Qual é a diferença entre os modelos de gestão americanos e japoneses. Maneira industrial de organizar a produção. O estudo de métodos eficazes de gestão de pessoal nos dá ampla oportunidade de aplicá-los, desde que adaptados a condições específicas.
Ao considerar os modelos de gestão, geralmente se distinguem dois tipos: o japonês e o americano.
modelo de gestão japonês formada sob a influência de dois fatores:
- Desenvolvimento criativo da experiência estrangeira no domínio da organização e gestão;
- Preservação consistente das tradições nacionais.
Em conexão com o exposto, é interessante analisar os traços do caráter japonês. O mais importante deles: diligência, moderação e diplomacia, suscetibilidade ao novo, parcimônia.
O Japão é caracterizado por um compromisso com formas coletivas de organização (grupismo). A natureza coletiva do trabalho requer a capacidade de se relacionar com as pessoas. A experiência de vida também é muito valorizada, grande atenção é dada desenvolvimento espiritual personalidade.
A chamada doutrina do paternalismo tornou-se difundida no Japão. Paternalismo (do latim paternus - paternal, pater - pai) - a doutrina da atitude "paternal", "caridosa" dos empresários para com os trabalhadores empregados. Assim, há uma tendência a formas democráticas de interação durante o trabalho.
Está perdendo sua posição de liderança no mundo e, recentemente, começou a adquirir algumas características do modelo japonês.
De muitas maneiras, as características desse modelo se devem às características nacionais dos americanos: a capacidade de lutar até o fim, de afirmar sua superioridade e vitalidade. Eles enfatizam sua exclusividade, "escolhidos por Deus", se esforçam para alcançar um sucesso rápido e grande. Eles prestam muita atenção ao seu trabalho. Para eles luta característica por. Até recentemente, a América era dominada por um estilo de gerenciamento de um homem só; as empresas observavam uma disciplina rígida e uma obediência inquestionável com uma democracia puramente externa.
Vamos dar uma descrição comparativa dos modelos de gerenciamento japonês e americano na tabela.|
Características |
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modelo de gestão japonês |
modelo americano gerenciamento |
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Qualidades dominantes de uma pessoa de negócios |
Capacidade de trabalhar em "equipa", orientação para a equipe, recusa em destacar o próprio "eu", falta de vontade de correr riscos |
Rejeição do individualismo, a transição para formas coletivas, a busca de risco ponderado |
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Critérios para promoção |
Experiência de vida, bom conhecimento da produção. Promoção lenta |
Alta qualificação, capacidade de aprender. A transição de trabalho é rápida. |
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Competência profissional |
Generalistas, requisitos especiais e formas de formação avançada: reconversão obrigatória; rotação do local de trabalho (cargo); relatórios de desempenho escritos. |
A tendência de transição da especialização estreita para o domínio de várias especialidades relacionadas. Formas tradicionais de treinamento e treinamento avançado. |
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Processo de tomada de decisão |
Bottom-up, tomada de decisão por consenso; A decisão é tomada há muito tempo, implementada rapidamente. |
De cima para baixo, a individualidade da tomada de decisão do gestor; aceito rapidamente, implementado lentamente. |
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A atitude dos funcionários em relação à empresa e ao trabalho |
Contratar para toda a vida, mudar para outra empresa é considerado antiético. Os principais motivos para o comportamento dos funcionários são caracterizados por sócio-psicológico(sentimento de pertença à equipa, etc.). |
Emprego de curto prazo, mudanças frequentes de emprego dependendo fortuna. O motivo principal são os fatores econômicos (dinheiro). |
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Personagem contenção inovação |
caminho evolutivo |
de forma revolucionária |
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Forma de relacionamento comercial |
Contatos pessoais baseados na confiança mútua |
Contratos |
Introdução
Estudo características nacionais principais modelos de gestão Lugar importante nas atividades de gerentes de diferentes níveis, o que se deve a uma série de razões. Em primeiro lugar, ajuda a evitar problemas de comunicação ao interagir com parceiros estrangeiros que funcionam de acordo com suas diferenças culturais. Em segundo lugar, a experiência das empresas estrangeiras contribui para o alcance de um certo sucesso em relação à possibilidade de aprender com os erros e acertos dos outros. Em terceiro lugar, o conhecimento na área de especificidades de gestão é muito eficaz no caso da possibilidade de conseguir um emprego no exterior.
Os Estados Unidos são legitimamente uma potência avançada altamente desenvolvida no mundo, bem como um país onde a administração moderna nasceu e está se desenvolvendo ativamente. O tipo americano de gestão é baseado nos fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol.
Os EUA estão melhorando constantemente tecnologia da Informação e novas empresas são formadas, o mercado de trabalho aqui é particularmente flexível e móvel, e a tomada de decisões é particularmente rápida e eficiente, desenvolvendo as habilidades de todos os empregados da empresa.
O modelo de gestão japonês não chama menos atenção: em um curto espaço de tempo, conseguiu atingir alturas incríveis. Sua formação ocorreu com final do XIX-XX séculos não sem a participação de modelos ocidentais, complementando-os ao mesmo tempo com seus próprios princípios radicalmente diferentes - por exemplo, relacionamentos com força de trabalho baseada no paternalismo. O fenômeno do modelo de gestão japonês é considerado em conceitos que explicam a gestão do lado do determinismo cultural e tecnológico.
Relevância A pesquisa reside no fato de que no mundo moderno as empresas abordam cuidadosamente a escolha do estilo de gestão eficaz. Portanto, a riqueza de experiência nas habilidades e técnicas de empresas americanas e japonesas pode ajudar na prática, levando em consideração a adaptação dessa experiência ao novo ambiente.
Alvo pesquisa - definição características distintas Modelos de gestão americanos e japoneses.
Para atingir o objetivo, defina tarefas: realizar uma análise comparativa dos Estados Unidos e administração japonesa, considere as atividades de uma empresa japonesa nissan- Renault e identificar características distintas Empresa americana "Saturn" preocupação Em geral Motores.
Um objeto pesquisa - americana e modelos japoneses gerenciamento.
