Gestão de grupos de trabalho na organização. Gerenciando grupos em uma organização. Agência Federal de Educação da Federação Russa
Nos negócios, especialmente nas regiões da Rússia, esse modelo é frequentemente encontrado: o proprietário tem um grupo de empresas (empresas legalmente independentes) na administração, às vezes desenvolvendo direções completamente diferentes.
Freqüentemente, os proprietários recorrem a esses esquemas pelos seguintes motivos:
Primeiramente , em alguns casos, é mais lucrativo transferir um determinado tipo de atividade para um regime especial de tributação. Por exemplo, o grupo de empresas inclui: um salão de cabeleireiro (Strizhka LLC), uma casa comercial (Incubadora de Negócios OJSC) e uma pequena bomboneria(IP Petrov). Então IP Petrov tem o direito de estar na “imputação”, e as atividades da casa comercial para locação de espaço podem ser transferidas para a “simplificada”. Assim, em geral, o proprietário otimiza a tributação e simplifica o trabalho do pessoal administrativo. Afinal, ao misturar vários tipos de atividades dentro de uma empresa, a contabilidade teria que manter registros separados.
Em segundo lugar, acontece que existe apenas uma linha de negócios e o proprietário quer saber qual divisão da empresa é lucrativa, qual não é lucrativa e com que eficiência o grupo trabalha. Para fazer isso, todas as divisões são separadas em entidades legais separadas. Por exemplo, na produção telhas de cerâmica empresas de formulário: CJSC "Produção", LLC "Logistika", LLC "TC" Vendas ", etc.
Terceiro , as empresas são transferidas para divisões separadas se o objetivo final for vender parte do negócio ou ativos não essenciais. Ao mesmo tempo, fica mais fácil se comunicar com potenciais compradores, demonstrar desempenho financeiro sem divulgar os resultados do trabalho de todo o grupo.
Cada proprietário decide de forma independente qual modelo de gestão de um grupo de empresas escolher. Tudo depende dos objetivos que você está perseguindo.
Como alcançar a transparência nos negócios
EM Ultimamente indicadores como transparência do negócio, capacidade de gerenciamento, controle e lucratividade vêm à tona. Portanto, é muito mais interessante considerar o segundo esquema, que apresentamos acima. Nesse caso, caberá ao Diretor Geral a seguinte tarefa: reduzir o volume de prestação gratuita de serviços de uma divisão a outra e transferir tais relações para o nível do mercado externo. Em outras palavras, idealmente, é necessário tornar cada unidade estrutural uma empresa de retorno independente, o que permite entender como cada direção individual está se desenvolvendo, quais recursos materiais, humanos e financeiros são necessários para atingir os objetivos definidos.
PASSO 1. Selecione as divisões principais
Essa fase é muita empresas russas já passaram. É verdade, olhando para frente, notamos que a maioria parou nisso ...
Como é a estrutura da empresa nesta fase? A produção é registrada para uma pessoa jurídica, o departamento de vendas - para outra. Cada empresa interage com as outras nas mesmas condições que com empresas terceirizadas. A produção envia produtos acabados para a empresa comercial aos preços de mercado do fabricante. A trading, por sua vez, estabelece as vendas dos produtos. Ambas as empresas têm suas próprias receitas e despesas. Ao mesmo tempo, geralmente unidades como contabilidade, marketing, pessoal, segurança do escritório, motoristas pessoais dos principais gerentes são registradas em qualquer empresa do grupo. Os custos dessas unidades são difíceis de atribuir a um tipo específico de atividade. Na melhor das hipóteses, o departamento de contabilidade os divide proporcionalmente ao volume de produção ou ao número de funcionários.
Porém, nem o CEO nem os donos dessa situação dão uma visão transparente do negócio como um todo. Muitas vezes é impossível entender à custa de qual divisão a empresa está sofrendo perdas. Portanto, muitas empresas vão além - elas separam as divisões auxiliares e administrativas em empresas independentes e atribuem a elas a tarefa de total autossuficiência.
ETAPA 2. Selecione as unidades de suporte.
Muitas vezes, em empresas que alcançaram certo nível, uma divisão vive às custas de outra. Tomemos, por exemplo, o transporte pessoal de executivos. Um carro com motorista é atribuído a uma pessoa específica - o contador-chefe. Quantas vezes o contador-chefe precisa ir a algum lugar? Máximo duas vezes por dia. Ao mesmo tempo, o motorista recebe salário e a empresa gasta dinheiro com gasolina e consertos. Se o departamento de transporte for separado em uma empresa separada, pode ser mais econômico solicitar um carro de uma organização terceirizada do que manter essa unidade. Da mesma forma, as pessoas jurídicas independentes devem ser formadas a partir do departamento de marketing, da unidade econômica, da restauração, etc.
ETAPA 3. Selecione um escritório administrativo
O próximo passo pode ser a transferência do aparato administrativo para uma estrutura separada. Vamos fazer uma reserva agora mesmo: para alguns, isso parecerá uma ideia avançada.
Por exemplo, separamos a contabilidade em uma empresa separada que fornece serviços de contabilidade nos princípios da terceirização. Claro, será mais fácil para alguém registrar um contador, por exemplo, em uma empresa para o local de trabalho principal e em outras empresas - meio período. Mas pensamos que esta forma é menos eficaz. Se um contador começar a administrar várias empresas ao mesmo tempo, ele enfrentará falta de tempo e terá que introduzir uma pessoa adicional na equipe.
Se a empresa de manutenção contabilidade como resultado, acaba não sendo lucrativo, o que significa que calculamos incorretamente o custo dos serviços e os preços devem ser aumentados. A propósito, taxas mais altas reduzirão o imposto de renda em outras empresas do ramo geral, porque para elas as despesas tributáveis aumentarão.
Se o custo dos serviços de contabilidade de sua empresa for superior ao nível de mercado, o Diretor Geral (ou proprietário) só aceitará a decisão certa: Mudar para serviço de terceiros. Sua empresa terá que ser dissolvida como não lucrativa. O mesmo pode ser feito, por exemplo, com o departamento jurídico.
Ao mesmo tempo, é simplesmente necessário que cada empresa tenha seu próprio CEO. Se você definir metas ambiciosas para esses líderes e construir um sistema de motivação adequado, poderá obter um desenvolvimento dinâmico em diferentes direções, levando a uma maior estabilidade de toda a empresa.
Observação!
Os líderes empresariais que abusam da descentralização enfrentam uma perda de controle mais cedo ou mais tarde. Cada uma das empresas financia integralmente suas atividades por meio de parcerias comerciais com outras empresas. Mas, como a experiência tem mostrado, tal divisão nem sempre é eficaz. Em particular, os custos de transação estão aumentando acentuadamente.
Além disso, podem surgir problemas com os chefes de empresas individuais que costumavam ser divisões de um único negócio. É possível que os altos executivos queiram lucrar inflando preços e exigências para outras empresas do grupo e forçando-as a desistir do negócio. Afinal, assim será possível vender mercadorias ao lado em condições vantajosas para os gestores. Isso não é mais possível sem a estrita intervenção do proprietário.
