contínua do trabalho com as pessoas. Cada vez mais atenção é necessária para as questões de formação de novos trabalhadores, motivação e moralidade, vontade de compartilhar o risco da inovação com o empresário, desenvolvimento de longo prazo do pessoal para se adaptar às condições de produção em constante mudança. Naturalmente, apenas especialistas bem treinados que tenham intuição profissional e conheçam as leis do comportamento das pessoas em várias condições podem organizar o trabalho das pessoas em uma base fundamentalmente nova.

Todas as questões problemáticas de comportamento na organização são consideradas em correlação direta com questões de gestão e indicadores de eficiência socioeconômica da organização: produtividade, disciplina, rotatividade de pessoal, satisfação no trabalho.

Desempenho. Existem diferentes abordagens para determinar o desempenho. Para avaliar o trabalho da organização, pode ser utilizado um indicador complexo, que inclui dois componentes: efeito e eficiência. Ao mesmo tempo, o efeito deve ser entendido como o alcance dos objetivos traçados para a organização, ou seja, o resultado obtido e sob eficiência - a relação entre o resultado útil e os custos que levaram à sua obtenção. Por exemplo, uma organização pode se beneficiar aumentando a produção e as vendas ou expandindo o mercado para seus produtos. No entanto, a avaliação dos resultados do trabalho da organização ficará incompleta sem levar em conta os custos com que esse efeito foi obtido. Os indicadores de desempenho neste caso podem ser lucro e produção por unidade de tempo.

Disciplina. O indicador mais importante de disciplina é a ausência do trabalho. Sua análise em dinâmica e comparação com indicadores médios do setor (para um grupo de empresas) permitem não apenas avaliar o comportamento dos funcionários da organização, mas também prever sua mudança. Ausências ao trabalho por motivos válidos, como doença, não são um indicador direto de disciplina. Ao mesmo tempo, podem indicar a presença na organização de fatores que contribuem para um alto nível de estresse entre os funcionários, resultando no aumento do seu nível de morbidade.

Rotatividade de pessoal. A alta rotatividade de funcionários em uma organização significa aumento dos custos de recrutamento, seleção dos candidatos mais merecedores e treinamento. Ao mesmo tempo, também pode haver queda na produção de produtos no período anterior à saída do funcionário e nos primeiros meses de trabalho de um novo funcionário contratado pela empresa. Obviamente, as organizações não podem evitar completamente a rotatividade de funcionários. Em alguns casos, a rotatividade também pode ser considerada como um fenômeno positivo, por exemplo, se um funcionário que não atende aos requisitos da organização sai e entra um funcionário com maiores capacidades e motivação, com novas ideias. Na maioria das vezes, no entanto, para uma organização, rotatividade significa perder pessoas que elas não querem perder. Assim, quando o nível de rotatividade em uma organização é excessivamente alto, ou quando os melhores funcionários saem da organização, a rotatividade de funcionários deve ser considerada como um fator destrutivo que afeta negativamente a eficiência da organização.

Satisfação no trabalho. Satisfação no trabalho é entendida como a atitude do empregado em relação a vários aspectos de sua atividade laboral. Muitas vezes, a satisfação também é definida como a relação entre a quantidade de benefícios e recompensas que um funcionário recebe no trabalho e aquilo que, em sua opinião, ele deveria ter recebido. Em contraste com os critérios apresentados anteriormente, a satisfação no trabalho caracteriza não tanto o comportamento no trabalho quanto a atitude em relação a ele. No entanto, costuma-se referir a ele como um dos indicadores de avaliação mais importantes devido às seguintes circunstâncias. Em primeiro lugar, é geralmente aceito que funcionários satisfeitos com seu trabalho tendem a ser mais motivados e a obter melhores resultados. Em segundo lugar, nota-se que a sociedade deve cuidar não apenas do alto nível de produtividade e do padrão de vida da população, mas também da qualidade de vida, da qual é elemento integrante a satisfação no trabalho.

Metodologia para avaliar a eficácia do funcionamento dos grupos

Analisando a eficácia da organização, M. Woodcock e D. Francis apresentam dez restrições que na maioria das vezes atrapalham o trabalho eficaz da equipe.