Item– características e diferenças entre a gestão americana e japonesa.
1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses
1.1 Filosofia e prioridades
A administração americana visa atender às necessidades materiais e buscar o máximo de resultados financeiros. A eficiência da atividade depende de indicadores como aumento dos lucros, aceleração do giro dos investimentos. As empresas que seguem o princípio da gestão japonesa buscam ampliar sua presença no mercado e aumentar o percentual de produtos produzidos. Isso contribui para a melhoria das vantagens competitivas e crescimento do lucro.
A base da administração no Japão é considerada a força de trabalho. É aumentando a produtividade do funcionário que você pode aumentar a eficiência da empresa - esse é o objetivo deles. No modelo americano, eles tentam obter o máximo de lucro com o mínimo de esforço. Assim, em situações de crise nas empresas americanas, eles reduzem o pessoal, os privam de incentivos, tratam qualquer despesa com severidade e, no japonês, aderem a procedimentos como retreinamento e treinamento de funcionários.
Em nenhum outro país a atmosfera psicológica dentro do grupo é tão valorizada quanto no Japão: “alavancas morais e psicológicas de influência sobre o indivíduo” desempenham um papel importante aqui. Os dirigentes procuram sempre recriar um ambiente “familiar” na equipa: interessam-se pela vida dos seus colaboradores e, se houver problemas, ajudam na sua resolução, pois prejudicam o desempenho das suas funções e, consequentemente, as atividades da empresa como um todo. Os subordinados também têm profundo respeito por seu líder. Comunicando-se com ele, eles também têm o direito de expressar sua visão sobre o assunto. Nos EUA, não é permitida a comunicação entre um gerente e seus subordinados sobre assuntos não relacionados ao trabalho. A relação entre eles é pautada nos princípios do racionalismo e do mérito à empresa, não em detrimento das relações pessoais.
O modelo de gestão japonês é focado em um sistema de emprego vitalício e precisa de um funcionário fiel à empresa, que se tornou sua “família”. Os funcionários das empresas americanas são caracterizados por uma mobilidade significativa, uma tendência constante de mudar de emprego, a lealdade à organização é medida por componentes materiais.
1.2 Estrutura organizacional e atividades
A gestão dos EUA é caracterizada por uma formalização clara: cada funcionário tem seu próprio lugar no sistema de gestão e seu conjunto específico de responsabilidades. Japonês - é caracterizado por uma flexibilidade significativa: as estruturas de gerenciamento podem ser temporárias e eliminadas à medida que as tarefas são concluídas.
O modelo de tomada de decisão nas empresas japonesas é democrático. Segue a linha “de baixo para cima”, as decisões são tomadas por consenso. Um exemplo notável é o sistema ringi - um documento com ideias para resolver um problema de um funcionário no nível inferior da hierarquia de gerenciamento e direcioná-lo ao longo da cadeia para níveis superiores para aprovação. Um resultado positivo aqui não depende mais da qualidade do ringi, mas do relacionamento de seu compilador com os colegas.
O processo de tomada de decisão nos Estados Unidos é de natureza autoritária: o poder está concentrado nas mãos dos gerentes de topo e as decisões são tomadas de forma “de cima para baixo”, dada uma hierarquia rígida. Toda a responsabilidade é do líder, e a opinião dos colegas desempenha um papel consultivo aqui. Os americanos tendem a tomar decisões rapidamente, ao contrário dos japoneses, então o procedimento “ringi” é incomum para eles.
Uma característica importante da gestão japonesa é o sistema de gestão da qualidade, que ajuda cada funcionário a perceber sua responsabilidade pela qualidade de suas obrigações e não precisa ser controlado como nos EUA.
O sistema kanban just-in-time do Japão melhora a produtividade e a qualidade do produto, aderindo ao sistema de liberação e envio de certas peças para os estágios subseqüentes de produção somente quando são necessárias. Nos EUA, sua necessidade não é levada em consideração, e as peças são produzidas em um transportador de fluxo.
Os funcionários das empresas japonesas são divididos em dois grupos: core (70%) e permanente (30%). O primeiro inclui pessoas que trabalham para a empresa por toda a vida, o segundo - funcionários que têm emprego estável e não têm fortes obrigações mútuas com uma empresa. Nas empresas americanas, apenas algumas pessoas representam o grupo principal, o restante é permanente. Mesmo os que estão na alta liderança são considerados aqui simplesmente contratados de fora, e não membros da "família"; funcionários são dispensáveis. Alguns dos funcionários podem ser considerados temporários e demitidos durante a crise.
Existem diferenças de gênero. Nas empresas japonesas, o cargo das mulheres não é permanente, seu trabalho é valorizado muito mais barato que o dos homens, elas não têm o direito de participar das tomadas de decisões - tudo porque a mulher é considerada trabalhadora temporária, já que deixará o emprego depois de encontrar uma família. No sistema americano, direitos iguais são atribuídos a todos os funcionários.
1.3 Política de pessoal
No modelo japonês, grande atenção é dada à personalidade, escolhendo não uma pessoa para um cargo, mas vice-versa: ao estudá-la detalhadamente por vários métodos, a administração decide que gama de funções atribuir a ela. Isso leva a um menor grau de especialização. As empresas também se interessam pelo trabalho dos graduados, pois é importante para eles que uma pessoa aprenda com eles suas tecnologias, dedicando-se ao trabalho até a aposentadoria. Aqui prevalece o sistema de emprego vitalício, no qual o empregado tem confiança na segurança do emprego mesmo durante uma crise grave. Este é um grande fator motivador. No Japão, também existe o princípio do "cargo fora do cargo" - um tipo de crescimento horizontal: o crescimento salarial não está associado à promoção, tudo depende da experiência que vai se acumulando constantemente.
A gestão norte-americana caracteriza-se por uma elevada especialização e uma estrita delimitação de obrigações. Cada funcionário trabalha sob um contrato que não dura muito. As empresas precisam atualizar constantemente seus conhecimentos profissionais, contratando novos funcionários e demitindo os antigos. No Japão, a mudança de pessoal ocorre no nível da empresa.