Como configurar o trabalho dentro de uma micropropriedade
CEOs e proprietários que decidem construir um negócio transparente e administrável dividindo linhas e tornando-as autossustentáveis podem enfrentar vários problemas na prática. Obviamente, cada empresa tem suas especificidades e não pode haver conselhos que ajudem a todos. No entanto, tentarei abordar os principais pontos que valem a pena prestar atenção e dar várias soluções que permitem depurar o mecanismo do seu negócio.
Financiamento das empresas pertencentes ao grupo
Suponha que uma das empresas do grupo precise de dinheiro para desenvolvimento adicional. Surge a pergunta: como é mais lucrativo transferir recursos para uma empresa carente?
Existem várias opções:
- Contribuir com recursos para o caixa da empresa, registrando-o como contribuição dos fundadores.
- Tome um empréstimo de um banco. Mas o faturamento da empresa pode ser tão pequeno que o banco se recusa a conceder um empréstimo. Nesse caso, você pode obter garantias para o banco de outras organizações do grupo de empresas.
- Solicite um empréstimo a uma empresa de um grupo maior e transfira o dinheiro para uma empresa carente. Ao considerar essa possibilidade, certifique-se de consultar seu contador-chefe ou consultor tributário, pois nessa situação você precisa levar em consideração algumas nuances, caso contrário as empresas podem enfrentar reclamações fiscais. (Consulte O que pode resultar em uma transferência gratuita de fundos).
Você deve sempre pensar nos objetivos do seu negócio. Se você precisa de transparência e total autossuficiência, a última opção parecerá menos interessante para você. Afinal, a primeira empresa arcará com os custos do serviço do empréstimo e a segunda empresa receberá de fato a receita com o uso desses fundos. Será difícil para o proprietário ou CEO ver qual organização está perdendo dinheiro e como otimizar o negócio. Portanto, é melhor que cada empresa se preocupe com suas próprias capacidades financeiras.
Importante!
Existem várias maneiras de arrecadar fundos do fundador:
Empréstimo sem juros. Anteriormente, as autoridades fiscais tentaram repetidamente contar benefício económico do não pagamento de juros pela utilização de fundos emprestados. Até o momento, graças às cartas do Ministério da Fazenda, esse assunto foi retirado da pauta. Só não esqueça que o contrato deve indicar expressamente a ausência de interesse. Observe também que, de acordo com a lei de combate à legalização de produtos adquiridos criminalmente, a obtenção de tal empréstimo no valor de 600.000 rublos ou mais está sujeita ao controle obrigatório do estado (artigo 6 lei federal de 07.08.2001 nº 115-FZ “Sobre o combate à legalização (lavagem) do produto do crime e ao financiamento do terrorismo”).
Ajuda gratuita. Este método é adequado para pessoas que estão sempre prontas para se despedir do valor transferido. Para que a organização não pague imposto de renda sobre os recursos recebidos, o fundador deve ter mais de 50% do capital autorizado.
Contribuição ao capital autorizado. A forma mais problemática, pois está associada a uma alteração nos documentos constitutivos.
Distribuição de custos, transferência de mercadorias dentro do grupo
Freqüentemente, empresas separadas em diferentes entidades legais estão próximas. As vantagens de tal arranjo são óbvias: você pode alugar um escritório, ter um depósito, usar as mesmas máquinas, envolver funcionários de uma empresa para trabalhar em outra. Mas como organizar as operações internas? Claro, os departamentos financeiro e jurídico desenvolverão um esquema completo dessa interação para você, aqui consideraremos apenas ideias para organizar processos.
Cada empresa deve alocar seus custos. Muitas vezes isso é difícil de fazer, pois é difícil encontrar um critério para tal isolamento. Com base em nossa própria experiência, podemos aconselhar as seguintes formas de compartilhar custos: por lucro, por volume de produção, por tempo. Por exemplo, estabeleça que os representantes da empresa trabalhem em turnos na máquina. A programação pode ser dividida tanto por horas quanto por dias.
Ou outra situação. No grupo de empresas uma espaço do armazém propriedade de uma empresa de manufatura. Os produtos manufaturados são armazenados no mesmo depósito. Nesse caso, é conveniente fazer um contrato de arrendamento entre as empresas comerciais e industriais de uma parte do armazém. O mesmo pode ser feito com o espaço do escritório.
Existem situações em que, ao transferir produtos para uma pessoa jurídica de um grupo de empresas, as empresas estabelecem preços baixos ou altos (isso é benéfico quando uma das organizações está localizada em tratamento especial tributação). No entanto, existe o risco de os funcionários do IFTS considerarem tais transações inválidas e cobrarem impostos adicionais, reconhecendo os empreendimentos como coligados (interdependentes).
Se o grupo de empresas não foi criado para economizar impostos devido à redistribuição de recursos, as empresas trabalharão entre si apenas a preços de mercado. Ou seja, absolutamente nos mesmos termos de qualquer cliente terceirizado. Afinal, mesmo que forneçamos a algum parceiro descontos significativos, Diretor geral surge imediatamente a pergunta: “Vale a pena trabalhar com um cliente assim quando existe outro com o qual você pode obter um grande lucro?”. Acreditamos que é mais lógico trabalhar a preços de mercado e nas mesmas condições que se aplicam em cooperação com outros clientes. Além disso, a orientação de qualquer empresa para um cliente, ainda que muito grande, introduz grandes riscos no funcionamento estável do empreendimento. Ao expandir o círculo de clientes, obtemos não apenas maior estabilidade, mas também a oportunidade de obter maiores lucros.
Observação!
Em acordos entre empresas amigas, existe a possibilidade de o fisco as reconhecer como pessoas interdependentes, até porque o Código Tributário permite que os tribunais decidam se a relação entre os participantes da operação pode afetar seus resultados.
Se comprovada a dependência, o fisco não deixará de recalcular os preços das transações para fins fiscais, com base nos preços de mercado. No entanto, como mostra a prática, é bastante difícil para os funcionários provar que uma empresa vende seus produtos a preços reduzidos.
O fato é que atualmente não existe um método padrão para calcular preço de mercado. Por segurança, aconselho as empresas amigas a justificar adequadamente os descontos nas mercadorias (por exemplo, fornecê-los na política de marketing da empresa).
Motivação e controle
Assim, a formalização da prestação de serviços, execução de trabalhos ou venda de produtos entre empresas independentes segue o seguinte esquema: a empresa fornecedora emite faturas e o cliente paga-as. Mas, inicialmente, essa abordagem pode causar insatisfação nos chefes dos departamentos, pois eles terão que monitorar a documentação correta e a execução de todas as operações.
É aqui que uma boa motivação é importante. O principal é mostrar visualmente a cada gerente que, com essa abordagem, você pode não apenas economizar, mas também ganhar dinheiro, e usar parte do lucro em bônus aos funcionários ou no desenvolvimento da empresa. Este é um excelente incentivo que incentiva os diretores das empresas a obter resultados - reduzir custos.
