A diferença entre o modelo de gestão japonês e o americano. A corporação consiste em departamentos autônomos. Características do modelo americano

Para uma compreensão mais profunda da essência do estilo de gestão japonês, parece apropriado considerar as principais diferenças na própria abordagem à formação de um sistema de gestão para uma organização produtiva e à implementação de atividades gerenciais nas escolas de administração americana e japonesa . As diferenças mais significativas estão nos seguintes aspectos:

A política de pessoal nas empresas americanas geralmente se baseia mais ou menos nos mesmos princípios nas seguintes áreas. As empresas americanas que usam os princípios tradicionais de recrutamento concentram-se em conhecimentos e habilidades especializadas.

Os critérios gerais de recrutamento são: educação, experiência prática de trabalho, compatibilidade psicológica, capacidade de trabalhar em equipe.

O pessoal dirigente da empresa é nomeado. Nas empresas americanas, há um foco na especialização estreita dos gerentes, bem como engenheiros e cientistas. Os especialistas americanos, via de regra, são profissionais em uma área restrita do conhecimento e, portanto, sua promoção na hierarquia gerencial ocorre apenas verticalmente, o que significa que um financista fará carreira apenas nessa área. Isso limita a possibilidade de promoção pelos níveis de gestão, o que leva à rotatividade do pessoal gerencial, sua transição de uma empresa para outra.

Nas empresas americanas, no momento da contratação, os potenciais candidatos são testados para identificar a formação profissional. Normalmente, cada empresa desenvolve seus próprios critérios de seleção e o procedimento de contratação de funcionários. Após a contratação, ocorre um processo de indução, onde o colaborador é apresentado às suas funções de acordo com instruções limitadas à sua estreita especialização, e não é apresentado às atividades da empresa como um todo e sua cultura organizacional.

Nas empresas japonesas, eles consideram que o gerente deve ser um especialista capaz de trabalhar em qualquer parte da empresa e não em suas funções individuais. Assim, ao aprimorar a qualificação, o chefe de departamento ou subdivisão opta por dominar um novo ramo de atividade no qual ainda não havia atuado. As empresas japonesas usam como critérios: combinar profissões, capacidade de trabalhar em equipe, entender a importância do trabalho de cada um para uma causa comum, capacidade de resolver problemas de produção, vincular a solução de vários problemas, escrever notas competentes e a capacidade de desenhar gráficos. Normalmente, os candidatos em potencial são avaliados por sua capacidade de trabalhar em equipes semiautônomas.

Na maioria das empresas americanas, a contratação envolve passar pelas seguintes etapas: familiarizar o funcionário com uma descrição das funções de trabalho propostas, os direitos e responsabilidades que ele terá. Caso o cargo específico para o qual o empregado é contratado não conste do plano anual, então é necessária a sua justificativa, segundo a qual o cargo proposto deve ser qualificado pelo departamento de pessoal a fim de incluí-lo no sistema salarial vigente. O recrutamento começa depois que as propostas para um novo cargo são aprovadas pela alta administração. O departamento de pessoal ajuda o chefe do departamento onde a vaga é anunciada a selecionar candidatos a funcionários. Ele geralmente prepara uma pequena lista de candidatos qualificados para o cargo. Em algumas empresas, é obrigatório incluir funcionários de outros departamentos de sua empresa na lista de candidatos. O recrutamento de candidatos externos é feito por meio de publicidade, contatos pessoais, empresas de emprego profissional com bancos de dados eletrônicos. Os candidatos listados costumam passar por uma série de entrevistas com seus futuros supervisores (dois ou três níveis acima), colegas e, se necessário, subordinados. Os resultados da entrevista são resumidos e complementados com recomendações. A escolha final é feita pelo superior imediato.

Nas firmas americanas, a demissão de pessoal, inclusive de gerentes, é sempre acompanhada de uma longa série de métodos avaliativos e educativos, exceto em situações extremas (roubo, fraude, flagrante desordens). A avaliação do trabalho de cada colaborador é realizada uma ou duas vezes por ano. Os resultados da avaliação são discutidos pelo empregado e seu chefe e assinados por ambas as partes. Contêm uma lista de deficiências no trabalho e formas de eliminá-las e, se necessário, uma advertência sobre demissão ou que a permanência no cargo depende do aprimoramento do trabalho. A decisão final sobre a demissão de um funcionário é tomada por um gerente dois ou três níveis acima do superior imediato. Se a pessoa demitida for sindicalizada, os motivos da demissão são discutidos com representantes do sindicato de acordo com o contrato de trabalho. Em qualquer caso, o empregado pode recorrer da decisão de demissão para um nível superior de gestão ou através dos tribunais. Algumas empresas têm comitês de disputas trabalhistas que lidam com reclamações de funcionários relacionadas a demissões. A composição dessas comissões inclui representantes da administração e dos trabalhadores.

O Japão tem suas próprias especificidades na gestão de pessoal, que foram discutidas em detalhes no primeiro capítulo. Levando em conta tudo o que foi dito acima sobre as características da gestão de pessoal no Japão, podem ser distinguidos os seguintes princípios básicos do tipo de gestão japonesa:

entrelaçamento de interesses e esferas de vida de empresas e funcionários: alta dependência de um funcionário de sua empresa, proporcionando-lhe garantias e benefícios especiais significativos em troca de lealdade à empresa e prontidão para proteger seus interesses;

a primazia do princípio coletivo sobre o individualismo, estimulando a cooperação das pessoas dentro da empresa, no âmbito de vários tipos de pequenos grupos, um clima de igualdade entre os funcionários, independentemente de seus cargos; Remuneração e incentivos Nos Estados Unidos, o sistema de remuneração prevê o seguinte:

os trabalhadores recebem salários por tempo, o que está associado a um alto nível de mecanização do trabalho, onde a produção é praticamente independente do trabalhador;

o salário mínimo (assim como o valor da hora) é regulado por lei;

ao determinar o nível médio de pagamento, as empresas se certificam de que não seja inferior ao de outras empresas em uma determinada área geográfica;

o valor absoluto dos ganhos depende das qualificações do trabalhador e do custo de vida na área;

os aumentos salariais costumam ser feitos anualmente para todos os funcionários cujo trabalho é avaliado positivamente. A certificação dos colaboradores é realizada anualmente. A avaliação do trabalho é feita pelo gestor com base nas informações prestadas pelo superior imediato;

os salários dos trabalhadores técnicos e de engenharia e da administração não são divulgados. Eles são estabelecidos com base em um acordo individual entre a administração e o funcionário relevante;

os bônus geralmente são pagos apenas à alta administração da empresa.