A recompensa material e a oportunidade de crescimento nos EUA vêm da contribuição pessoal do funcionário para o desenvolvimento da empresa. Ou seja, mesmo com a deterioração da situação da empresa, o salário do funcionário pode aumentar. No Japão, sua dependência é diretamente proporcional: os funcionários estão totalmente envolvidos nas atividades da organização, seu sucesso depende de suas conquistas como um todo.
Nos EUA, os planos são traçados por um período de 1 a 5 anos, no Japão - 5 a 15 anos. Essa diferença vem dos objetivos da empresa: o primeiro é a maximização do lucro, o segundo é o aumento da participação no mercado.
A gestão japonesa é focada em inovação tecnológica. Uma proporção significativa dos fundos das empresas vai para a criação de algo novo, para pesquisar e melhorar os funcionários. O sistema de planejamento de carreira de um funcionário contribui para seu desenvolvimento integral: ele se torna um especialista em uma área ampla, ao contrário dos trabalhadores americanos com foco estreito de especialização.
2. Análise de uma empresa japonesa nissan- Renault
2.1 Filosofia e prioridades
Em 1999 a empresa nissan estava em estado crítico: as dívidas da empresa e a produção de carros não populares ameaçavam sair do mercado. Depois busca longa um parceiro com quem se pode unir para atingir um objetivo comum - ganhando uma grande participação no mercado, uma aliança é formada nissan- Renault. Por esta, nissan tinha financeiro e atividades de marketing, você Renault- com problemas técnicos.
Os objetivos foram logo alcançados graças a atividades conjuntas: agora a aliança perde apenas para Em geral Motores. Alcançar o sucesso é mérito da capacidade de trabalhar em equipe, da experiência séria dos funcionários - estilo japonês.
Assumir uma posição de liderança nissan significava que o funcionário trabalhava para a empresa há muito tempo, então a nomeação do chefe francês Carlos Ghosn foi inicialmente intrigante. Suas habilidades de gerenciamento e observância de todas as leis da administração japonesa rapidamente ganharam respeito. Assim, devolveu os funcionários demitidos ao colega, que propôs a ideia “errada”, a seu ver. K. Ghosn acreditava que era importante ser educado com os funcionários da empresa e exortou todos os colegas a seguirem esse princípio. Ele também manteve a comunicação com seus especialistas: explicou-lhes claramente os motivos da necessidade de mudança, as formas e meios de alcançá-los. Os trabalhadores ganharam confiança no emprego estável e na possibilidade de aumentar a renda.
2.2 Estrutura organizacional e atividades
Com a fusão das empresas, foi celebrado um acordo entre elas: cada uma delas mantém a sua independência, as decisões relativas a uma empresa individual também são autónomas. De projetos conjuntos, ambas as partes são igualmente bem-sucedidas. Cada um deles estava completamente aberto à comunicação. Este princípio de formar uma aliança é contrário ao americano.
As atividades foram realizadas de acordo com o princípio do trabalho em equipe. Renault criou uma associação de projeto de 30 funcionários especialistas em áreas de atividade que precisavam ser aprimoradas nissan. E nesta empresa, por sua vez, quando, após constatar a ineficiência de cada função gerencial (exceto as técnicas), foram formados três novos cargos de diretoria: para operações correntes, para finanças, para planejamento.
nissan estava em crise por vários motivos. Suas atividades não visavam maximizar o lucro: de 43 modelos, o lucro veio de apenas 4. Além disso, aqui pouca atenção foi dada ao estudo do segmento de preferências do consumidor, não houve foco na tomada rápida de decisões em resposta às ações de um rival.
Convidado de Renault especialistas levantaram o parceiro pelo esforço de seus funcionários. Assim foi preservado o tradicional sistema japonês de tomada de decisão: obtenção de conhecimento para sua implementação na prática, foco na união de esforços e alcance do sucesso coletivo - tudo por meio da experiência.
2.3 Política de pessoal
A grande maioria dos funcionários eram representantes da administração japonesa. A equipe foi parcialmente reduzida, embora isso não seja apreciado na administração japonesa. Isso aconteceu como resultado da aposentadoria precoce de pessoas, aumento do emprego na área de engenharia e venda de empresas subordinadas. Uma diferença importante era o fato de que agora o valor da remuneração de um funcionário dependia de sua contribuição pessoal para o desenvolvimento nissan: o que se valorizava era exatamente o resultado que cada um trazia, e não quanto tempo trabalhava na função.
A troca de pessoal ocorre dentro das divisões da empresa ou mesmo da aliança.
Um de pontos fracos empresas nissan era seu método de planejamento, então K. Ghosn decidiu seguir o exemplo das empresas americanas, o que parecia impensável.
O plano de recuperação consistia em várias etapas: em um ano - para equilibrar as finanças, em três - para cobrir metade das dívidas. Para atingir os objetivos traçados, foram definidas novas tarefas: o despedimento de colaboradores e o encerramento de várias fábricas foram considerados como Condição necessaria voltar ao mercado. O plano foi concluído antes do previsto, como é de praxe na administração japonesa.
Para atingir os objetivos pretendidos, foram organizados grupos multifuncionais, que ficaram responsáveis pela implementação. Isso ajudou a iniciativa de processo organizacional veio dos funcionários, ou seja, de baixo para cima.
3. Análise de uma empresa americana Saturno
3.1 Filosofia e prioridades
Saturno- divisão da preocupação americana Em geral Motores (GM), criado para desenvolver um novo modelo de carro pequeno. O objetivo é maximizar os lucros construindo máquinas avançadas.
EM Saturno introduziu-se também um modelo eficaz de trabalho em equipe, que não se enraizou em GM.
Em 1990, a empresa meio que cumpriu o objetivo: criou um carro de alta qualidade, mas não conseguiu ultrapassar os concorrentes japoneses, o lucro esperado não foi obtido. Os gestores da empresa sozinhos (a gestão seguia a linha "de cima para baixo"), em sua visão, identificaram os principais motivos de tal falha no mercado: pouca atenção foi dada às preferências do consumidor. Se as empresas japonesas enfrentassem esse problema, elas estudariam toda a situação detalhadamente e então fariam correções. Mas no final GM apenas corte custos Saturno, e enviou seus funcionários importantes para as divisões principais.