Incompetência do líder. De acordo com suas qualidades pessoais, o líder não é capaz de usar uma abordagem coletiva, mobilizar os funcionários, inspirá-los a técnicas eficazes trabalhar.

empregados não qualificados. Isso se deve ao desequilíbrio das funções dos funcionários, uma combinação inadequada de qualidades profissionais e humanas. Para o efetivo funcionamento do grupo, propõe-se a seguinte distribuição de papéis em cada grupo de trabalho: “fornecedores de ideias”, “analistas”, “diretores”, “planejadores”, atuando como “dissuasores” e diversos performers. Dependendo das especificidades da equipe, uma combinação de funções é determinada. Nesse caso, é permitido combinar várias das funções listadas por um funcionário.

Clima nada construtivo. Falta de dedicação às tarefas da equipe e alto grau apoio mútuo combinado com a preocupação com o bem-estar dos membros individuais do grupo.

Falta de clareza de objetivos. Como resultado, há coordenação insuficiente de objetivos pessoais e coletivos, incapacidade de comprometimento de líderes e membros da equipe. É preciso ajustar periodicamente as metas traçadas para que os colaboradores não percam a noção das perspectivas de suas atividades e dos resultados esperados.

Mau desempenho. Aumentar a eficácia do trabalho do grupo contribui para a elevação da auto-estima dos membros da equipe e para o crescimento das qualidades profissionais pessoais.

Métodos de trabalho ineficazes. A correta organização da recolha e disponibilização da informação, a adoção de decisões corretas e atempadas são importantes.

Falta de abertura e confrontação. Crítica livre, discussão dos fracos e forças trabalho feito, as divergências existentes não devem violar a etiqueta comercial e causar confrontos. A rivalidade positiva é produtiva, mas existe um perigo real de se transformar em conflito. É necessário treinamento especial de funcionários e gerentes.

Falta de profissionalismo e cultura dos funcionários. Cada líder deseja ter na equipe colaboradores fortes, com alto nível de habilidades individuais. Entre as principais características de um funcionário, sua capacidade de administrar suas emoções, estar pronto para expressar sua opinião, ser capaz de mudar sua ponto de vista sob a influência de argumentos, para expressar bem a opinião de alguém, etc.

Baixa criatividade dos funcionários. O desenvolvimento das capacidades criativas dos colaboradores, a capacidade de identificar e apoiar propostas e ideias interessantes são condição indispensável para o desenvolvimento progressivo da organização.

Relacionamentos não construtivos com outras equipes. É importante poder cooperar produtivamente com outros departamentos da organização, encontrar condições aceitáveis ​​de cooperação de forma a aumentar a eficiência e produtividade da organização.

Todos os processos dinâmicos que ocorrem em um pequeno grupo garantem a eficácia da atividade do grupo de uma certa maneira. A eficácia do grupo depende: da coesão do grupo, do estilo de liderança, da forma como as decisões do grupo são tomadas, do status, tamanho e composição do grupo, do ambiente para o funcionamento do grupo, do estado das comunicações, a importância e a natureza das tarefas que as pessoas enfrentam.

A coesão pode influenciar favoravelmente o clima moral e psicológico do grupo, por isso é recomendável fortalecê-la intencionalmente por meio de eventos formais e informais. Conforme observado por especialistas, grupos altamente coesos costumam ter menos problemas de comunicação, mal-entendidos, tensões, hostilidade e desconfiança, e sua produtividade é maior do que em grupos não coesos. No entanto, uma possível consequência negativa de um alto grau de coesão é a mentalidade de grupo.

Um clima moral e psicológico normal em um grupo é um dos pré-requisitos para seu funcionamento efetivo. Para evitar o consenso do grupo, a equipe deve ser diversa e composta por pessoas diferentes. Os especialistas notaram que um grupo funciona melhor e tem maior eficiência no trabalho se seus membros diferem uns dos outros em idade, sexo, etc.

Muito na atividade do grupo depende do líder e do estilo de gestão que ele escolhe. A equipe - formal e informal - deve ter um líder forte e interessado em seu sucesso. Considerando que cada grupo tem sua própria forma de trabalhar, suas próprias tradições que regem seu comportamento, a maneira mais fácil de influenciar o comportamento das pessoas é interagir com quem tem poder dentro de tal grupo.

Para o funcionamento eficaz do grupo, é importante clareza na definição de metas para o mesmo. Cada membro do grupo deve imaginar quais resultados deve buscar, entender claramente e compartilhar os objetivos do grupo. É muito importante criar um compromisso entre os objetivos pessoais e coletivos.

No livro de M. Woodcock, D. Francis "The Liberated Manager", considera-se quais as restrições que um líder deve evitar ao escolher metas para alcançar a máxima eficiência nas atividades tanto da organização quanto do grupo:

falta de realismo. As metas devem ser alcançáveis ​​e requerem algum esforço das capacidades humanas.