O incentivo é realizado por meio de incentivos materiais e promoção na hierarquia. A progressão na carreira está diretamente relacionada com a formação avançada através do sistema de formação.

Na maioria das empresas americanas, os sistemas salariais são inflexíveis, não têm um efeito motivacional suficiente e fornecem poucos incentivos para aumentar a produtividade. O sistema salarial nos Estados Unidos é construído de tal forma que um salário fixo só pode aumentar e quase nunca diminuir.

O sucesso de um gerente geralmente é medido em termos de resultados financeiros, não os resultados das atividades de produção.

De acordo com algumas estimativas, 30% das corporações americanas, que estão entre as mil maiores empresas americanas, têm privilégios salariais especiais para funcionários da alta administração.

Acredita-se que o pessoal da alta administração nos Estados Unidos tenha uma renda significativamente maior do que em outros países em relação aos empregados. Se a relação entre os salários do presidente e do trabalhador não qualificado nos EUA é de 20:1 (na indústria automotiva é de 36:1), no Japão é de 8:1.

Os sistemas de salários flexíveis são baseados na participação dos trabalhadores nos lucros da empresa ou na distribuição de renda.

Os Estados Unidos utilizam vários programas de participação dos trabalhadores nos lucros, em particular, para a formação de fundos de pensão; salários dos gerentes; para pagamentos únicos de bônus no final do ano, cujo valor depende do valor do lucro recebido pela empresa.

O sistema de distribuição de renda envolve a criação de um determinado mecanismo de distribuição da renda adicional recebida em decorrência do aumento da produtividade do trabalho na unidade em que o empregado trabalha. Nesse sistema, os pagamentos de bônus dependem da produtividade do trabalho, qualidade do produto, economia de material, satisfação do cliente e confiabilidade.

Cada funcionário recebe pagamentos de bônus, mas seu nível depende do desempenho da unidade específica em que trabalha (fábrica, departamento de produção, oficina). Com esse sistema, existe uma relação estreita entre os resultados do trabalho e o tamanho do bônus de cada funcionário.

não é simples novo sistema remuneração e uma nova abordagem para melhorar a eficiência de cada funcionário, aumentando a produtividade do trabalho, a qualidade do produto e reduzindo os custos de produção.

Grandes empresas americanas que mudaram para um sistema de pagamento flexível às vezes usam ambos os sistemas ao mesmo tempo: no nível da empresa ou do departamento de produção, um sistema de participação nos lucros; no nível das fábricas, departamentos - um sistema de distribuição de renda.

A prática mostra que o uso de sistemas flexíveis pode aumentar significativamente o nível de salários ao mesmo tempo em que aumenta a produtividade e a lucratividade da produção. Esta é uma nova abordagem para a formação do sistema salarial. Também inclui elementos de incentivos morais para os funcionários, em particular para atividades de racionalização, novas disposições sobre a divisão de responsabilidades, estabilidade dos funcionários da empresa e rotatividade de pessoal, etc. Essas novas tendências aproximam o estilo americano de gerenciamento do japonês um.

Treinamento e reciclagem de gerentes nos EUA e Japão.

Nas condições modernas, o treinamento e a reciclagem de gerentes são de grande importância, tanto no nível oficial quanto no nível de empresas individuais. Cada empresa tem praticamente seu próprio sistema de reciclagem. Anualmente, os novos funcionários passam por retreinamento, por isso o processo de aprendizado é contínuo.

Em 1985, os Estados Unidos gastaram US$ 60 bilhões em todas as formas de educação gerencial, incluindo US$ 13 bilhões em desenvolvimento gerencial. As empresas japonesas gastam de três a quatro vezes mais em treinamento por trabalhador do que as americanas. No Japão, a educação continuada faz parte do processo de trabalho, no qual cada empregado dedica aproximadamente 8 horas semanais, sendo 4 horas de trabalho e 4 horas de trabalho pessoal.

A base do sistema japonês formação profissional nas empresas é o conceito de "trabalhador flexível". Seu objetivo é selecionar e treinar um funcionário não em uma, mas pelo menos em duas ou três especialidades, e então aprimorar suas habilidades ao longo da vida.

Tarefas táticas básicas.

As empresas americanas destacam a aceleração do giro dos fundos investidos e a valorização das ações como principal tarefa tática. É por esses indicadores que se determina a eficácia do trabalho do aparato administrativo.

As empresas japonesas costumam apontar a expansão da participação de mercado e o aumento da participação de novos produtos no volume total de produção como os principais objetivos de natureza operacional, o que, na opinião dos dirigentes dessas empresas, deve garantir um aumento na competitividade e nos lucros, mas não só no curto prazo, mas também, o que é mais importante no longo prazo. Essa orientação para o alvo afeta significativamente a estratégia de produção e marketing das corporações, bem como as características da construção e operação de todo o sistema de gestão.

Para uma empresa americana, de acordo com os objetivos táticos escolhidos (foco na rentabilidade atual), é típico um foco predominante na flexibilidade máxima do sistema de gestão em termos de distribuição e redistribuição de todos os tipos de recursos para aumentar os lucros no curto prazo . Para a implementação de tais instalações, formalizou organogramas com uma formulação clara de conjuntos de metas para cada líder.

Em contraste, a orientação das empresas japonesas para maximizar os lucros no longo prazo leva ao fato de que o aparato de gestão da empresa é formado pelos princípios que prevêem o acúmulo de recursos gerenciais a longo prazo, treinamento universal e requalificação do pessoal dirigente com a sua vinculação a uma determinada empresa por um longo período de tempo.

As diferenças nas configurações táticas que determinam as atividades de produção e marketing causam algumas diferenças nas abordagens das empresas americanas e japonesas para a escolha das áreas de atividade mais prioritárias e direções de desenvolvimento. Por exemplo, as empresas americanas estão atualmente direcionando a maior parte de seus recursos para áreas como melhoria de produtos e processos. Como resultado dessa orientação, a maior parte dos recursos alocados para pesquisa e desenvolvimento concentra-se nessas áreas, uma vez que essa estrutura de investimento oferece o menor tempo de retorno.