3.2 Estrutura organizacional e atividades
Interação Saturno- GM tinha o caráter do estilo americano de administração - um "jogo de soma zero": quando um falha, o outro é bem-sucedido. GM era importante investir corretamente seus fundos em um projeto confiável. Ocupando uma posição dominante GM não tem permissão para desenvolver Saturno subordinado. na aliança nissan- Renault o princípio oposto estava em vigor - "jogos com soma diferente de zero", quando os dois lados se beneficiavam da ajuda mútua.
Estrutura Saturno revelou-se muito simples e eficaz: havia apenas 3 classificações de trabalho dos funcionários, enquanto nas outras empresas - até 70; 3-4 níveis hierárquicos, o que contribuiu para a disseminação qualitativa da informação interníveis e contactos mais frequentes entre chefia e subordinados.
GM dependia da produção em linha, lançando carros baratos ou excessivamente caros. Os japoneses tinham carros de alta qualidade, mesmo nos segmentos de preço baixo e médio.
3.3 Política de pessoal
Todo o pessoal Saturno- especialistas GM. Pessoas foram chamadas para trabalhar - profissionais em seu tipo de atividade que pudessem seguir os princípios Saturno– saber trabalhar em equipe, compartilhar os objetivos da empresa.
Muita atenção foi dada ao treinamento e aperfeiçoamento do pessoal (princípio da gestão japonesa), para quem trabalhar aqui é uma oportunidade de auto-realização. Teoricamente, esta empresa não duraria nem alguns meses, mas a instabilidade do emprego não impediu os especialistas. Essa unidade de opinião contribuiu para a criação de uma empresa de excelente reputação.
Embora basicamente não houvesse desentendimentos dentro da empresa, havia muitos deles na interação entre o pai e a subsidiárias. Ficaram isolados um do outro, não trocaram experiências. Saturno tinha certeza de que em todos os aspectos era melhor GM, mas não conseguiu implementar mudanças em seu processo produtivo.
Conclusão
A pesquisa realizada e a análise comparativa deixaram claro que os modelos de gestão americano e japonês se opõem de acordo com uma série de critérios.
A base do princípio americano é composta por princípios como uma hierarquia rígida de gestão, velocidade e individualismo na tomada de decisões, o funcionamento de relações estritamente formais entre a administração e subordinados, um curto período de emprego, bem como incentivos materiais e a promoção de um empregado depende de seus méritos pessoais.
Quanto ao estilo japonês de gestão, ele contradiz os princípios acima. Aspectos como um sistema de gestão flexível e fora do padrão, tomada de decisão em grupo baseada no consenso, sua reflexão profunda, relacionamento pessoal informal entre os funcionários, foco no trabalho por um longo período, bem como promoção por antiguidade, são aqui valorizados .
http://www.bitobe.ru/2/1223/
Um de traços característicos O desenvolvimento da teoria e prática da gestão no Ocidente foi o "avanço japonês" do final dos anos 70 - início dos anos 80. Consiste em reconhecer certas vantagens da gestão da produção em Japão moderno em comparação com a administração americana. Mapeamento traços característicos A gestão "estilo japonês" com o americano é de interesse considerável. A consideração do "modelo japonês" de gestão é ainda mais importante porque nos tópicos anteriores a ênfase foi colocada na experiência americana de gestão econômica.
Para entender os sistemas de gestão intra-empresa no Japão e em comparação com a prática americana, deve-se, antes de tudo, levar em consideração as diferenças nas condições econômicas e socioculturais gerais de desenvolvimento nesses países. Aqui é importante observar as tradições culturais decorrentes da estrutura de classes da sociedade japonesa no passado; psicologia desenvolvida de subordinação ao poder, mobilidade social relativamente baixa da população, tendência dos japoneses ao conformismo, coesão de grupo.
A estrutura do capital financeiro no Japão é determinada pela presença de alguns grupos monopolistas poderosos liderados pelos maiores bancos e é caracterizada por um estreito entrelaçamento de interesses das empresas neles. No Japão, os investidores individuais (indivíduos) possuem menos de 1/10 do capital das 1000 maiores corporações / 9-10 dele é de propriedade entidades legais. A propriedade mútua de ações é generalizada e a parcela de fundos emprestados (80% contra 40%) nas corporações americanas é alta.
Para todas as atividades relacionadas com a gestão de empresas japonesas grande influência fornece um sistema de subcontratação - relações de longo prazo entre uma grande empresa-mãe e muitas pequenas e médias empresas (60% de todas as empresas da indústria manufatureira participam do sistema de subcontratação).
Mesmo uma comparação superficial dos principais modelos de gestão permite destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles. Não é coincidência, portanto, que na última década os americanos tenham feito grandes esforços para esclarecer a essência dos métodos de gestão japoneses e aplicar elementos dessa experiência em seus empreendimentos. Mas houve um período em que as empresas no Japão (nas décadas de 50 e 60) adotaram os princípios americanos de organização da produção.
Tabela 7.1
Comparação entre japoneses e sistema americano gerenciamento.
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As grandes empresas no Japão pagam aos trabalhadores duas vezes por ano uma remuneração que é a mesma porcentagem de seu salário. Esse percentual depende apenas das atividades da empresa como um todo. Se a empresa funcionou mal, os pagamentos são menores, se funcionar bem, mais. Nos Estados Unidos, os salários dependem da contribuição específica do trabalhador e podem subir, embora a empresa possa estar piorando.
Para aqueles que trabalham no sistema PN, as recompensas criam um sentimento de pertença à empresa, uma vez que estão associados a ela para sempre e, portanto, sabem que uma melhoria na posição da empresa irá necessariamente afetar o seu bem-estar. A regulamentação dos pagamentos permite, em caso de deterioração do desempenho da empresa, reduzir o fundo salarial para 30%, sem despedir ninguém. Toda grande empresa no Japão tem uma grande equipe de trabalhadores temporários (principalmente mulheres, que são contratadas no MON apenas como uma rara exceção). Eles saem quando a situação é desfavorável. Não existe tal categoria de empregados nos EUA.