Prazo indefinido. As metas estabelecidas devem conter um prazo para alcançá-las, que pode ser revisto periodicamente.

Falta de mensurabilidade. Sempre que possível, as metas devem ser expressas em termos de parâmetros mensuráveis, pois isso permite uma avaliação clara do que foi alcançado.

Ineficiência. As metas só fazem sentido quando se enquadram nos objetivos mais amplos do trabalho e o critério principal é a eficiência, não a espetacularidade. As metas também devem ter seu lugar nos objetivos da organização.

Falta de interesse comum. Pessoas se unindo para trabalho conjunto para atingir um objetivo comum, eles recebem força adicional por trabalhar em grupo. As metas que se impõem são aceitas sem juros e sem retornos efetivos.

Conflitos com os outros. Via de regra, os objetivos do trabalho individual ou em grupo são definidos de tal forma que se contradizem. Como resultado, muito esforço é gasto na superação desses conflitos, às vezes sem resultados significativos,

Falta de consciência. As grandes organizações são caracterizadas pela disseminação de informações incompletas, truncadas, muitas vezes distorcidas e, como resultado, os funcionários carecem de objetivos convincentes expressos em termos universais.

Usando o estabelecimento de metas como punição. A definição de metas pode ser usada para perseguir e punir as pessoas. Como resultado, o processo de definição de metas é percebido de forma negativa e sabotado de forma engenhosa.

Falta de análise. A grande vantagem de estabelecer metas é fornecer uma base para uma análise sistemática.

Para alto desempenho, o grupo deve ter tamanhos ideais. A otimização do tamanho do grupo foi considerada por nós nas seções anteriores.

Para uma gestão eficaz das atividades do grupo, é necessário utilizar corretamente os métodos sociopsicológicos de gestão do grupo, visto que a criação de um clima sociopsicológico favorável da equipa é a tarefa mais importante do gestor. É necessário garantir um equilíbrio das características comportamentais típicas (funções de grupo preferidas) dos membros da equipe.

O conceito de grupos preferidos ou funções de equipe foi introduzido pela primeira vez por R. M. Belbin. Ele estudou a influência da composição das equipes na eficácia de seu trabalho. Ao longo de vários anos de observação, mais de cem equipes foram formadas, a maioria com seis a sete pessoas cada. Os membros da equipe foram recrutados entre os estagiários dos cursos de formação e desenvolvimento profissional de gestores. A eficiência foi avaliada pelos resultados financeiros em jogos de empresas. Observou-se que dentre os diversos comportamentos das pessoas em equipes, existem diversos tipos de características, ou papéis que contribuem para o sucesso do trabalho. Belbin desenvolveu um teste para determinar os papéis pessoais e, de acordo com os resultados, é possível formar uma equipe equilibrada (Anexo 2).