Com essa estrutura de negócios, não há problemas de controle, pois o proprietário pode rastrear facilmente qual dos empreendimentos está funcionando mal. Além disso, pode-se avaliar a efetividade de uma empresa iniciar suas operações em qualquer mercado a partir de diversos critérios: tempo para atingir determinados volumes, indicadores de lucratividade, etc. É claro que deve ser estabelecido um sistema de relatórios gerenciais. Bem, se a empresa alocar a contabilidade para uma empresa independente, os fluxos financeiros ficarão ainda mais transparentes. E esta é uma das principais condições para o desenvolvimento dinâmico dos negócios.
Para alguns, tudo o que foi discutido parecerá complicado, confuso e muito difícil na implementação real. No entanto, com a concorrência acirrada e crescente de ano para ano, na qual as empresas precisam trabalhar, o controle constante e a redução de custos podem permitir que uma empresa se desenvolva, obtenha lucro e entre em novos mercados.
Citação A delegação é uma das competências gerenciais mais significativas e ao mesmo tempo complexas. Este é todo um sistema de ações. Afinal, para delegar efetivamente, você precisa ser capaz de tomar decisões, formular claramente uma tarefa, entrar em contato emocional com um subordinado, motivá-lo e controlar o andamento da tarefa. Maria Urban Do que trata o livro A gestão é por vezes chamada a arte de fazer o trabalho com as mãos dos outros. Em grande parte, isso é verdade, porque a delegação de autoridade - a distribuição de tarefas entre departamentos e funcionários do departamento - é um dos conceitos centrais da administração. Mas, na prática, a transferência de até mesmo uma pequena parte das tarefas e funções do líder para os subordinados costuma causar dificuldades. Os chefes têm medo de perder o poder e os funcionários não querem assumir responsabilidades. Como delegar autoridade sem temer pelo sucesso do caso e sem causar resistência dos funcionários? Neste livro, o leitor encontrará respostas para essas e outras perguntas. Como...
Você está segurando em suas mãos o livro "Salários em condições modernas", que saiu em sua décima terceira edição, que mostra um interesse contínuo em questões salariais. Neste livro você encontrará informações completas sobre a organização de salários, cálculo de ganhos com várias formas pagamento, as regras para estabelecer sobretaxas e abatimentos, etc. As questões tributárias são consideradas em detalhes indivíduos e folha de pagamento dos funcionários. Todos os exemplos relacionados à folha de pagamento, descontos, abonos, adicionais, compensações, etc. são apresentados com links para um documento contendo as normas acima. Para realizar as tarefas de contabilidade de mão de obra e salários, o contador de uma empresa precisa conhecer as disposições da legislação trabalhista sobre contratação, celebração de contratos trabalhistas ou civis com funcionários, procedimento para compilação e uso de documentos contábeis pessoal- este é o tema do livro "Registro de trabalho ...
A folha de pagamento é uma das áreas mais importantes da contabilidade em qualquer organização. Muita atenção é dada às questões de regulamentação e regulamentação legal condições e procedimento de remuneração dos empregados e mecanismos financeiros e econômicos de cálculo de salários e demais retribuições sociais e trabalhistas. Divulgada a ordem de inscrição relações de trabalho e regulamentação dos sistemas e formas de remuneração. São considerados os fundamentos e procedimentos para deduções de salários e impostos, bem como acordos com funcionários por transferência, demissão, etc. O manual responde a questões práticas relacionadas com a regulamentação das relações laborais, cálculo e pagamento de salários e concessão de benefícios laborais.
Uma das áreas mais importantes da contabilidade em cada organização são os salários, pois determinam em grande parte o custo de produção. O livro oferecido ao leitor fala sobre os sistemas e métodos de remuneração, sobre o procedimento de preenchimento de documentos, bem como sobre os pagamentos que compõem o salário. Dirigido a contadores, auditores, chefes de organizações, estudantes de universidades e faculdades econômicas.
O livro ajudará os contadores a entender todas as complexidades da contabilidade atual e tributária dos salários, bem como as nuances de sua regulamentação legal. A publicação trata das questões de registro das relações trabalhistas, organização da remuneração, folha de pagamento e registro de seu pagamento. É dada especial atenção às deduções salariais (impostos, em execução, por casamento, etc.). Um capítulo separado do livro é dedicado aos benefícios do seguro social do estado e ao novo procedimento para seu cálculo e pagamento.
As questões de organização de salários são relevantes para qualquer empregador e para cada empregado. A legislação vigente prevê a necessidade de cálculo do salário pelo trabalho prestado e horas trabalhadas, para manter o salário médio do empregado, e atribuir-lhe benefícios em alguns casos em que o empregado não trabalhou efetivamente. Além disso, o procedimento para sua tributação depende do tipo, tamanho e outras condições de pagamento. Erros nos cálculos, no cálculo de impostos, no registro e pagamento de salários levam tanto a disputas com os próprios funcionários quanto a reclamações e sanções de inspeções do trabalho, autoridades fiscais, fundo de pensão RF e RF FSS. O livro discute as principais abordagens para a formação de um sistema de remuneração em uma organização e exemplos práticos de cálculo de vários pagamentos a favor dos funcionários. O autor não se limita a descrever uma abordagem tradicionalmente estabelecida ou proposta por órgãos oficiais para a resolução de questões contenciosas, mas cita ...
Pela primeira vez na literatura econômica, é feita uma análise da dinâmica de várias formas de salários para 1991-2001. Esta análise é realizada em conjunto com o estudo da dinâmica de outros indicadores. É realizada uma análise abrangente da cronologia, dinâmica e problemas salariais em termos anuais e mensais, bem como na vertente setorial. Muita atenção é dada à análise da dinâmica dos indicadores relativos, aos problemas de diferenciação salarial. Os problemas de salários no setor público são considerados. Para economistas teóricos, professores, alunos e pós-graduandos; pode ser usado em cursos de macroeconomia, economia do trabalho, teoria dos processos transformacionais, economia nacional, economia do setor público, etc.
O livro trata de questões como: nível e qualidade de vida da população, métodos de medição; essência, conteúdo, implementação politica social, provisão de pensões, geração de renda de vários tipos atividade e política do estado nesta área, modelagem de sistemas modernos de remuneração do trabalho; características da política de rendimentos e salários no países estrangeiros e outros.O livro tenta cobrir completamente os vastos problemas do padrão de vida. O livro-texto destina-se a alunos e professores de especialidades econômicas de universidades, alunos de escolas de administração e administração e pesquisadores. Também é de interesse para uma ampla gama de economistas, gestores econômicos, funcionários de governos estaduais e locais, sindicatos, serviços de emprego, empresas e organizações.
guia práticoé uma obra que conjuga eficazmente as questões da regulamentação legal das condições e do procedimento de remuneração dos trabalhadores e dos mecanismos financeiros e económicos de cálculo das remunerações e outras prestações sociais e laborais. O manual revela o procedimento para formalizar as relações de trabalho e regular as questões remuneratórias, o sistema e as formas de remuneração, os fundamentos e o procedimento das deduções salariais, o procedimento para a tributação dos salários e a compilação das demonstrações financeiras, o procedimento para os acordos com trabalhadores por transferência e despedimento , etc Além disso, o manual divulga os tipos de infrações mais relevantes por parte do empregador direitos trabalhistas empregados, inclusive para salários, e são dados mecanismos para proteger os direitos violados por um empregado com a aplicação de medidas de responsabilidade ao empregador previstas em lei. Para melhorar a eficiência de assimilação do material apresentado no livro, são fornecidos links para o regulamento legal ...