Fundamentalmente ponto importante A abordagem definidora da prática de gestão é que tradicionalmente os gerentes americanos estavam focados em certos valores e resultados individuais, enquanto a abordagem japonesa é garantir a operação eficaz do grupo, e não do funcionário individual. Ao mesmo tempo, todas as atividades de gestão nas empresas americanas são baseadas nos mecanismos de responsabilidade individual, avaliação de resultados individuais, desenvolvimento de metas claras, quantificadas e, via de regra, de curto prazo. O gerente americano ideal geralmente aparece como um líder - uma personalidade forte que fecha todo o processo de gestão e é capaz de obrigar seus subordinados a trabalhar intensamente para cumprir seus objetivos específicos.

O estilo de gestão que prevalece nas empresas japonesas é focado principalmente nas atividades do grupo. A ênfase na implementação das influências gerenciais está na inclusão de todos, inclusive do líder, nas atividades do grupo. Ao mesmo tempo, criam-se condições e são tomadas medidas especiais para estabelecer ligações horizontais e mecanismos de coordenação tanto dentro dos grupos como entre todos os grupos da empresa, o que reduz significativamente a possibilidade de conflitos. Portanto, o gerente ideal em japonês aparece como uma pessoa capaz de garantir o funcionamento eficaz de uma equipe de pessoas afins chefiadas por ele, na qual os sucessos individuais de cada um dependem diretamente e estão relacionados com atividades conjuntas bem-sucedidas.

O gestor japonês deve não apenas compreender a índole de seus subordinados, mas também utilizar suas características psicológicas para intensificar o trabalho, sem demonstrar sua superioridade, mas sim demonstrando diligentemente total (porém, ostensiva) igualdade e interesse pessoal pelo sucesso de cada membro da equipe. grupo que ele lidera.

A partir disso, a principal tarefa do gerente japonês é a capacidade de não forçar os subordinados a trabalhar de maneira eficaz usando os métodos de coerção burocrática (ordens, ordens etc.), mas orientar suas atividades na direção certa usando métodos implícitos de influência que proporcionem uma orientação voluntária para o máximo retorno de seu potencial produtivo e criativo.

De maneiras diferentes, as empresas americanas e japonesas monitoram e avaliam a eficácia das ações dos funcionários. Assim, a escola ocidental de gestão prevê critérios de avaliação claros, que na maioria das vezes podem ser quantificados: cada funcionário recebe metas claras que devem ser alcançadas até o final de um determinado período.

Em uma empresa japonesa, as metas geralmente são formuladas da forma mais geral e refletem principalmente a estratégia da empresa para um determinado período de tempo. O trabalho dos funcionários é avaliado não por períodos curtos, mas por períodos mais longos e, via de regra, não individualmente, mas em grupo.

Acredita-se também que, compreendendo os objetivos estratégicos da empresa, cada funcionário deve definir para si objetivos operacionais, cuja implementação garantirá o alcance dos objetivos estratégicos mais importantes. O alto grau de independência proporcionado a cada funcionário de uma empresa japonesa se dá não apenas pela consciência, "lealdade" à empresa, impacto da "filosofia da empresa" e "valores espirituais" semelhantes, mas também pelo fato de que cada funcionário de uma empresa japonesa é influenciado por um sistema de incentivos desenvolvido e cuidadosamente pensado, tanto material quanto moral.

Isso também é facilitado pelo fato de cada funcionário praticamente se identificar com seu grupo, estar à frente de todos os integrantes dessa microequipe, atividades internas que, com coesão externa, se caracteriza por um elevado nível de competição, sendo que o sistema de avaliação do comportamento individual está centrado em assegurar a atuação harmoniosa do grupo.

Um papel importante é atribuído aos gerentes de nível médio, que devem criar um ambiente de interesse em melhorar a eficiência do trabalho na unidade gerenciada e para cada funcionário, garantir a visibilidade da coincidência dos objetivos individuais dos funcionários e os objetivos da empresa para aumentar os lucros . Para isso, todos os meios podem ser usados ​​e estão sendo usados ​​- desde cuidados ostensivos e presentes de aniversário até uma ameaça real de demissão ou transferência para condições de trabalho menos favoráveis.

O aumento da eficiência do retorno também é estimulado pelo sistema de avaliação e promoção dos funcionários. Nas condições do regime de contratação de longa duração e promoção lenta, a avaliação do desempenho de cada um é feita não tanto pelo seu chefe imediato (de linha), mas por um grupo de gestores com quem este colaborador interage no curso de suas atividades produtivas. Assim, percebendo a perspectiva de promoção somente após um período de tempo suficientemente longo, cada funcionário se esforça para provar a si mesmo do melhor lado, pois, caso contrário, o processo de promoção pode ser bastante retardado, e o funcionário estará sujeito, se não à demissão, então para a discriminação encoberta.

Nas empresas americanas, o gerente tem mais autoridade para organizar o processo de gestão da maneira que achar melhor. Ele pode, a seu critério, concentrar em si mesmo ou delegar, dentro de sua competência, o direito de tomar decisões gerenciais, pois é pessoalmente responsável pelo alcance das metas traçadas para sua unidade.

O modelo de gestão japonês é caracterizado por um grau de especialização inferior ao americano. O modelo americano caracteriza-se mais por uma elevada especialização e uma delimitação estrita de funções, enquanto o modelo japonês se caracteriza por uma aposta no desenvolvimento da capacidade de cada grupo de trabalhadores resolver independentemente os seus problemas locais. As empresas japonesas são caracterizadas pela falta de serviços para controlar e distribuir o fluxo de materiais entre as oficinas, enquanto as empresas americanas prestam muita atenção a isso.

O uso ativo de controles suaves (juntamente rígidos) é marca empresas japonesas, enquanto a ênfase no gerenciamento de elementos difíceis é típica das empresas americanas. A prática de gestão empresarial no Japão e nos Estados Unidos tem demonstrado a viabilidade de ambas as abordagens utilizadas em determinadas condições específicas.

Os trabalhadores japoneses estão focados em relacionamentos de longo prazo com a empresa, enquanto os trabalhadores americanos são mais móveis e mudam de emprego com frequência. O aparato de gestão nas empresas japonesas é menos da metade do das americanas, o que, em particular, explica a maior produtividade das empresas americanas.