formação de um grupo eficaz na prática

descrição da metodologia

Belbin explorou o impacto da composição da equipe no desempenho da equipe. Para formar equipes equilibradas (segundo Belbin), geralmente é proposto o uso do teste desenvolvido por ele, que ajuda a determinar quais funções na equipe um determinado participante prefere desempenhar. Para o funcionamento efetivo da equipe de gestão, é necessário que todas essas funções sejam desempenhadas pelos membros da equipe. Em um grupo formado de acordo com este princípio, será alcançada alta coesão dos participantes, tamanho e composição ideais da equipe, estilo de liderança ideal, ambiente favorável para o funcionamento do grupo e, portanto, um equilíbrio de características comportamentais típicas (funções preferenciais do grupo ) será alcançado. Belbin deu-lhes nomes figurativos: performer (membro da equipa que expressa a sua essência, porque os objetivos do Performer são idênticos aos da equipa; muitas vezes um líder que executa tarefas que os outros nem sempre querem realizar; sistematicamente traça planos e traduz eficazmente colocá-los em produção; seu estilo em equipe - organização do trabalho; pode não ser flexível o suficiente e não gostar de ideias não testadas); presidente (uma espécie de líder que organiza o trabalho da equipa e a utilização dos recursos de acordo com os objetivos do grupo; tem uma ideia clara dos pontos fortes e fracos da equipa e trabalha ao máximo o potencial de cada equipa membro; pode não ter um intelecto brilhante, mas administra bem as pessoas; o personagem principal é forte domínio e devoção aos objetivos do grupo; é um tipo de líder de equipe calmo, descomplicado, autodisciplinado, encorajador e solidário; o estilo de liderança da equipe do presidente é acolher as contribuições feitas às atividades da equipe e avaliá-las de acordo com os objetivos da equipe); Shaper (outro tipo de líder de equipe, mais gerenciável, ambicioso, oportunista e empreendedor que molda os esforços da equipe por meio do estabelecimento de metas e prioridades; concorda com a visão de que os vencedores não são julgados e, no verdadeiro estilo maquiavélico, recorrerão a táticas ilegais ou imorais se necessário; de acordo com a pesquisa de Belbin, este é o papel preferido em uma equipe; seu estilo de liderança é desafiar, motivar, alcançar; ele é propenso a provocações, irritação e impaciência); pensador (um membro da equipe introvertido, inteligente e inovador; apresenta novas ideias, tenta desenvolvê-las, desenvolve uma estratégia; está interessado principalmente em questões amplas que podem produzir resultados com pouca atenção aos detalhes; Estilo pensador - traz ideias inovadoras para o trabalho da equipe e em seu propósito; tende a "andar nas nuvens" e ignorar detalhes ou protocolo); scout (extrovertido, tipo de gerador de ideias que coleta recursos; scout explora e relata ideias, recursos e novas melhorias que estão disponíveis fora da equipe; natural nas relações sociais e cria contatos externos úteis para a equipe; geralmente sabe como conciliar as interesses de pessoas com interesse público e sabe quem pode ajudar a resolver problemas; o estilo de formação de equipe do Scout é construir uma rede e coletar recursos úteis para a equipe; pode perder o interesse depois de superar a paixão inicial); avaliador (objetivo ao analisar problemas e avaliar ideias; raramente dominado pelo entusiasmo, ele protege a equipe de tomar decisões impulsivas e desesperadas; estilo de construção de equipe - analisa e avalia objetivamente as ideias e decisões da equipe; o avaliador pode carecer de inspiração ou capacidade de motivar os outros) ; coletivista (desempenha um papel de apoio e orientado para o relacionamento; tipo extremamente popular não é incomum entre os gerentes de alto escalão; afeta favoravelmente o espírito de equipe, melhora a comunicação interpessoal, minimiza conflitos na equipe; estilo coletivista de formação de equipe - mantém relacionamentos dentro da equipe; pode ser indeciso na crise do momento); seguidor (avança e insiste em um determinado plano, projeto ou proposta quando a empolgação e o entusiasmo dos outros membros da equipe se esgotam; planeja, executa e conclui bem as tarefas da equipe; fica irritado quando o trabalho da equipe está atrasado e perde a satisfação no trabalho quando o trabalho está em andamento; estilo de formação de equipe para impulsionar o progresso, cumprir prazos e concluir tarefas).

Como resultado do teste, com base nas estatísticas dos grupos de personalidade formados, pode-se começar a formar um grupo efetivamente operacional. De acordo com as condições para compilar um grupo com funcionamento eficaz de acordo com Belbin, somente o equilíbrio de todos os papéis do grupo pode criar um clima favorável na equipe para a manifestação dos pontos fortes de todos os seus membros. No entanto, o desempenho do grupo diminui quando em grande número seus membros. Com base nisso, o grupo em suas atividades alcançará a maior eficiência se for composto por oito participantes, cada um dos quais corresponderá à sua característica comportamental típica (papel do grupo).

Processando resultados de teste

O teste de Belbin consiste em sete seções de perguntas. Em cada uma dessas sete seções, os sujeitos são solicitados a alocar 10 pontos entre possíveis respostas de acordo com a forma como melhor se ajustam ao seu próprio comportamento. Esses dez itens podem ser distribuídos igualmente, ou talvez todos dados a uma única resposta. Para evitar erros de processamento, certifique-se de que a pontuação em cada série seja reduzida para I0 e o total de todas as sete séries seja 70.

Ao processar as respostas, é necessário preencher a tabela (Apêndice 2) e resumir os resultados do teste para determinar a qual dos grupos de personalidade o respondente pertence. Esta tabela de análise decifra as pontuações e não é uma simples soma das pontuações. As letras iniciais no topo correspondem aos tipos de função na equipe.

Ao testar, 24 pessoas foram entrevistadas de modo que para cada característica comportamental típica houvesse condicionalmente 3 respondentes. Todos os sujeitos no momento do teste eram alunos do 2º ano da Faculdade de Economia, um ramo da KSU, educação em tempo integral.