O mecanismo de utilização dos fatores do sistema PN, como confiança, devoção à empresa e desejo de trabalho altamente produtivo, é a base da teoria 7. Ao contrário dos especialistas japoneses, nos Estados Unidos, um especialista altamente qualificado é considerado um funcionário que conhece apenas seu campo de atividade muito estreito para a sutileza. Um estudo das carreiras de serviço de funcionários da alta administração em cinquenta grandes empresas americanas mostrou que eles não desempenharam mais de duas funções diferentes no processo de promoção na empresa, ou seja, eram, no fundo, especialistas estreitos, pelo que a sua principal preocupação não eram os interesses da empresa, mas sim a vontade de manter a bom nível os serviços que chefiavam.
A estreiteza funcional dos executivos americanos também explica o fenômeno percebido por um dos gerentes japoneses, que trabalhou como elo em uma empresa americana por dois anos, o que o levou à perplexidade. Estamos falando de coquetéis para os quais os gerentes americanos de várias empresas se reúnem e que, segundo eles, simplesmente odeiam.
Sabe-se que algumas das inovações gerenciais japonesas - "círculos de qualidade" e cadeia de suprimentos "just in time" - originaram-se originalmente nos Estados Unidos, mas não se espalharam por lá. No entanto, os métodos americanos de gerenciamento de "recursos humanos" também não criaram raízes em solo japonês.
As empresas americanas (General Motors), graças ao sistema "just in time", reduziram significativamente o estoque de matérias-primas, materiais e componentes. A General Electric Company tem atualmente cerca de mil "círculos de qualidade" em suas fábricas. Cerca de 2.000 empresas americanas são membros da Associação Internacional de Círculos de Qualidade. Os líderes das empresas americanas estão pensando cada vez mais nas questões de aumentar a proporção de engenheiros em suas fábricas, aumentar o papel dos capatazes na produção, introduzir programas direcionados para aumentar a produtividade do trabalho e economizar recursos.
Para maior clareza, as características comparativas dos modelos japonês e americano podem ser representadas pelo diagrama a seguir (Tabela 7.2.).
A indústria americana tem visto um aumento constante na produtividade durante um longo período. Por 20 anos após a Segunda Guerra Mundial, o aumento da produtividade do trabalho foi de 3% ao ano, ou seja, 0,6-0,8% a mais do que no Japão, Inglaterra, Alemanha. Em 1960 95% dos automóveis, aço e eletrônicos de consumo nos mercados americanos foram produzidos nos EUA, e as empresas americanas detinham 25% do mercado mundial de produtos industriais.
De repente, o quadro da economia global e a liderança na produtividade do trabalho mudaram drasticamente. DesdeDe 1973 a 1983, o crescimento da produtividade nos Estados Unidos caiu cerca de 0,4% ao ano. Em 1979 a queda de desempenho já foi de 2%. A participação das exportações americanas no mercado mundial caiu 11%. Ainda mais intrigante foi o fato de que a participação da manufatura americana no mercado automobilístico doméstico caiu para 79%, o aço para 86% e o de eletrônicos de consumo para 50%. Em termos de crescimento da produtividade do trabalho, os Estados Unidos ficaram atrás de muitos parceiros comerciais e concorrentes. No Japão, o crescimento da produtividade do trabalho foi significativamente superior à média mundial. A mesma tendência continuou na década de 1980. No entanto, em 1983, essa tendência se inverteu.
A primeira reação dos gerentes americanos à perda de produtividade e à perda de mercados foi culpá-los.
Tabela 7.2.
Características comparativas dos modelos japoneses e americanos
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modelo de gestão japonês |
modelo de gestão americano |
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1. Decisões de gestão tomadas coletivamente por unanimidade 2. Responsabilidade coletiva 3. Estrutura de gerenciamento flexível e não padronizada 4. Organização informal de controle 5. Controle coletivo 6. Avaliação lenta do trabalho e promoção do funcionário 7. A principal qualidade de um líder é a habilidade coordenar ações e controlar 8. Orientação do controle para o grupo 9. Avaliação da gestão para alcançar a harmonia na equipe e o resultado coletivo 10. Relações pessoais informais com subordinados 11. Promoção por antiguidade e antiguidade 12. Formação de líderes de tipo universal 13. Remuneração do trabalho de acordo com o desempenho do grupo, antiguidade, etc. 14. Emprego de longa duração |
1. Natureza individual da tomada de decisão 2. Responsabilidade individual 3. Estrutura de gestão estritamente formalizada 4. Procedimento de controle claramente formalizado 5. Controle individual líder 6. Avaliação rápida do resultado do trabalho de parto, promoção acelerada 7. A principal qualidade de um líder é profissionalismo 9. Avaliação da gestão por resultado individual 11. A carreira empresarial é impulsionada por resultados pessoais. 12. Formação de gestores altamente especializados 13. Remuneração baseada em realizações individuais |
Eles acreditavam que o Japão era competitivo desleal porque a mão-de-obra era barata e o governo oferecia subsídios; regulamentação governamental excessiva prejudica a indústria americana; os sindicatos têm muitos direitos; inflação; aumento dos preços da energia. Havia alguma verdade nessas declarações. Mas com um estudo cuidadoso e cuidadoso do problema, fatos interessantes foram revelados. Por exemplo, a situação com o custo da energia, regulamentação governamental, custo trabalhadores na indústria americana acabou sendo menos onerosa do que a dos parceiros estrangeiros. Não havia absolutamente nenhuma aceitação do fato de que os consumidores americanos estão comprando carros e eletrônicos japoneses não porque são mais baratos, mas porque são melhores. Análise da situação revelada fatos incomuns. Muitos dos métodos de inovação japoneses são adaptações de ideias tiradas de antigos livros de administração. Portanto, a robótica estava disponível para qualquer empresa americana que quisesse implementá-la, mas a indústria japonesa a usava melhor.