O processo de tomada de decisão nas empresas japonesas é geralmente realizado no nível de grupos de trabalhadores, enquanto as empresas americanas são guiadas, neste caso, pelos gerentes.

Uma comparação dos dois tipos de culturas organizacionais que dominam a maioria das empresas americanas e japonesas mostra que os Estados Unidos são dominados por um tipo de cultura competitiva, enquanto o Japão é uma cultura colaborativa ou coletivista.

Nos EUA, o horizonte de planejamento varia de 1 a 5 anos. No Japão, os planos são desenvolvidos para um período de 5 a 15 anos, já que o objetivo da empresa, via de regra, não é maximizar lucros, mas sim aumentar a participação de mercado da corporação e garantir suas perspectivas de desenvolvimento. Vale ressaltar que os japoneses estão convencidos da necessidade de planejar todo o período de atividade laboral dos trabalhadores que vieram para a empresa após uma instituição de ensino.

Nos Estados Unidos, há uma média de 12 níveis de gestão, do CEO ao trabalhador, prevalecendo uma estrutura centralizada, com as principais decisões sendo tomadas na sede corporativa. No Japão, o CEO é separado do trabalhador por uma estrutura de 6 a 7 etapas. Ao mesmo tempo, cada divisão tem o direito de resolver uma gama muito maior de questões em comparação com uma divisão semelhante de uma empresa americana.

Ao contrário dos americanos, a administração das empresas japonesas não está envolvida na encomenda de materiais, na organização da produção ou no envio de produtos acabados. Em 90% das empresas japonesas, as funções de gestão de marketing foram transferidas para o nível dos departamentos, em 60% das empresas americanas existem serviços de marketing centralizados.

A tabela abaixo compara os modelos de gestão japonês e americano de forma mais estruturada, permitindo destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles.

Tabela 6 - Características comparativas dos modelos de gestão japoneses e americanos

modelo japonês	modelo americano
Com a mudança de gestão, a filosofia da empresa não muda. O pessoal permanece, pois funciona o sistema de "emprego vitalício".	A substituição da administração da empresa é acompanhada por uma mudança na equipe gerencial e nos trabalhadores.
Garantir o crescimento dos lucros e bem-estar de todos os funcionários da empresa	Crescimento dos lucros da empresa e dividendos de investidores individuais
A empresa consiste em divisões comercialmente autônomas. Usando estruturas de gerenciamento de projetos	A corporação consiste em departamentos autônomos. Usando Estruturas de Controle de Matriz
O trabalho de graduados de universidades e escolas é amplamente utilizado. Reciclagem e formação dentro da empresa, em serviço. Promoção por antiguidade. Remuneração do trabalho em função da idade e tempo de serviço na empresa (o chamado salário equiparável).	Contratação de trabalhadores no mercado de trabalho através de uma rede de universidades, escolas de negócios, etc. Foco em uma carreira individual e pessoal. Ao contratar um funcionário, sua conformidade com o cargo vago é verificada por meio de métodos como concurso, avaliação de conhecimentos, habilidades em “centros de avaliação” especiais, aprovação em exames para o cargo. Avaliação individual e certificação dos colaboradores Remuneração em função dos resultados e méritos individuais do colaborador.
A atenção principal é dada à oficina - o nível mais baixo de produção. Um sistema Just-in-Time (Kanban) é usado sem estoque. O trabalho de grupos de qualidade (círculos) e a implementação de um rigoroso controle de qualidade em todas as etapas do processo de produção por todos os funcionários da empresa. As responsabilidades entre os funcionários não são estritamente distribuídas Os funcionários executam tipos diferentes trabalho dependendo da situação; lema - "agir de acordo com a situação".	O foco não está na produção, mas na adaptação com o ambiente externo. Os funcionários executam o trabalho com base na execução clara descrições de emprego. As taxas salariais são estritamente definidas dependendo da posição, trabalho realizado e qualificações. O salário é definido de acordo com a oferta e a demanda no mercado de trabalho.
Com uma situação financeira favorável, os bônus são pagos duas vezes ao ano (cada vez de dois a três salários mensais). Pagamentos e prestações de fundos sociais: despesas de alojamento parciais ou totais, seguro de saúde e despesas de manutenção, contribuições para fundos de pensão, entrega ao trabalho por transporte da empresa, organização de recreação coletiva.	Os incentivos aos funcionários são significativamente menores do que no Japão, embora a renda do presidente de uma grande empresa americana seja, em média, três vezes maior do que a do presidente de uma empresa japonesa.
Os departamentos intra-empresa têm planos para três anos, incluindo política de investimento e medidas para a introdução de novas tecnologias, bem como planos de longo prazo para 10-15 anos.	O processo de planejamento é descentralizado. Os departamentos planejam os principais indicadores financeiros, os custos de produção, marketing e P&D, que podem ser ajustados ao longo do ano.
Parte do lucro da filial (até 40%) é utilizada por ela de forma independente. O lucro é direcionado para a racionalização da produção, para a redução de custos de materiais e introdução de novas tecnologias economizadoras de recursos, para a modernização de equipamentos. Empréstimos generalizados.	A administração da empresa redistribui os lucros entre os departamentos. Expansão da produção através da compra (aquisição, fusão) de outras sociedades. Corporações autofinanciadas.

Assim, vemos que cada um desses modelos tem suas próprias vantagens e desvantagens. Mas claro, para cada um deles existe um lugar nos negócios.

Concluindo esta seção, observamos que recentemente as empresas líderes no Japão e nos Estados Unidos estão tentando construir seus sistemas de gestão com base em uma combinação dos melhores elementos dos tipos de gestão americanos e japoneses. Parece óbvio que é essa combinação que vai determinar a direção desenvolvimento adicional teoria e prática da gestão empresarial.