A monografia dá continuidade a uma série de publicações anteriores do Centro de Estudos do Trabalho (CETI) da Escola Superior de Economia da Universidade Estadual, dedicadas a " modelo russo mercado de trabalho", e oferece análise complexa formação de salários na Rússia pós-soviética. O livro examina a dinâmica do valor trabalhadores e revela as características dos mecanismos institucionais de formação salarial em economia russa. Vários aspectos da diferenciação salarial são analisados de forma específica e detalhada: entre homens e mulheres; funcionários dos setores público e comercial; titulares de educação diferenciada; residentes de diferentes regiões; profissões; trabalhadores com diferentes contratos de trabalho. A diferenciação é analisada usando métodos econométricos modernos e usando grandes matrizes de microdados. Para economistas e sociólogos, especialistas na área de relações trabalhistas e políticas sociais. A monografia pode ser usada como guia de estudo ensinando assim...
Existem dois tipos de grupos: formais e informais. Ambos os tipos de grupos são importantes para a organização e fornecem grande influência sobre os membros da organização.
Grupos formais são geralmente distinguidos como divisões estruturais em uma organização. Eles têm um líder formalmente nomeado, uma estrutura formalmente definida de funções, cargos e cargos dentro do grupo, bem como funções e tarefas formalmente atribuídas.
Grupos informais são criados não por ordens executivas e resoluções formais, mas por membros da organização de acordo com suas simpatias mútuas, interesses comuns, os mesmos hobbies, hábitos, etc.
A organização é uma categoria social e ao mesmo tempo um meio para alcançar objetivos. É um lugar onde as pessoas constroem relacionamentos e interagem. Portanto, em cada organização formal há um complexo entrelaçamento de grupos e organizações informais que se formaram sem a intervenção da administração. Essas associações informais geralmente têm um forte impacto no desempenho e na eficácia organizacional.
Embora as organizações informais não sejam criadas pela vontade da administração, elas são um fator com o qual todo líder deve contar, porque tais organizações e outros grupos podem ter uma forte influência no comportamento dos indivíduos e no comportamento de trabalho dos funcionários. Além disso, por melhor que o líder desempenhe suas funções, é impossível determinar quais ações e atitudes serão necessárias para atingir os objetivos de uma organização no futuro. O gerente e o subordinado geralmente precisam interagir com pessoas fora da organização e com unidades fora de sua subordinação. As pessoas não serão capazes de realizar suas tarefas com sucesso se não conseguirem a interação adequada de indivíduos e grupos dos quais dependem suas atividades. Para lidar com tais situações, o gerente deve entender qual o papel que este ou aquele grupo desempenha em uma determinada situação e qual o lugar que o processo de liderança ocupa nela.
Um de condições necessárias a eficácia da gestão é também a capacidade de trabalhar em pequenos grupos, como vários comitês ou comissões criados pelos próprios líderes, e a capacidade de construir relacionamentos com seus subordinados diretos.
Uma pessoa precisa se comunicar com sua própria espécie e, aparentemente, fica feliz com essa comunicação. A maioria de nós busca ativamente a interação com outras pessoas. Em muitos casos, nossos contatos com outras pessoas são curtos e insignificantes. No entanto, se duas ou mais pessoas passam bastante tempo próximas umas das outras, elas gradualmente se tornam psicologicamente conscientes da existência uma da outra. O tempo necessário para tal consciência, e o grau de consciência, depende muito da situação e da natureza do relacionamento das pessoas. No entanto, o resultado de tal consciência é quase sempre o mesmo. A percepção de que os outros pensam neles e esperam algo deles faz com que as pessoas mudem de alguma forma seu comportamento, confirmando assim a existência de relações sociais. Quando tal processo ocorre, uma reunião aleatória de pessoas torna-se um grupo.
Cada um de nós pertence a muitos grupos ao mesmo tempo. Alguns grupos têm vida curta e sua missão é simples. Quando a missão é concluída, ou quando os membros do grupo perdem o interesse nela, o grupo se desfaz. Um exemplo de tal grupo seria vários alunos que se reúnem para estudar para um próximo exame. Outros grupos podem existir por vários anos e fornecer influência significante em seus membros ou mesmo no ambiente externo. Um exemplo de tais grupos pode ser associações de adolescentes em idade escolar.
De acordo com Marvin Shaw, "um grupo são duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras de tal forma que cada pessoa influencia as outras e é simultaneamente influenciada por outras pessoas".
grupos formais. Com base na definição de Shaw, uma organização de qualquer tamanho pode ser considerada composta por vários grupos. A administração cria grupos por conta própria quando divide o trabalho horizontalmente (divisões) e verticalmente (níveis de administração). Cada um dos muitos departamentos grande organização pode haver uma dúzia de níveis de controle. Por exemplo, a produção em uma fábrica pode ser dividida em divisões menores - usinagem, pintura, montagem. Essas produções, por sua vez, podem ser subdivididas. Por exemplo, o pessoal de produção envolvido no processamento mecânico pode ser dividido em 3 equipes diferentes de 10 a 16 pessoas, incluindo encarregados. Assim, uma grande organização pode consistir literalmente em centenas ou mesmo milhares de pequenos grupos. Esses grupos, criados pela vontade da direção em organizar o processo produtivo, são chamados de grupos formais. Por menores que sejam, são organizações formais cuja função primordial em relação à organização como um todo é realizar tarefas específicas e alcançar objetivos específicos e específicos. Existem três tipos principais de grupos formais em uma organização: grupos de liderança; grupos de produção; comitês.
O grupo de comando (subordinado) do líder é formado pelo líder e seus subordinados diretos, que, por sua vez, também podem ser líderes. O presidente da empresa e os vice-presidentes seniores são um típico grupo de equipe. Outro exemplo de um grupo subordinado de comando é o capitão de um avião, co-piloto e engenheiro de vôo.
O segundo tipo de grupo formal é o grupo de trabalho (alvo). Geralmente consiste em indivíduos trabalhando juntos na mesma tarefa. Embora tenham um líder comum, esses grupos diferem do grupo de comando por terem muito mais autonomia para planejar e executar seu trabalho. Nessas empresas, a administração acredita que os grupos-alvo estão derrubando barreiras de desconfiança entre gerentes e trabalhadores. Além disso, ao dar aos trabalhadores a oportunidade de pensar e resolver seus próprios problemas de produção, eles podem atender às necessidades dos trabalhadores de nível superior.
O terceiro tipo de grupo formal, o comitê, será discutido a seguir.