Além disso, constatou-se que a indústria japonesa tinha uma vantagem importante sobre muitos ramos da indústria americana: a abordagem dos líderes japoneses às questões administrativas era muito mais ampla. Ao contrário de seus colegas americanos, os gerentes japoneses não estão procurando soluções rápidas para a queda na produção e nos lucros. Eles estão bem cientes de que um aumento na produção por si só não aumenta a produtividade e que a qualidade não é menos importante. Além disso, os gerentes japoneses não desenvolveram medidas para aumentar a produtividade para De portas fechadas escritórios e não os "despejou" nas cabeças de trabalhadores desavisados. Eles implementaram mudanças cuidadosamente planejadas.
A razão para o papel de liderança do Japão na produtividade e a chave para aumentá-la na manufatura dos EUA não é nenhum segredo místico. Há apenas uma razão para isso - uma boa gestão. O homem, com suas fraquezas e oportunidades, foi colocado no centro do conceito de gestão. Na década de 1930, K. Matsushita percebeu a necessidade de um estudo profundo e abrangente de todas as sutilezas de tratar uma pessoa como um elemento-chave do mecanismo econômico, mas um elemento frágil e relativamente pouco confiável que requer um controle gerencial que funcione impecavelmente bem. Graças às suas ideias, uma tríade estritamente hierárquica de prioridades se desenvolveu no sistema de gestão japonês - pessoas, finanças, tecnologia.
Um verdadeiro líder vê a organização como um sistema de elementos interdependentes, cuja própria sobrevivência ou sucesso depende da interação contínua com um ambiente externo dinâmico. Um bom líder sabe que devido ao elevado grau de interdependência dos elementos da organização, bem como da organização como um todo e ambiente externo problemas raramente têm uma solução simples e rápida. Como todas as outras questões organizacionais importantes, a melhoria futura da produtividade requer uma abordagem abrangente.
EM escola americana o treinamento gerencial do pessoal gerencial pode ser realizado por meio da organização de palestras, discussões em pequenos grupos, análise de casos de negócios específicos, leitura de literatura, jogos de negócios e treinamento de dramatização. Variantes desses métodos são cursos e seminários organizados anualmente sobre problemas de gestão. Outro método amplamente utilizado é a rotação de tarefas. Ao mover um gerente de linha de departamento para departamento por um período de um mês a um ano, a organização apresenta ao novo líder muitos aspectos da atividade. Como resultado, o jovem gerente aprende sobre os problemas de vários departamentos, entende a necessidade de coordenação, organização informal e relacionamento entre os objetivos de vários departamentos. Tal conhecimento é vital para o sucesso do trabalho em cargos superiores, mas é especialmente útil para os gerentes dos níveis mais baixos da hierarquia de gestão.
As organizações japonesas recorrem à rotação com muito mais frequência do que as americanas. O professor Ouchi, autor do best-seller Theory Z, diz: “No Japão, praticamente todos os departamentos têm uma equipe que conhece as pessoas, os problemas e as práticas de cada parte da organização. Quando algo precisa ser coordenado, ambos os lados podem se entender e cooperar. Talvez o mais importante seja o fato de cada funcionário saber que, ao longo de sua carreira, passará de uma divisão da empresa para outra, mesmo localizada em localizações geográficas diferentes. Além disso, em muitas empresas japonesas, a rotatividade ao longo da vida profissional se estende a todos os funcionários. Um engenheiro elétrico do projeto de circuitos pode ser enviado para produção ou montagem, equipamentos podem ser transferidos todos os anos para novas máquinas ou para outros departamentos, gerentes podem ser transferidos para todos os ramos do negócio. Quando as pessoas trabalham o tempo todo em uma especialidade, tendem a formar metas locais relacionadas apenas a essa especialidade, e não ao futuro de toda a empresa, não têm aquele conhecimento de pessoas e problemas que lhes permitiria fornecer ajuda eficaz para outros especialistas dentro de sua organização”.
As principais características do status do grupo no sistema de gestão e seu uso em diferentes culturas economia nacional mostrado na fig. 7.10.
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Japão |
EUA |
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Trabalho em grupo como objetivo |
O trabalho em grupo como meio |
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Modo de vida |
O caminho da racionalização |
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comportamento natural |
Comportamento implementado |
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Hábito |
Consciência |
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Eficiência |
Desempenho |
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Qualidade e/ou forma de fazer melhor |
Maneira de fazer mais barato |
Arroz. 7.10. principais características do status do grupo
De acordo com o exposto, podemos afirmar as seguintes diferenças no funcionamento das empresas japonesas e americanas nas economias de seus países:
Uma empresa japonesa tem um grau de especialização menor do que uma empresa americana. A empresa americana busca a eficiência por meio de alta especialização e rígida segregação de funções, enquanto a empresa japonesa se concentra na capacidade de grupos de trabalhadores resolverem independentemente problemas locais;
em uma empresa americana, as tarefas de coordenação e direção da produção, tanto no chão de fábrica quanto entre as lojas, são claramente separadas e especializadas, enquanto na empresa japonesa essas duas tarefas tendem a ser integradas em uma. A ausência de um serviço centralizado para controlar e distribuir o fluxo de materiais entre as oficinas é um diferencial da montadora de uma empresa japonesa;
na firma americana o tamanho da remuneração do trabalhador define-se por uma categoria de um local de trabalho. A empresa japonesa está tentando estimular os trabalhadores por meio de um sistema salarial que leva em consideração a antiguidade e o mérito dos últimos; promoção de trabalhadores individuais com base em seus méritos individuais; pagamentos fixos no momento da reforma (sistema de incentivos, unido pelo conceito de "emprego vitalício");
em uma empresa japonesa, o comportamento de um funcionário é formado levando em consideração a necessidade de seu cumprimento da orientação de longo prazo de toda a organização. A empresa americana opera em um ambiente social que promove a igualdade. Assim, os trabalhadores aqui têm mais mobilidade, mudam facilmente de local de trabalho em busca de melhores oportunidades individuais;
a conclusão de um contrato vitalício no mercado de trabalho japonês é caracterizada por uma incerteza significativamente maior em relação à teoria dos contratos de trabalho de pleno direito usada nos Estados Unidos. Sua duração pode ser de vários anos, o próprio trabalho sob tais contratos é padronizado sob o controle do sindicato;
o número de níveis gerenciais na indústria japonesa é mais da metade do que na americana, o que é uma das razões da maior produtividade. Assim, na indústria automobilística japonesa, existem apenas cinco níveis de gerenciamento em comparação com 11 a 12 níveis de gerenciamento na indústria automobilística americana. Assim, a boa governança é a razão do papel de liderança do Japão no campo da produtividade do trabalho;
A posição de liderança do Japão na economia global foi promovida por três importantes princípios de sua estratégia de produção: produção just-in-time; usando o conceito de "fazer certo da primeira vez"; aplicação do princípio da manutenção preventiva integrada;
o uso pelas empresas americanas do sistema de "produção em linha" é a alavanca mais poderosa para manter a economia americana no grupo líder dos países economicamente desenvolvidos do mundo;
nas fábricas japonesas, a responsabilidade pela solução dos problemas de produção é, na verdade, em média, mais de um degrau abaixo na pirâmide administrativa do que o nível dos gerentes com poder formal, o que é fundamentalmente diferente da situação nas fábricas americanas;
o grau de institucionalização "formal" das relações interfuncionais é maior entre as empresas americanas, embora em outros indicadores apresentem maior grau de centralização hierárquica;
nos Estados Unidos, a grande maioria dos acordos coletivos na indústria manufatureira é alcançada no nível da empresa, enquanto no Japão os acordos no nível das empresas de um setor são muitas vezes coordenados por uma federação industrial de sindicatos empresariais.