Instituição Orçamentária do Estado Federal de Ensino Superior Profissional

Academia Russa economia nacional e serviço público sob o presidente Federação Russa

Faculdade de Administração Estadual e Municipal

Departamento de Gestão

Análise comparativa dos modelos de gestão americano e japonês

São Petersburgo 2011

INTRODUÇÃO

1 Filosofia e objetivos da empresa

4 Organização da produção e do trabalho

CONCLUSÃO

LITERATURA

INTRODUÇÃO

Uma análise comparativa dos sistemas de gestão empresarial americano e japonês, que determinaram a posição de liderança desses países na economia mundial nas últimas décadas, é de particular interesse em este momento tendo em vista os tristes acontecimentos associados aos terremotos e tsunamis no Japão em março-abril deste ano. Muitos especialistas em várias áreas científicas, observando os desenvolvimentos neste país, fazem uma analogia com os acontecimentos no Japão do pós-guerra, que então, como agora, enfrentou os problemas da devastação total: a destruição das mais importantes instalações de produção industrial, perdas e contaminação radioativa do território. Tendo experimentado uma recuperação prolongada e demorada, o Japão nas décadas de 1950 e 1960 demonstrou um crescimento rápido, a uma taxa 2-3 vezes mais rápida do que o desenvolvimento de países como EUA, Alemanha, Inglaterra, França e Itália. O fenômeno do "milagre japonês" foi tão marcante que foi incluído em todos os livros didáticos de administração do mundo e ainda está sendo estudado, especialmente à luz dos eventos recentes em antecipação ao "segundo milagre japonês" .

No entanto, desde a década de 1990, o Japão vive sérias dificuldades económicas: baixas taxas de crescimento económico, desvalorização do iene, aumento do défice orçamental e da dívida pública do país, diminuição dos lucros das empresas, aumento do desemprego, um "envelhecimento" da população , etc É verdade que seria um erro supor que isso se deve apenas às deficiências desse sistema de gestão - os mesmos indicadores são característicos desse período para a economia americana, até o presente. A General Motors, por exemplo, a principal montadora do mundo, está oficialmente falida desde 2009 com uma dívida de US$ 21 bilhões e existe apenas às custas de apoio do estado.

À luz destes acontecimentos, parece lógico voltar a uma análise comparativa dos dois modelos de gestão de forma a avaliar o potencial de desenvolvimento de cada um deles. Para fazer isso, será necessário recorrer à teoria e à história da gestão e considerar os elementos estruturais de dois sistemas de gestão que há muito competem entre si e simbolizam o sucesso e a prosperidade. Tendo dominado o conhecimento sobre vários tipos de tecnologias de gestão, será possível traçar a prática de sua aplicação em empresas manufatureiras específicas no Japão e nos EUA, para então, em conclusão, caracterizar a eficácia de seu uso e as perspectivas de desenvolvimento dentro da estrutura da teoria da administração mundial.

Tal trabalho, além do valor especificado, terá mais uma propriedade útil. A experiência americana e japonesa tem sido estudada por muitos estados europeus (tendo em conta o quanto propriedades úteis, e deficiências) e consolidou-se no centro dos modelos de gestão europeus, muitos dos quais apresentam agora resultados de muito sucesso. Tal experiência no desenvolvimento de um modelo de gestão nacional baseado nas melhores realizações dos estilos de gestão americano e japonês pode ser útil na formação modelo russo economia.

Capítulo 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americano e japonês

A comparação dos modelos de gestão americanos e japoneses começou no final dos anos 70 - início dos anos 80 com o surgimento no Ocidente do termo "avanço japonês", reconhecendo a existência de certas vantagens da gestão da produção no Japão em comparação com administração americana. Uma análise do sistema de governo japonês mostrou que ele se desenvolveu em parte sob a influência das tradições locais, em parte como resultado da ocupação americana após a Segunda Guerra Mundial e em parte como reação à necessidade de combater a pobreza e a devastação após a guerra. . E, o que é mais notável, esse desenvolvimento foi baseado em ideias de gestão americanas que não encontraram aplicação imediata em sua terra natal, tais como: “emprego vitalício”, “democracia industrial”, círculos de controle de qualidade de W. E. Deming, etc.

No Japão, essas ideias se sobrepõem organicamente às características tradicionais da cultura japonesa, como solidariedade de grupo, disciplina, respeito aos mais velhos etc. pelas diferenças em seus estilos de gestão.

Assim, à primeira vista, destaca-se o domínio nos EUA de uma cultura de tipo competitivo, enquanto no Japão - uma cultura de cooperação ou uma cultura coletivista. aqui com primeiros anos as crianças são ensinadas a trabalhar juntas e se alegrar com as vitórias comuns. Eles desenvolvem um hábito e uma atitude positiva em relação ao trabalho árduo, disciplina, perseverança, ordem, limpeza, atenção aos detalhes, são ensinados a respeitar seu trabalho. Eles desenvolvem habilidades de trabalho em equipe e são constantemente informados sobre a importância da educação. Esses fatores de socialização, combinados com habilidades cognitivas, tornam-se uma força poderosa que forma um cidadão educado e um trabalhador competente.

Nos Estados Unidos, no entanto, o foco no desenvolvimento pessoal está na formação de qualidades puramente individuais, no desenvolvimento de vantagens competitivas: educação altamente especializada, desenvolvimento de qualidades de liderança, orientação para a riqueza material pessoal, etc.

Este último pode ser claramente confirmado pelos sistemas de pagamento adotados no Japão e nos Estados Unidos. remunerações. Nos EUA, cada gerente recebe um salário de seu departamento e o atribui pessoalmente a cada funcionário que o recebe em um envelope e não sabe qual é o salário de seus colegas de trabalho. É antiético fazer tais perguntas. Isso não contribui para o desenvolvimento do espírito de assistência mútua, mas promove atitudes em relação à competição acirrada; portanto, o princípio de gestão que prevalece nos Estados Unidos pode ser caracterizado como "cada um por si".

No Japão, o salário de todos os funcionários de um determinado cargo com o mesmo tempo de serviço será o mesmo, e não é segredo. Com o aumento da eficiência produtiva, a direção da empresa aumenta o salário de todos os funcionários, por isso no Japão é costume ajudar uns aos outros. O trabalhador japonês recebe o salário máximo aos 40-50 anos, pois considera-se que nesse período ele arca com as maiores despesas.

Esses são os pré-requisitos culturais gerais para demonstrar a diferença fundamental entre os estilos de gestão americano e japonês, que seria apropriado continuar considerando os componentes mais específicos desses modelos na forma de pontos de comparação retirados do livro de I. I. Semenova " História da Administração".