Todos os grupos de comando e trabalho, bem como os comitês, devem trabalhar de forma eficaz - como uma única equipe bem coordenada. Não é mais necessário argumentar que a gestão eficaz de cada grupo formal dentro de uma organização é crítica. Esses grupos interdependentes são os blocos de construção que compõem a organização como um sistema. A organização como um todo será capaz de cumprir efetivamente suas tarefas globais apenas se as tarefas de cada uma de suas unidades estruturais forem definidas de forma a apoiar as atividades umas das outras. Além disso, o grupo como um todo influencia o comportamento do indivíduo. Assim, quanto melhor o gerente entender o que é o grupo e os fatores de sua eficácia, e quanto melhor ele conhecer a arte da gestão eficaz do grupo, mais provavelmente ele será capaz de aumentar a produtividade desta unidade e da organização como um todo. .
grupos informais. Apesar de as organizações informais não serem criadas pela vontade da liderança, elas são uma força poderosa que, sob certas condições, pode realmente se tornar dominante na organização e anular os esforços da liderança. Além disso, as organizações informais tendem a se interpenetrar. Alguns líderes geralmente não sabem que eles próprios são afiliados a uma ou mais dessas organizações informais.
Muito antes da pesquisa teórica de Maslow sobre o tema da necessidades humanas O Experimento Hawthorne forneceu evidências de que é necessário levar em conta as relações sociais entre os funcionários. O Estudo de Hawthorne aplicou sistematicamente as ciências do comportamento humano à eficácia organizacional pela primeira vez. Demonstrou o fato de que, além das necessidades econômicas dos autores anteriores, os trabalhadores também têm necessidades sociais. A organização passou a ser vista como mais do que um arranjo lógico de trabalhadores realizando tarefas inter-relacionadas. Os teóricos e profissionais da administração perceberam que a organização também é sistema social, onde os indivíduos interagem, formais e grupos informais. Referindo-se ao estudo de Hawthorne, os teóricos da administração Scott e Mitchell escreveram: “Esses estudiosos apresentaram um caso convincente de que, de acordo com a teoria clássica, mesmo em organizações bem projetadas, pequenos grupos e indivíduos podem aparecer cujo comportamento não se encaixa no racional do ponto de vista de um economista. enquadramento".
Claro, pode-se criticar a metodologia do Hawthorne Study, mas ainda assim, graças principalmente à pesquisa nas ciências comportamentais, agora temos uma compreensão muito mais clara da natureza e da dinâmica dos grupos formais e informais no coletivo de trabalho.
Desenvolvimento das organizações informais e suas características. A organização formal é criada pela vontade da liderança. Mas uma vez criado, também se torna um ambiente social onde as pessoas interagem de maneiras que não são ditadas pela administração. Pessoas de diferentes subgrupos se socializam durante o café, durante as reuniões, no almoço e depois do trabalho. Das relações sociais nascem muitos grupos amigos, grupos informais, que juntos representam organização informal.
Uma organização informal é um grupo formado espontaneamente de pessoas que interagem regularmente para atingir um objetivo específico. Assim como nas organizações formais, esses objetivos são a razão da existência de uma organização informal. É importante entender que em uma grande organização existe mais de uma organização informal. A maioria deles está frouxamente conectada em uma espécie de rede. Portanto, alguns autores acreditam que uma organização informal é, em essência, uma rede de organizações informais. O ambiente de trabalho é especialmente favorável para a formação desses grupos. Devido à estrutura formal da organização e seus objetivos, as mesmas pessoas costumam se reunir todos os dias, às vezes por muitos anos. Pessoas que de outra forma dificilmente se encontrariam são muitas vezes forçadas a passar mais tempo na companhia de seus colegas do que em sua própria família. Além disso, a natureza das tarefas que executam, em muitos casos, faz com que eles se comuniquem e interajam com frequência. Os membros da mesma organização dependem uns dos outros em muitos aspectos. resultado natural este intenso interação socialé o surgimento espontâneo de organizações informais.
As organizações informais têm muito em comum com as organizações formais nas quais estão inseridas. Eles são de alguma forma organizados da mesma forma que as organizações formais - eles têm uma hierarquia, líderes e tarefas. Organizações espontâneas (emergentes) também possuem regras não escritas chamadas normas que servem como padrões de comportamento para os membros da organização. Essas normas são apoiadas por um sistema de recompensas e sanções. A especificidade é que a organização formal foi criada de acordo com um plano premeditado. A organização informal é antes uma resposta espontânea a necessidades individuais não atendidas.
A estrutura e o tipo de organização formal são construídos pela administração conscientemente por meio do design, enquanto a estrutura e o tipo de organização informal surgem como resultado da interação social. Descrevendo o desenvolvimento de organizações informais, Leonard Seilis e George Strauss dizem: “Os funcionários formam grupos amigáveis com base em seus contatos e interesses comuns, e esses grupos surgem da própria vida desta organização. No entanto, uma vez formados esses grupos, eles começam a viver própria vida, quase completamente divorciados do processo de trabalho com base no qual surgiram. É um processo dinâmico e autogerador. Os funcionários, unidos pela estrutura de uma organização formal, interagem uns com os outros. O aumento da interação contribui para o surgimento de sentimentos amigáveis em relação aos outros membros do grupo. Por sua vez, esses sentimentos formam a base para um número cada vez maior de atividades diversas, muitas das quais não estão na descrição do trabalho: jantar juntos, fazer trabalho para um amigo, brigar com quem não faz parte do grupo, jogar com números em cheques de dinheiro etc. Essas interações aprimoradas contribuem para a construção de laços interpessoais mais fortes. Então o grupo começa a representar algo mais do que uma simples coleção de pessoas. ela cria formas tradicionais desempenho de certas ações - um conjunto de características estáveis difíceis de mudar. O grupo torna-se uma organização."
Por que as pessoas ingressam em organizações? As pessoas geralmente sabem por que se juntam a organizações formais. Via de regra, ou desejam cumprir os objetivos da organização, ou precisam ser recompensados na forma de renda, ou são guiados por considerações de prestígio associadas ao pertencimento a esta organização. As pessoas também têm motivos para ingressar em grupos e organizações informais, mas muitas vezes não os percebem. Como mostrou o Experimento de Hawthorne, pertencer a grupos informais pode proporcionar às pessoas benefícios psicológicos não menos importantes para elas do que o salário que recebem. As razões mais importantes para ingressar em um grupo são: sentimento de pertencimento, assistência mútua, proteção mútua, comunicação próxima e interesse.
Afiliação. A primeira razão para ingressar em um grupo informal é satisfazer a necessidade de um sentimento de pertencimento, uma de nossas necessidades emocionais mais fortes. Mesmo antes do Experimento Hawthorne, Elton Mayo descobriu que as pessoas cujos empregos as impedem de fazer e manter contatos sociais tendem a ficar insatisfeitas. Outros estudos mostraram que a associação e o apoio ao grupo estão fortemente associados à satisfação do funcionário. E ainda, apesar do fato de que a necessidade de pertencer é amplamente reconhecida, a maioria das organizações formais priva deliberadamente as pessoas de oportunidades de contato social. Portanto, os trabalhadores são frequentemente forçados a recorrer a organizações informais para obter esses contatos.