As diferenças culturais e institucionais mais pronunciadas nos estilos de gestão se manifestam no Japão, nos EUA e na Rússia.
GESTÃO NO JAPÃO
As principais características do gerenciamento japonês incluem:
1. As decisões de gestão são tomadas coletivamente com base no princípio da unanimidade. A administração valoriza acima de tudo as qualidades dos funcionários como confiança mútua, cooperação, harmonia e total apoio na solução dos problemas enfrentados pelo grupo. Os subordinados formulam suas propostas e as repassam aos interessados. Após a discussão em grupo definir tarefas comuns, cada funcionário determina as suas e procede à sua implementação. Se for percebido que um subordinado não consegue controlar a situação, o gerente intermediário intervirá e exercerá pessoalmente a liderança. Tal atitude inspira confiança de que falhas e erros pessoais - em geral, não importam, o ancião sempre ajudará a sair de uma situação difícil. Assim, a ênfase não está em evitar o fracasso, mas em alcançar um resultado positivo..
2. Forma de responsabilidade coletiva. Os objetivos são melhorar o desempenho do grupo e fortalecer a solidariedade do grupo. A administração japonesa sempre pensa a partir da posição do grupo. O grupo é responsável pelo sucesso do caso, bem como pelos fracassos. Portanto, trabalhadores individuais raramente são censurados por falhas, especialmente se forem falhas criativas ou associadas a empreendimentos arriscados.
3. Gestão orientada para a qualidade. Os presidentes de empresas e empresas de gerenciamento de empresas japonesas costumam falar sobre a necessidade de controle de qualidade. O orgulho pessoal do gestor reside em consolidar os esforços no controlo da qualidade e, consequentemente, no trabalho da unidade de produção que lhe é confiada com a máxima qualidade.
4. O controle é mal formalizado, métodos coletivos de controle são usados. O controle não é feito pela adoção de certas diretrizes, como é habitual na gestão tradicional, mas pela assistência e identificação de pontos fracos no processo de produção, ou seja, controle não está associado ao modelo "detecção - punição", mas sim ao modelo "verificação - ajuda".
5. A avaliação do trabalho e promoção é lenta, carreira vinculado à idade e tempo de serviço, um sistema de emprego vitalício é amplamente praticado. Muitos funcionários raramente tiram dias de folga e muitas vezes subutilizam as férias remuneradas porque acreditam que é seu dever trabalhar quando a empresa precisa, mostrando assim seu compromisso com a empresa. Teoricamente, quanto mais tempo uma pessoa trabalha em uma organização, mais forte deve ser sua auto-identificação com ela. O emprego vitalício no Japão não é um direito legal, mas um tributo à tradição. A empresa é moralmente obrigada a cuidar de seu empregado até a aposentadoria. Os gerentes japoneses acreditam que as pessoas são o maior ativo.
6. A principal qualidade de um líder é a capacidade de controlar e coordenar os subordinados. Para manter a disciplina e melhorar a qualidade do trabalho, o gestor depende mais de recompensas do que de punições. Recompensas são dadas para sugestões úteis, por salvar vidas em acidentes, por excelentes resultados em treinamentos, por excelente desempenho deveres e dedicação ao seu trabalho como modelo para os colegas. Essas recompensas são tipos diferentes: certificados, presentes ou dinheiro e férias adicionais.
As punições são divididas em reprimendas, multas e demissões. A demissão é permitida em casos de roubo, aceitação de suborno, sabotagem, crueldade, desobediência deliberada às instruções dos mais velhos. Os gerentes japoneses são extremamente relutantes em recorrer a medidas punitivas. Em contraste com as táticas de intimidação com punição, a administração japonesa presta atenção especial à autoconsciência dos trabalhadores e, portanto, usa táticas de slogans para aumentar a disciplina.
A fim de lidar rapidamente com as dificuldades e ajudar a resolver os problemas à medida que surgem, os japoneses costumam colocar o pessoal de gerenciamento diretamente no instalações industriais. À medida que cada problema é resolvido, pequenas inovações são introduzidas, resultando em um acúmulo de inovações adicionais.
7. A mão de obra é remunerada de acordo com o desempenho do grupo e tempo de serviço. O funcionário que se transfere para outra empresa perde a antiguidade e começa tudo de novo.