1 Filosofia e objetivos da empresa

As empresas japonesas são caracterizadas por uma ênfase na filosofia: “O que importa não é o que fazemos, ou seja, que métodos, práticas e tecnologias utilizamos, mas porque o fazemos, o que nos move, que princípios moldam as visões e, consequentemente, as ações das pessoas; os negócios nada mais são do que a personificação desses princípios.”

Modelo japonês Modelo americano Com a mudança de gestão, a filosofia da empresa não muda. O pessoal mantém-se, uma vez que vigora o “Sistema de Emprego Vitalício”. empresa. O objetivo é aumentar o lucro da empresa e dividendos para investidores individuais

As organizações americanas negligenciam o papel fundamental desempenhado pelos valores e filosofia nos métodos de gestão, e se concentram nas necessidades materiais: “a tarefa primordial das empresas é alcançar resultados financeiros que atendam às expectativas de Wall Street”1 .

As empresas americanas enfatizam acelerar o giro dos fundos investidos, aumentar a taxa de retorno do capital investido e aumentar o valor das ações como a principal tarefa tática. É por esses indicadores que se determina a eficácia do trabalho do aparato administrativo. As empresas japonesas costumam apontar como principais metas a expansão de market share e o aumento da participação de novos produtos no volume total de produção, o que, segundo os dirigentes dessas empresas, deve garantir aumento de competitividade e lucros.

“O método japonês de administração difere dos métodos usados ​​na maioria dos países da Europa e da América em seu foco: o principal assunto de administração no Japão são os recursos trabalhistas. A meta estabelecida pelo gestor japonês é aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da produtividade dos funcionários. Enquanto isso, na gestão européia e americana, o objetivo principal é o lucro máximo, ou seja, obter o maior benefício com o menor esforço.

Daí os métodos correspondentes de gestão de empresas nos Estados Unidos durante os períodos de crise: redução de pessoal, controle rígido de custos, abolição de eventos e incentivos corporativos etc., em vez dos sistemas de treinamento e reciclagem de pessoal adotados no Japão.

O modelo de gestão japonês é baseado na filosofia “somos todos uma família”. Segundo Akio Morita, um dos fundadores da Sony: “A tarefa de um gerente japonês é estabelecer relacionamentos saudáveis ​​com todos os funcionários, criar um clima familiar na empresa, por assim dizer ... A orientação para o fator humano deve ser sincero, às vezes exige coragem e até vontade arriscar muito... Essa tradição deixa uma marca especial no relacionamento entre líderes e subordinados. Líderes em vários níveis devem ser responsáveis ​​pelo desenvolvimento de seus subordinados, e os subordinados devem mostrar respeito e obediência a seus superiores. Além disso, os gerentes devem estar interessados ​​em Vida cotidiana de seus funcionários, pois conflitos e problemas familiares afetam o desempenho de suas funções pelos funcionários. Tais problemas precisam ser monitorados e ajudados a resolvê-los. Junto com isso, os gerentes japoneses explicam constantemente os objetivos e as políticas da empresa para seus funcionários, que têm liberdade para expressar sua opinião sobre o assunto. Os funcionários têm livre acesso à administração, pois o sucesso da empresa é o sucesso deles.

Essa prática difere nitidamente da adotada no Ocidente, onde o trabalho e a vida pessoal estão nitidamente separados. Nos Estados Unidos, os empregadores são proibidos por lei de fazer perguntas aos funcionários que não estejam relacionadas às suas responsabilidades de trabalho. As relações entre superiores e subordinados são mais alienadas e regidas pelas leis da burocracia, que priorizam o racionalismo e o mérito à organização ao invés do favoritismo e das relações pessoais. Aqui cada um se cuida, e o que acontece fora do local de trabalho não deve se tornar de conhecimento público.

Essas diferentes abordagens do próprio trabalho explicam a diferença no funcionamento geral das organizações: as empresas japonesas estão focadas na existência bem-sucedida de longo prazo dentro da estrutura da ideologia escolhida e estão interessadas em formar uma força de trabalho permanente e altamente qualificada leal à “família” empresa. As empresas americanas são caracterizadas pelo interesse em tecnologias, métodos e áreas de atividade altamente lucrativas e de curto prazo, que não são desenvolvidas dentro das próprias organizações, mas são trazidas de fora junto com especialistas contratados. Assim, a lealdade à empresa é medida aqui pelo nível de remuneração material, e os funcionários têm mais mobilidade, mudam facilmente de emprego em busca de benefícios individuais.

2 Estrutura organizacional de gestão e tomada de decisão

Modelo japonês Modelo americano Empresa consiste em divisões comercialmente autônomas Uso de estruturas de gerenciamento de projetos Corporação consiste em divisões autônomas Uso de estruturas de gerenciamento matricial

Para esclarecimento, adicionamos dados do manual de N.V. Komarova.

Tabela 1.2.1

Comparação de sistemas de gestão japoneses e americanos

Características da gestão Modelo japonês Modelo americano Organização da gestão Estrutura não padronizada, flexível, plana, estilo participativo, gestão branda Hierarquia formalizada e rígida da estrutura organizacional com ênfase na autocracia com auxílio de advogados e do tribunal Tecnologia de gestão Não há descrições de emprego. O lema “Agir de acordo com a situação” envolve analisar a situação e tomar decisões fora do padrão. Um subordinado pode executar temporariamente um trabalho mais responsável do que um gerente, a alta administração pode recorrer a um subordinado por meio do chefe do chefe Desenvolvimento detalhado e prescrição de tecnologia de gerenciamento para cada funcionário com base nas descrições de cargo

A estrutura de gestão em diferentes empresas decorre diretamente de sua filosofia e valores. Prestando atenção à forma (organização) e não ao conteúdo (pessoal), a empresa americana cria uma estrutura organizacional clara e fixa, onde todos ocupam um lugar estritamente definido com direitos e obrigações “legalizados” pelo contrato e assumem a responsabilidade pessoal por cada decisão.

Essa abordagem tecnocrática dá origem a uma composição complexa de empresas, que inclui um grande número de diferentes unidades estruturais funcionais, às vezes não se comunicando entre si. Como resultado, há a necessidade de órgãos de supervisão comuns e, então, o número de níveis gerenciais chega a onze ou doze, em comparação com cinco na indústria japonesa. Este último fato é frequentemente citado por pesquisadores americanos para explicar o motivo da maior produtividade nas empresas japonesas.