Ajuda. Idealmente, os subordinados devem sentir-se à vontade para recorrer a seus superiores diretos em busca de conselhos ou para discutir seus problemas. Se isso não acontecer, o chefe deve examinar cuidadosamente seu relacionamento com seus subordinados. Em qualquer caso, certo ou errado, muitas pessoas acreditam que seu chefe em uma organização formal pensará mal delas se perguntarem como podem fazer um determinado trabalho. Outros têm medo de críticas. Além disso, toda organização tem muitas regras não escritas que tratam de questões procedimentais e de protocolo menores, como a duração da pausa para o café, como o chefe deve tratar conversas e piadas, como se vestir para obter a aprovação de todos e até que ponto essas regras são obrigatórios. É claro que o funcionário ainda vai pensar se vale a pena pedir ajuda às autoridades em todas essas questões. Nestas e noutras situações, muitas vezes as pessoas preferem recorrer à ajuda dos colegas. Por exemplo, é mais provável que um novo trabalhador na produção peça a outro trabalhador que lhe explique como realizar esta ou aquela operação. Isso leva ao fato de que os novos trabalhadores também tendem a participar de um grupo social já formado, onde existem trabalhadores experientes. Receber ajuda de um colega é benéfico para ambos: aquele que recebeu e aquele que prestou. Como resultado da ajuda, aquele que dá adquire prestígio e auto-respeito, e aquele que recebe adquire a orientação necessária para a ação. Assim, a necessidade de ajuda leva ao surgimento de uma organização informal.
Proteção. As pessoas sempre souberam que a força está na união. Uma das principais razões que levaram os povos pré-históricos a se unirem em tribos foi a proteção adicional contra as manifestações hostis de seu ambiente externo. A percepção da necessidade de proteção continua a ser uma razão importante para as pessoas aderirem a certos grupos. Embora hoje em dia seja muito raro falar da existência de um perigo físico real no local de trabalho, os primeiros sindicatos surgiram em grupos sociais que se reuniam em bares e discutiam suas reivindicações às autoridades. Ainda hoje, membros de organizações informais de base protegem uns aos outros de regras prejudiciais. Eles podem, por exemplo, unir forças para protestar contra condições de trabalho prejudiciais. Não é de surpreender que essa função protetora se torne ainda mais importante quando os superiores não são confiáveis.
Às vezes, os gerentes também formam organizações informais para proteger seus colegas. Seu objetivo geralmente é proteger sua zona de intrusão por outras partes da organização.
O problema das organizações informais também indica a necessidade de integrar os objetivos dos departamentos e direcionar esforços em benefício da organização como um todo.
Comunicação. As pessoas querem saber o que está acontecendo ao seu redor, especialmente se isso afeta seu trabalho. E, no entanto, em muitas organizações formais, o sistema de contatos internos é bastante fraco e, às vezes, a administração oculta deliberadamente certas informações de seus subordinados. Portanto, uma das razões importantes para pertencer a uma organização informal é o acesso a um canal informal de recebimento de informações - boatos, fofocas e outras informações que não vêm de fontes oficiais ou passam muito lentamente pelos canais formais. Isso pode satisfazer as necessidades de proteção psicológica e pertencimento do indivíduo, além de proporcionar-lhe um acesso mais rápido às informações de que necessita para trabalhar.
Comunicação próxima e simpatia. Muitas vezes, as pessoas se juntam a grupos informais simplesmente para estar mais perto daqueles de quem gostam. Por exemplo, funcionários de departamentos ou engenheiros geralmente trabalham em salas grandes onde não há divisórias entre as mesas. Essas pessoas têm muito em comum e gostam umas das outras, em parte porque fazem trabalhos semelhantes. Assim, podem sair para almoçar juntos, conversar sobre trabalho e assuntos pessoais durante os coffee breaks, ou pedir a seus superiores um aumento de salário e melhores condições de trabalho. No trabalho, as pessoas tendem a interagir com as pessoas ao seu redor. As pessoas geralmente são atraídas por aqueles que acham que podem satisfazer suas necessidades de pertencimento, competência, proteção, respeito e assim por diante.
O principal objeto de estudo em administração são as organizações planejadas e criadas conscientemente - organizações formais. Freqüentemente, a etapa final na formação de tais organizações é o registro no estado.
O registro formal é:
Um meio, uma ferramenta para atingir os objetivos da organização e de seus participantes, atendendo suas necessidades;
Um ambiente onde os membros de uma organização formal interagem.
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos interagindo e influenciando-se mutuamente.
A organização inclui vários grupos. A organização tem estrutura complexa que inclui várias divisões. Seus coletivos também são grupos. O número e a composição dos grupos, seu número são determinados pelas principais características da organização, pelas condições de seu funcionamento.
Uma base importante para a classificação dos grupos é a forma como eles surgem. De acordo com esta base, distinguem-se grupos formais e informais.
Um grupo formal é um grupo formado especificamente pela administração por meio de um processo organizacional. Sua finalidade é geralmente realizar um trabalho específico.
Os principais tipos de grupos formais são:
1. Grupo do líder, incluindo o líder e seus subordinados diretos.
2. Trabalho (grupo-alvo). Também tem um líder, mas os membros do grupo têm mais amplas oportunidades na determinação de abordagens para resolver o problema. Isso permite que os membros do grupo satisfaçam a necessidade de níveis mais altos.
3. Comissões - grupos nos quais são delegados poderes para resolver um problema específico. Os comitês tomam decisões coletivamente.
Grupos informais - surgem espontaneamente no processo de funcionamento da organização de um grupo de pessoas que interagem regularmente entre si.
Uma organização informal é uma série de grupos informais que interagem.
Grupos formais e informais são contemporâneos da organização. No entanto, inicialmente apenas grupos formais foram estudados.
O ponto de partida para o estudo dos grupos informais foram os experimentos de E. Mayo. No processo de sua implementação, uma nova qualidade de comunicação não apenas se manifestou, mas também foi estudada. As pessoas agiam tanto como membros dos grupos formais dessa organização quanto como participantes do experimento. O interesse em sua realização, a novidade das condições, o aumento e até a atenção excessiva aos participantes levaram a um aumento acentuado na eficiência de seu trabalho. Um aspecto importante do experimento foi a mudança na forma de controle dos performers. Dar-lhes mais liberdade na tomada de decisões levou à constatação da responsabilidade social pelos resultados de suas atividades.
No decorrer dos experimentos, foi planejado fazer uma avaliação, para determinar os valores-limite dos fatores tradicionais de crescimento da eficiência levados em consideração na organização da motivação - condições e organização do trabalho, formas e valores de remuneração, tipos e formas de adicional remuneração. Na verdade, houve mudanças durante o experimento relações interpessoais surgiram grupos informais. Nesses grupos, os membros da organização satisfizeram suas necessidades de pertencimento (participantes do experimento), obtenção de ajuda (da administração, organizadores do experimento), comunicação (com os participantes, organizadores do experimento, líderes da organização), proteção.