8. Fraca especialização dos gestores.
9. Publicidade e valores corporativos. Todos os níveis de administração e trabalhadores compartilham uma base comum de informações sobre as políticas e atividades da empresa. O sistema de gestão japonês também tenta criar um entendimento comum de valores corporativos para todos os funcionários da empresa, como prioridade de serviço de qualidade, serviços para o consumidor, cooperação entre trabalhadores e administração, cooperação e interação entre departamentos. A administração se esforça para inculcar e manter constantemente os valores corporativos em todos os níveis.
administração japonesa distingue a ênfase na melhoria das relações humanas: consistência, orientação de grupo, moral dos funcionários, estabilidade no emprego e harmonização das relações entre trabalhadores e gerentes.
CARACTERÍSTICAS DO MODELO AMERICANO DE GESTÃO
característica do modelo de gestão americano.
1. Natureza individual da tomada de decisão. A decisão tomada pelo gestor não é, em hipótese alguma, passível de discussão e é obrigatória para sua implementação.
2. Forma individual de responsabilidade.
3. Sistema de controle estritamente formalizado.
4. Controle individual e claramente formalizado.
5. Avaliação rápida do resultado e uma promoção nítida. A carreira empresarial depende de resultados pessoais. A contratação é de curto prazo. Os funcionários não são leais à empresa, o que contribui para a alta rotatividade de funcionários. Alguns deles chegam a mudar até dez empresas durante o trabalho. A contratação é feita por um tempo relativamente curto e todo mundo sabe disso, conseguindo um emprego. O modelo de gestão americano é o modelo ideal para os carreiristas. ela fornece desenvolvimento rápido e promoção do empregado dentro da empresa. Ao mesmo tempo, um funcionário pode se desenvolver de forma especializada, ou seja, construir uma carreira horizontal. Para este fim, uma variedade de cursos de treinamento avançado são realizados em universidades e faculdades.
6. As principais qualidades de um líder são profissionalismo e iniciativa.
7. O trabalho é pago de acordo com as realizações individuais.
8. Especialização muito estreita dos gerentes.
GESTÃO NA RÚSSIA
A gestão russa atua como um sistema de desenvolvimento dinâmico, e seu movimento, papel e lugar no sistema de gestão global podem ser compreendidos com base na análise e desenvolvimento da mentalidade nacional existente. A mentalidade russa sempre se caracterizou pela presença da polaridade, pelo desejo do grotesco, levando qualquer situação ao extremo.
A Rússia sempre esteve entre a Europa e a Ásia. Sua diversidade geográfica e étnico-racial refletia essa realidade geopolítica. A população que vive no território da Rússia criou e criou uma cultura sintetizada. Da Ásia, a Rússia absorveu uma forma de pensamento de grupo - grupismo e da Europa - o individualismo com sua visão de mundo inerente. O grupismo e o individualismo são duas qualidades fundamentais que formam a base da mentalidade russa e constantemente entram em conflito devido à polaridade de seus fundamentos.
Atualmente, o dualismo da mentalidade russa e sua inconsistência mudaram para um nível qualitativamente diferente. Há uma nova onda de crescimento do individualismo, por um lado, e apagamento das tradições comunitárias, por outro. No entanto, o dualismo foi e continua sendo a principal característica da mentalidade nacional. Isso permite determinar seu lugar em relação à mentalidade japonesa e americana.
Se considerarmos o individualismo americano e a gestão baseada nele como um ponto extremo, e o japonês, baseado na psicologia do grupismo, como outro, então a Rússia, com sua dualidade, deveria ocupar uma posição intermediária entre esses dois pontos.
Além disso, deve-se ter em mente que a mentalidade russa é dinâmica, tendendo à individualização, abrindo caminho no mercado emergente. Com base nisso, a principal tendência na formação da mentalidade russa é provavelmente um movimento gradual em direção ao individualismo, ou seja, rumo a uma mentalidade americanizada.
A formação da administração russa moderna deve levar em consideração a principal tendência no desenvolvimento da mentalidade para o desenvolvimento do individualismo, focando cada vez mais no indivíduo, na implementação do controle individual, na prestação de contas e no pagamento individual. Isto significa que, nas empresas, as promoções baseadas não no conhecimento e nos laços familiares, mas apenas nas capacidades pessoais de cada indivíduo, devem tornar-se cada vez mais importantes. Ao desenvolver um sistema de gestão, é necessário levar em conta mais qualidades de negócios indivíduo, sua capacidade de perceber o novo, perseverança.
Assim, as características do estilo de gestão russo incluem:
§ na maioria das empresas, o processo decisório é individual;
§ as decisões são tomadas pelos gestores em cada nível de gestão, e os gestores superiores, via de regra, não duplicam as decisões de seus subordinados, embora isso também ocorra, cria muitos problemas;
§ o planejamento estratégico é realizado exclusivamente pela alta administração;
§ O gerente sênior russo combina a administração japonesa e americana em seu estilo de gestão de qualidade, ou seja, profissionalismo, iniciativa, capacidade de coordenação de ações e controle são bem-vindos;
§ a estrutura de gestão das empresas russas, bem como o procedimento de controle, são estritamente formalizados. As inspeções são agendadas, o pessoal é avisado com antecedência, portanto, esse método de controle estimula indiretamente o trabalho dos funcionários e contribui para o crescimento de sua carreira;
§ Em geral, nas empresas russas, o crescimento na carreira é possível e, na maioria dos casos, é condicionado por resultados pessoais, a contribuição de uma determinada pessoa para uma causa comum com base em suas realizações individuais, menos frequentemente com base nos resultados do trabalho de um grupo. Um lugar especial é ocupado organizações estatais, onde a antiguidade é de suma importância, os bônus são comuns a todos;
§ as relações com os subordinados são formais, mas as relações informais não são totalmente excluídas.
Comparando a administração russa com a japonesa e a americana, podemos dizer que ela combina as características de uma e da outra, o que corresponde às peculiaridades do mercado russo e permite que os negócios russos funcionem efetivamente em condições complexas e em constante mudança.
Assim, das características acima dos modelos de gestão estudados, podem ser extraídas as seguintes conclusões (Tabela 1).
Tabela 1 - Análise comparativa dos modelos de gestão