Menos níveis de gerenciamento significa b ó A maior proximidade de gerentes e performers, que já observamos no parágrafo anterior, é a base de um sistema japonês especial de tomada de decisão - “ringi” ou “ringis”. Este método é uma troca detalhada de ideias e planos táticos até que um acordo total seja alcançado primeiro nos níveis mais baixos, ou seja, onde essas decisões devem ser implementadas. O projeto de decisão apresentado pelos subordinados passa por todos os serviços e funcionários que tenham pelo menos uma relação mínima com ele. A decisão chega ao mais alto nível de gerenciamento somente se todos estiverem de acordo (aprovação da decisão). Após a discussão em grupo definir tarefas comuns, cada funcionário determina as suas e procede à sua implementação. Se for percebido que um subordinado não consegue controlar a situação, o gerente intermediário intervirá e exercerá pessoalmente a liderança. Essa atitude inspira confiança de que falhas e erros pessoais não são um problema: o ancião sempre ajudará a sair de uma situação difícil. Assim, a ênfase não está em evitar o fracasso, mas em alcançar um resultado positivo.

O procedimento “ringi” é demorado e incomum para os padrões ocidentais, mas sua ideia principal é que os custos sejam mais do que compensados ​​na fase de execução das decisões. Quanto ao sistema americano de decisão única, embora tenha a qualidade de alta velocidade, muito lucrativa no mercado moderno, afeta a velocidade de sua implementação, pois exige tanto o custo de treinamento de pessoal para o trabalho quanto o monitoramento do execução e lutar contra a resistência ou sabotagem.

A diferença pode ser claramente demonstrada pelas próprias expressões dos representantes. sistemas diferentes: Os americanos, por exemplo, dizem: “Se você vai para o Japão e pretende fechar ou suspender, por exemplo, um acordo de venda em dois dias, conte com duas semanas e depois, se tiver sorte. Leva uma eternidade para os japoneses tomarem uma decisão.” Os japoneses dizem: “Os americanos assinam um contrato ou tomam uma decisão sem demora. Mas tente fazer com que eles façam isso - levará uma eternidade."

3 Recrutamento, política de pessoal e incentivos aos funcionários

Modelo japonêsModelo americanoO trabalho de graduados universitários e escolares é amplamente utilizado Reciclagem e treinamento dentro da empresa, no trabalho Promoção com base no tempo de serviço Avaliação em grupo, avaliação da contribuição individual para uma causa comum Contratação de trabalhadores no mercado de trabalho por meio de uma rede de universidades , escolas de negócios, etc. Foco na carreira individual e pessoal Ao contratar em “centros de avaliação” especiais, sua conformidade com o cargo vago é verificada por meio de métodos como concurso, avaliação de conhecimentos, habilidades, aprovação em exames para o cargo Avaliação individual e certificação dos empregados Salários em função da idade e tempo de serviço na empresa (os chamados salários de equiparação) Quando a situação financeira é favorável, os bônus são pagos duas vezes ao ano (dois a três salários mensais de cada vez) Pagamentos e benefícios dos fundos sociais: parciais ou custos totais de habitação, seguro de saúde e custos de manutenção, contribuições para fundos de pensões, entrega ao trabalho transporte da empresa, organização de recreação coletiva, etc. Remuneração dependendo dos resultados individuais e do mérito do funcionário Os incentivos para os funcionários são muito menores do que no Japão, embora a renda do presidente de uma grande corporação americana seja em média três vezes maior do que a do presidente de uma empresa japonesa

Como já observado, a base da gestão japonesa é a gestão de pessoas - em oposição à abordagem americana na forma de "gestão de pessoal". No Japão, a ênfase está no indivíduo, não apenas no especialista, por isso há um menor grau de especialização nas empresas japonesas. Aqui, uma pessoa não é selecionada para um cargo - uma gama de funções claramente descrita e fixa - mas, ao contrário, tendo um funcionário, eles o estudam cuidadosamente (inclusive com a ajuda de testes psicológicos) e, a seguir, determinam quais funções ele pode ser confiada. É óbvio que a abordagem japonesa está focada em um uso mais completo de todas as capacidades do funcionário. Portanto, aqui eles não têm medo de contratar graduados de universidades e escolas - as empresas japonesas se interessam pelo fato de o funcionário dominar as técnicas e tecnologias dessa empresa em particular, dentro da qual cresceu e se desenvolveu, dando todas as suas forças e habilidades. Para tal, é utilizado um sistema de “emprego vitalício”, que garante a permanência dos trabalhadores no emprego e estimula através de remunerações que têm em conta a antiguidade e o mérito, promove os trabalhadores individuais com base no mérito individual; garante pagamentos únicos no momento da aposentadoria. Essa abordagem visa evitar que o funcionário saia para outra empresa e, em geral, visa garantir uma vantagem competitiva no mercado.

A empresa americana busca a eficiência por meio de alta especialização e estrita delimitação de funções, o valor da remuneração do trabalhador é determinado pela categoria do local de trabalho. A duração do contrato americano pode ser de vários anos, enquanto o próprio trabalho sob tal contrato é padronizado e está sob o controle do sindicato. As empresas estão interessadas em atualizar os conhecimentos profissionais, mas o fazem atraindo novos especialistas - há uma rotação constante de pessoal, mas não no nível da empresa, como no modelo de gestão japonês, mas no nível do mercado de trabalho, quando os mesmos profissionais passar de uma empresa para outra. Esse estado de coisas novamente fixa o foco nas conquistas e salários individuais. Nos EUA aceitam-se incentivos materiais para o sucesso pessoal, o salário depende da contribuição específica do empregado, podendo crescer, embora a empresa possa estar piorando.

No Japão, esse estado de coisas é quase impossível: grandes empresas pagam remuneração aos funcionários duas vezes ao ano, que é a mesma porcentagem de seu salário, e essa porcentagem depende apenas do desempenho da empresa como um todo. Se a empresa funcionou mal, os pagamentos são menores; se funcionar bem, mais. Tais recompensas criam um sentimento de pertencimento à empresa, pois os funcionários sabem que a melhoria de sua posição necessariamente afetará seu bem-estar. A regulamentação dos pagamentos permite, em caso de piora no desempenho, reduzir a folha de pagamento para 30%, sem demitir ninguém.