As principais características das organizações informais são:
1. Implementação de controle informal por meio do estabelecimento e manutenção de normas de comunicação, comportamento, uso de medidas, sanções.
2. Atitude em relação à mudança, incluindo:
a) resistência à mudança, pois, por exemplo, a chegada de um novo líder levará ao surgimento de novos favoritos; nova tecnologia causará mudanças na estrutura da equipe, possível perda de empregos;
b) avaliação inadequada das consequências das mudanças, subestimação das próprias habilidades adaptativas, idéias superestimadas sobre os requisitos.
3. A presença de líderes informais que diferem do líder principalmente no mecanismo de sua nomeação. Entretanto, o líder (líder formal) e o líder informal têm muito em comum quanto aos meios de influenciar o grupo ou organização.
A nomeação de um líder informal é determinada principalmente pelo grau de correspondência entre os sistemas de valores do grupo e do líder, bem como pela ajuda do líder na consecução dos objetivos do grupo, sua preservação e fortalecimento.
A gestão de uma organização informal é realizada ao longo da seguinte cadeia:
Criação de uma organização formal, incluindo a definição do sistema de valores dos membros da organização, os objetivos e as atividades da organização necessárias para atingir seus objetivos;
Resolver tarefas específicas que garantam o alcance dos objetivos;
Interação entre os executantes no processo de resolução de problemas;
Formação de um ambiente de comunicação para os executores que afeta o desempenho das tarefas, a consecução dos objetivos da organização;
O impacto do ambiente de comunicação, bem como os objetivos da organização sobre os interesses dos membros da organização formal, a satisfação de suas necessidades;
A emergência de grupos informais que influenciam a consecução dos objetivos de uma organização formal;
O surgimento do líder de um grupo informal, refletindo o sistema de valores dos membros do grupo, garantindo o alcance dos objetivos do grupo (preservação e fortalecimento do grupo, proteção de seus membros);
Possível impacto negativo grupos informais para atingir os objetivos das organizações formais. Pode ser resistência à mudança. Isso também é facilitado pela falta ou falta de confiabilidade das informações, rumores sobre as possíveis consequências negativas das mudanças (perda de emprego, exigência de aumento do nível de requisitos de qualificação, diminuição dos rendimentos, etc.). É claro que, nessas condições, os trabalhadores estão tentando encontrar proteção reunindo-se em grupos informais.
Em tal situação, o chefe da organização formal deve:
Faça uma avaliação objetiva do grupo informal, suas atividades;
Ter em conta (se possível) as propostas dos membros do grupo informal;
Tomar decisões tendo em conta o seu impacto no grupo informal e a influência deste grupo na organização formal, os seus objetivos;
Envolver membros de grupos informais na tomada de decisões;
Disseminar prontamente informações precisas.
A principal forma de trabalho de um grupo formal é a assembléia geral, onde são tomadas as decisões.
A eficácia das atividades dos grupos é determinada por uma série de fatores.
1. Tamanho ideal grupos, levando em consideração as características da organização. No grandes números grupos, é dividido em subgrupos.
2. Composição do grupo. Com tempo limitado para resolver o problema, usando o procedimento de votação para tomada de decisão, é aconselhável ter uma composição homogênea (por exemplo, de representantes da mesma especialidade). Para revisão por pares projeto, é possível criar um grupo com composição heterogênea.
3. Normas de grupo. A sua implementação permite contar com o apoio do grupo. Da variedade de fundamentos para a classificação das normas, destacam-se: a atitude perante a gestão da organização e a apresentação de informação objetiva; a importância de pertencer a uma organização e trabalho coletivo; atitude em relação à inovação; proteção contra ameaças do ambiente externo.
4. A coesão do grupo, a coordenação de seus objetivos com os objetivos da organização (por exemplo, organização de círculos de qualidade, recreação conjunta, etc.).
Um aspecto negativo da coesão pode ser a unanimidade do grupo, a supressão de seus pontos de vista por membros individuais do grupo para não cair fora do grupo. A unidade pode crescer em unidade. Sem uma variedade de opções, o desejo de autoaperfeiçoamento é enfraquecido.
5. O conflito, como outro pólo de coesão, sobretudo na presença de conflitos destrutivos.
6. Status dos membros do grupo: cargo oficial; sinais formais (título do cargo, tamanho do gabinete, etc.); experiência; erudição geral; treinamento profissional.
7. Os papéis dos membros do grupo, incluindo os destinatários (seleção de tarefas, distribuição de recursos e manutenção da vida dos grupos).
É necessário entender bem as características do surgimento e desenvolvimento de e. O gestor moderno deve entender a importância da existência de grupos informais. Ele deve se esforçar para garantir uma interação próxima entre as organizações formais e informais, uma vez que as organizações informais interagem dinamicamente com as organizações formais, influenciam a qualidade do desempenho do trabalho e as atitudes das pessoas em relação ao trabalho e aos superiores.
Os problemas associados às organizações informais incluem ineficiência, disseminação de falsos rumores e tendência a resistir à mudança. Os benefícios potenciais incluem maior comprometimento com a organização, alto espírito de trabalho em equipe. Os mais altos são observados nos casos em que as normas do grupo excedem as estabelecidas oficialmente. Para lidar com os problemas potenciais e capturar os benefícios potenciais da organização informal, a administração deve reconhecer e trabalhar com a organização informal, ouvir as opiniões dos líderes informais e membros do grupo, considerar a eficácia das decisões da organização informal, permitir que os grupos informais participar da tomada de decisões e abafar rumores, fornecendo prontamente informações oficiais.
Conhecendo bem a dinâmica de grupo, a administração será capaz de administrar grupos formais com eficácia, conduzir reuniões eficazes e usar com sabedoria estruturas como comitês nas atividades de sua empresa.
O mecanismo de gestão pode ser representado como um determinado conjunto de regras que o chefe da organização deve aderir.
Regras básicas para gerir grupos informais:
1. Reconhecer a existência de uma organização informal.Uma das maiores e mais comuns dificuldades que dificultam a gestão eficaz de grupos e organizações informais é a opinião inicialmente negativa de seus líderes. Costumava-se supor que, para lidar com uma organização informal, basta destruí-la. No entanto, existe agora uma visão estabelecida de que uma organização informal pode ajudar uma organização formal a atingir seus objetivos. E sua destruição pode acarretar a destruição da organização formal. Portanto, a gestão deve reconhecer a organização informal, trabalhar com ela e não ameaçar sua existência.
2. Estudar os fatores que afetam a eficácia do funcionamento de grupos informais:Tamanho de banda. Um dos cientistas modernos Keith Davis acredita que o número preferencial de membros do grupo é de 5 pessoas. Esses grupos tomam decisões mais precisas do que aqueles fora desse tamanho. Em grupos menores, os membros estão preocupados com o fato de que sua responsabilidade pessoal pelas decisões é muito óbvia. Por outro lado, em grupos maiores, os membros podem achar difícil expressar suas opiniões na frente dos outros. Em geral, à medida que o tamanho de um grupo aumenta, a comunicação entre seus membros torna-se mais difícil e torna-se mais difícil chegar a um acordo sobre questões relacionadas às atividades do grupo e ao cumprimento de suas tarefas.