Formação de um grupo eficaz

De acordo com os resultados do meu teste, em um grupo de 24 pessoas, artistas pronunciados são 2 pessoas, presidentes - 6 pessoas, modeladores - 3 pessoas, pensadores - 3 pessoas, batedores - 2 pessoas, avaliadores - 1 pessoa, coletivistas - 3 pessoas e 4 pessoas estão mais próximas.

Belbin, com base na pesquisa, concluiu que, para o trabalho bem-sucedido do grupo, é necessário antes de tudo um presidente forte, uma fonte de ideias e um avaliador, porém, apenas o equilíbrio de todos os papéis do grupo e levando em consideração o as especificidades da tarefa podem criar um clima favorável na equipe para a manifestação dos pontos fortes de todos os seus membros.

Assim, com base nas estatísticas acima de grupos de personalidade formados, um grupo de funcionamento eficaz pode ser formado a partir de 24 respondentes.

Conclusão

Assim, a gestão eficaz de grupos em uma organização é baseada na análise de uma ampla gama de questões de natureza interdisciplinar.

A capacidade de analisar e prever o comportamento dos funcionários de uma organização sempre foi uma qualidade extremamente importante para o trabalho eficaz de um gestor. Recentemente, a importância do conhecimento nesta área aumentou ainda mais. O crescente desejo das empresas de sobreviver em uma competição acirrada e garantir uma perspectiva estável para o desenvolvimento da produção faz com que elas se preocupem com a introdução de novos equipamentos e tecnologias, processos inovadores, o que exige a melhoria contínua do trabalho com as pessoas. É por isso que as questões da formação de novas motivações e moralidade trabalhistas, a disposição de compartilhar o risco da inovação com o empresário, o desenvolvimento de longo prazo do pessoal para se adaptar às condições de produção em constante mudança requerem cada vez mais atenção. Naturalmente, apenas especialistas bem treinados com intuição profissional e conhecimento das leis do comportamento humano em várias condições podem organizar o trabalho das pessoas em uma base fundamentalmente nova.

A eficácia do grupo depende das capacidades de seus membros - suas habilidades e qualidades pessoais. Ao analisar e prever o trabalho efetivo em um grupo, é necessário levar em consideração sua estrutura e as especificidades das tarefas que esse grupo deve resolver.

E, para concluir, cabe ressaltar mais uma vez que quanto mais coeso for o grupo, maior será a eficiência de seu trabalho. Além disso, a relação entre a coesão do grupo e o desempenho de seus membros é determinada pela medida em que as normas de comportamento aceitas no grupo visam alcançar altos resultados de seu trabalho. Assim, os gestores devem cuidar não apenas da coesão dos grupos, mas também do desenvolvimento de tais normas de comportamento que contribuam ao máximo para garantir seu trabalho eficaz.

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aplicativo

Anexo 1: Tipos de grupos

tabela 1

Tempo gasto em tipos diferentes atividades de gestão

Atividade	Gerente média (em %)	"Eficaz" gerente (em %)
gestão tradicional
Interação com funcionários
Gestão de Pessoal recursos
Estabelecimento de relações externas

Anexo 2

teste de Belbin

Em cada uma das sete seções, atribua 10 pontos às possíveis respostas de acordo com a forma como elas melhor se ajustam ao seu próprio comportamento. Esses dez itens podem ser distribuídos igualmente, ou talvez todos dados a uma única resposta.

1. O que acho que posso agregar ao time:

Consigo ver rapidamente novas oportunidades e aproveitá-las.

Eu posso trabalhar bem com uma grande variedade de pessoas.

Gerar ideias é uma das minhas qualidades naturais.

Minha habilidade é pegar as pessoas quando encontro algo que possa agregar valor à atividade do grupo.

Minha capacidade de seguir planos até o fim tem muito a ver com minha eficácia pessoal (pessoal).

Estou disposto a enfrentar a impopularidade temporária se isso levar a resultados valiosos no final.

Geralmente consigo sentir o que é realista e possível de trabalhar.

Posso oferecer algo razoável para um curso de ação alternativo sem introduzir partidarismo ou preconceito.

2. Minhas fraquezas no trabalho em equipe podem estar relacionadas ao fato de que:

Não me sinto à vontade até que as reuniões estejam bem preparadas e realizadas.

Tendo a ser generoso com os outros, aqueles que têm um ponto de vista válido que não é exposto.

Costumo falar demais quando o grupo chega a novas ideias.

Minha visão objetiva torna difícil para mim juntar-me aos colegas de forma voluntária e entusiástica.