Composição do grupo. Aqui, composição significa grau de semelhança de personalidades e pontos de vista as abordagens que adotam na resolução de problemas. Se o grupo consistir em personalidades diferentes, isso promete maior eficiência do que se os membros do grupo tivessem pontos de vista semelhantes.
Normas do grupo. As normas adotadas pelo grupo têm forte influência no comportamento do indivíduo e na direção em que o grupo irá trabalhar: atingir os objetivos da organização ou resistir a eles.
Coesão do grupoé uma medida da atração dos membros do grupo entre si e para o grupo. Um grupo coeso é um grupo cujos membros são fortemente atraídos uns pelos outros e se consideram semelhantes. Como um grupo coeso funciona bem em equipe, um alto nível de coesão pode aumentar a eficácia do todo, se os objetivos de um e de outro forem consistentes entre si. Eles têm menos mal-entendidos, tensões, hostilidade e desconfiança, e sua produtividade é maior do que em grupos não coesos.
Conflito. Foi mencionado anteriormente que as diferenças de opinião geralmente levam a um trabalho em grupo mais eficiente. No entanto, também aumenta a probabilidade de conflito. Embora uma troca ativa de opiniões seja benéfica, ela também pode levar a disputas intragrupo e outras manifestações de conflito aberto, que são sempre prejudiciais.
Status dos membros do grupo. Membros de um grupo cujo status é suficientemente alto são capazes de exercer mais influência nas decisões do grupo do que membros de um grupo com status baixo. No entanto, isso nem sempre leva a uma maior eficiência.
Papel funcional dos membros do grupo. Existem dois tipos de orientação de função para criar um grupo que funcione bem. As funções de destino são distribuídas de forma a poder selecionar as tarefas do grupo e executá-las. Papéis de apoio implicam comportamentos que contribuem para a revitalização da vida e das atividades do grupo.
3. Desenvolver e colocar em prática métodos de gestão de grupos informais de forma a aproveitar os seus potenciais benefícios e reduzir os impactos negativos.Métodos para gerenciar grupos informais
O gerente de uma organização na gestão de grupos informais durante o funcionamento da organização pode aplicar vários métodos impacto.
Métodos para gerenciar grupos informais:
1. Consultas com gruposDiscussões em grupo também contribuem para fortalecer a cooperação em outros aspectos. Primeiro, eles permitem que o grupo e seus membros recebam parte do crédito pela tomada de uma decisão - um valor intangível que às vezes pode ser muito importante. grande importância. Em segundo lugar, eles satisfazem o desejo do grupo e de seus líderes de obter um certo status. Em terceiro lugar, as consultas geralmente melhoram o entendimento mútuo entre o grupo e a alta administração da organização.
2. Ensino e sugestãoAs organizações devem tentar convencer seu pessoal de que qualquer coisa que contribua para os objetivos da organização promoverá melhor os objetivos do indivíduo, mesmo que isso não seja óbvio em casos específicos. Ao organizar festas e eventos esportivos, uma organização pode tentar criar um sentimento de pertencimento entre seus funcionários. um grande família ". Algumas instituições tentam informar todos os seus funcionários sobre todas as decisões importantes e o que está por trás delas. Normalmente, essa técnica dá à pessoa a sensação de que faz parte da organização e que os sucessos dela são os sucessos dele.
3. Garantir a lealdade dos funcionários senioresDepois que a administração conquistou a lealdade de sua equipe de liderança, ela se torna a defensora do ponto de vista da organização diante de suas equipes. Um trabalhador líder não pode ser completamente imune às posições e demandas de funcionários subordinados. Sua propensão humana para estar em harmonia com seus subordinados só pode ser contrabalançada pela perspectiva de maior satisfação como compensação pela identificação com aqueles em uma posição superior.
4. Substituição do “gerente intermediário”Se não foi possível fidelizar o chefe da unidade, a instituição pode substituí-lo. No entanto, este método tem seus limites. Se conseguiu manter a lealdade do antigo líder, pode muito bem conseguir conquistar a lealdade do novo. O gerente, que não conhecia o trabalho anteriormente, é forçado a confiar fortemente no conselho profissional de seus subordinados. Ele está sob a mesma pressão da organização e dos grupos que seu antecessor. Ele se comunica com os subordinados todos os dias, a quem acaba começando a respeitar. Dificilmente é possível que tantas influências não afetem sua atitude.
5. Transferência de funcionários para outro local de trabalhoUm mecanismo promissor para fortalecer a lealdade dos membros da organização e fortalecer sua autoidentificação com a organização como um todo é a prática de transferências frequentes de funcionários de departamento para departamento. Esta prática, se estritamente e sabiamente seguida, provavelmente resultará em número significativo pessoas com uma ampla variedade de origens que promovem a autoidentificação com unidades organizacionais maiores - embora não haja razão para acreditar que tal prática destruirá completamente a fidelidade dos trabalhadores a grupos informais. Tais indivíduos, que se identificam amplamente com a organização, são chamados a se tornar uma espécie de corpo missionário da organização e servir como contrapeso às forças divisoras da identificação com um pequeno grupo.
6. Colocação de armáriosOutro mecanismo de influência é a distribuição correta dos armários. Já foi observado que os funcionários se reúnem e estabelecer relações informais com aqueles que trabalham ao seu lado com mais frequência do que com aqueles que trabalham remotamente. Portanto, a formação de um verdadeiro aparato de liderança de um departamento ou departamento pode ser facilitada colocando os gerentes em um só lugar ou em um andar.
7. Reconhecimento de líderes naturaisO mecanismo administrativo decisivo para controlar o comportamento do grupo é a identificação e gestão de líderes naturais. Todo líder deve saber quem é o líder em cada grupo informal e trabalhar com ele, incentivando aqueles que não interferem, mas contribuem para o alcance dos objetivos da organização. Quando o líder informal se opõe ao seu empregador, sua ampla influência pode minar a motivação e a satisfação no trabalho dos funcionários da organização formal.
8. Troca de informações na organizaçãoO processo de troca de informações nas organizações pode ser dividido condicionalmente em duas categorias: comunicação formal e informal.
O sistema de transmissão informal de informações é necessário, inevitável e às vezes irritante. Muitas vezes, permite que uma organização obtenha informações e se adapte às condições em mudança mais rapidamente do que por meio de procedimentos formais, mas também interrompe as relações formais de poder e dificulta a coordenação. Muitas vezes, as informações transmitidas informalmente são distorcidas e incorretas, uma vez que não estão sujeitas ao controle oficial.
O uso flexível de um sistema desenvolvido de transmissão formal e, mais importante, informal de informações permite que a organização execute suas tarefas de forma rápida e eficiente. Ao mesmo tempo, os funcionários podem alcançar a compreensão completa e a gestão da organização para obter maior influência sobre os grupos informais, o que não seria possível se houvesse apenas um sistema formal.