Acho difícil dirigir do primeiro plano: talvez eu seja muito sensível ao clima do grupo.

Costumo me deixar levar pelas ideias que me vêm à cabeça e assim perco (me oriento mal) a direção do que está acontecendo.

Meus colegas querem que eu me preocupe demais com os detalhes e como as coisas podem dar errado.

3. Quando estou envolvido em um projeto com outras pessoas:

Tenho a capacidade de influenciar as pessoas sem pressioná-las.

Minha vigilância habitual evita erros e descuidos por desatenção.

Estou disposto a exigir providências para que a reunião não perca tempo e perca de vista os objetivos principais.

Você pode contar comigo para contribuir com algo original.

Estou sempre pronto para apoiar uma boa proposta de interesse comum.

Eu me esforço para buscar o que há de mais moderno em novas ideias e melhorias.

Acredito que minha capacidade de senso comum irá ajudá-lo a tomar a decisão certa.

Você pode confiar em mim para garantir que todo o trabalho principal seja organizado.

4. Minha abordagem típica para o trabalho em grupo é a seguinte:

Tenho interesse em conhecer melhor os meus colegas.

Não resisto se for dada atenção ao ponto de vista dos outros, e minha posição é minoria.

Normalmente consigo encontrar uma linha de conduta e argumentos para provar a insustentabilidade de propostas irracionais.

Acho que tenho talento para fazer as coisas funcionarem assim que o plano estiver pronto.

Tenho a tendência de evitar o óbvio e inventar o inesperado.

Estou constantemente melhorando qualquer trabalho que faço.

Estou pronto para fazer contatos completos fora do próprio trabalho.

Enquanto estiver interessado em todos os pontos de vista, não duvido da minha decisão, desde que a decisão seja tomada.

5. Tenho satisfação no trabalho porque:

Gosto de analisar situações e ponderar possíveis alternativas.

Estou interessado em encontrar soluções práticas para problemas.

Gosto de sentir que estou contribuindo para boas relações industriais.

Eu posso ter uma forte influência nas decisões.

Posso me dar bem com pessoas que podem oferecer algo novo.

Posso convencer as pessoas a concordar com o curso de ação necessário.

Sinto que minha atenção está totalmente voltada para atividade onde posso definir a tarefa.

Eu gosto de encontrar a área onde você precisa dar asas à sua imaginação.

6. Se de repente me fosse confiada uma tarefa difícil, limitando o tempo e colocando à disposição de estranhos:

Eu me sentiria como alguém que se esconde em um canto para pensar em uma saída para um beco sem saída antes de desenvolver uma linha de conduta.

Eu estaria disposto a trabalhar com quem mostrar a abordagem mais positiva.

Eu encontraria uma maneira de reduzir o tamanho do problema estabelecendo qual a melhor contribuição poderia ser feita por diferentes indivíduos.

Meu senso natural de urgência ajudaria a garantir que cumprissemos o cronograma.

Suponho que teria mantido a calma e a capacidade de pensar objetivamente.

Eu manteria um objetivo consistente, apesar da pressão.

Eu estaria disposto a assumir a liderança se sentisse que o grupo não estava avançando.

Eu abriria discussões para estimular novos pensamentos e obter algum movimento.

7. Trabalhando em grupo e pensando nos problemas que tenho, vejo que:

Costumo ser intolerante com aqueles que impedem o progresso.

Talvez outros me critiquem por ser muito analítico e pouco intuitivo.

Minha exigência de garantir que o trabalho seja feito corretamente pode ser apoiada por ação.

Costumo ficar um pouco irritante, provavelmente, e confio em um ou dois membros da equipe para me encorajar e me motivar.

Acho difícil começar a fazer algo se os objetivos não estiverem claros.

Às vezes não consigo explicar e esclarecer questões complexas que

venha à minha mente.

Tenho consciência de que quero dos outros o que não posso fazer sozinho.

Hesito em expor claramente meus argumentos para a verdadeira oposição.

Decifrando o teste de Belbin

Belbin deu um nome a cada um dos grupos de personalidade que ele descobriu estarem associados às funções necessárias para o funcionamento de uma equipe eficaz. Preencha a tabela a seguir e resuma para apresentar seu perfil. Observe que esta tabela de análise decifra pontuações e não é uma simples adição de pontuações. Por exemplo, se sua pontuação na seção 1 foi a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, usando a tabela de decodificação, sua primeira linha ficará assim:

As letras iniciais na parte superior correspondem aos tipos de função na equipe, descritos a seguir:

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