Para o Japão, um sistema de divisão dos trabalhadores em dois grupos é típico. O primeiro é o núcleo, formado por pessoas que trabalham na empresa por toda a vida. O segundo grupo é permanente, composto por homens e mulheres que obrigações mútuas com a empresa não são tão fortes, mas, no entanto, têm empregos mais ou menos estáveis. O núcleo é responsável pela preservação e desenvolvimento da empresa, pois é considerado parte da família empresarial, e sua relação com os permanentes é de aproximadamente 30 para 70.

Nas empresas americanas, apenas algumas pessoas são consideradas o grupo principal. Mesmo os gerentes seniores são considerados funcionários contratados de fora, não membros da família corporativa. A maioria dos gerentes seniores americanos acha que os funcionários são dispensáveis ​​e, portanto, raramente mostram comprometimento mútuo com a empresa, como é costume no Japão. Gerentes e trabalhadores dentro desses grupos podem ter diferentes contratos de trabalho e pontos de vista, mas eles têm uma coisa em comum - são funcionários, não membros da família. Além disso, alguns desses funcionários podem ser considerados temporários, pois podem ser demitidos durante crises econômicas.

1.4 Organização da produção e do trabalho

Modelo japonês Modelo americano A atenção principal é dada à oficina - o nível mais baixo de produção O sistema “just in time” (“Kanban”) é usado sem a criação de estoques e pendências intermediárias O trabalho de grupos de qualidade (círculos) e o implementação de rigoroso controle de qualidade em todas as etapas do processo de produção por todos os funcionários da empresa As responsabilidades entre os funcionários não são estritamente distribuídas. Os trabalhadores realizam diferentes tipos de trabalho dependendo da situação; o lema é “agir de acordo com a situação” O foco principal não está na produção, mas na adaptação ao ambiente externo Os trabalhadores executam o trabalho com base na execução estrita das instruções de trabalho Os salários são estritamente determinados dependendo da posição, trabalho executado e qualificações Os salários são definidos de acordo com a demanda e oferta no mercado de trabalho

Em uma empresa americana, as tarefas de coordenação e gerenciamento direto da produção, tanto no chão de fábrica quanto entre as lojas, são claramente separadas e especializadas, enquanto em uma empresa japonesa essas duas tarefas tendem a se fundir em uma só. A ausência de um serviço centralizado para monitorar e distribuir o fluxo de materiais entre as oficinas é uma marca da montadora de uma empresa japonesa. Na prática, isso significa que no Japão todas as funções de gerenciamento de produção foram transferidas para oficinas e outros departamentos (em 97% das empresas japonesas contra 56% nos EUA). A administração das empresas japonesas não se preocupa em encomendar materiais, organizar a produção, enviar produtos acabados - essas questões são resolvidas pelos próprios departamentos. Em 60% das empresas americanas, os serviços de marketing centralizados estão envolvidos nisso.

A razão para esse estado de coisas é o conceito de controle de qualidade total, que tem status de religião no Japão. O controle de qualidade abrange todas as etapas da produção, envolve todos os colaboradores da empresa, inclusive a secretária e a digitadora. E como todos são responsáveis, portanto, eles não procuram perpetradores específicos de casamento e defeitos. E aqui, cada funcionário pode parar o transportador se o casamento acabar. Essa consciência da responsabilidade de cada trabalhador pela qualidade do trabalho realizado, desenvolve neles o senso de autocontrole e elimina a necessidade de supervisão externa da execução do trabalho, como é costume nos Estados Unidos.

Outro motivo é o sistema de produção kanban adotado no Japão em oposição ao transportador de fluxo nos Estados Unidos. O sistema kanban está focado em produzir e enviar produtos para as etapas subsequentes no momento em que são necessários. Isso se aplica tanto ao próprio processo de produção quanto ao armazenamento de peças (conjuntos) no depósito, bem como à organização das atividades dos fornecedores. Esse sistema de trabalho é chamado de "puxar" - os locais de produção localizados em estágios subsequentes do ciclo tecnológico, por assim dizer, puxam os produtos de que precisam dos anteriores. O sistema americano - in-line - atua então como um sistema "push", que não leva em consideração as necessidades de peças (montagens) testadas pelas seções subsequentes, mas empurra tudo o que é produzido para elas.

O sistema kanban permite aumentar a taxa de utilização das áreas de produção (na Toyota, um motor produzido tem pouco mais de 40 metros quadrados de área, quase 2 vezes menos que na Ford). Com sua ajuda, indicadores muito altos de produtividade do trabalho e qualidade do produto são garantidos. O cronograma dessa tecnologia prevê a produção de produtos nos locais não por semanas e dias, mas por horas e até minutos.

A ênfase das empresas nas questões de trabalho determinou a formação de três princípios-chave da estratégia de manufatura japonesa:

produção no princípio de "just in time",

usando o conceito de "fazer certo da primeira vez",

utilizando o princípio da manutenção preventiva integrada.

Nas empresas americanas, a ênfase não está na produção, mas na sobrevivência nas condições de mercado, portanto papel de liderançaé desempenhado por divisões que determinam a direção e a estratégia de desenvolvimento da empresa em um ambiente competitivo. Os serviços de marketing e planejamento definem e gerenciam os processos de produção, e departamentos de controle técnico especiais são criados para controlar a qualidade.

5 Planejamento interno e política financeira

Modelo japonês Modelo americano Departamentos intra-empresa têm planos para três anos, incluindo política de investimento e medidas para a introdução de novas tecnologias, bem como planos de longo prazo para 10-15 anos Os planos são desenvolvidos de acordo com o princípio do planejamento contínuo pelos departamentos da empresa. O plano do departamento mostra o volume de produção, o número de produtos em termos físicos, lucro, pessoal, lista de fornecedores.O processo de planejamento é descentralizado. Os departamentos planejam os principais indicadores financeiros, os custos de produção, marketing e P&D, que podem ser ajustados ao longo do ano. Para cada novo tipo de produto, são utilizados “centros econômicos estratégicos” (CHS). lucro (até 40%) é usado por ele de forma independente. , redução de custos de material e introdução de novas tecnologias de economia de recursos, modernização de equipamentos Atração generalizada de fundos emprestados A administração da empresa redistribui lucros entre departamentos Expansão da produção através do compra (aquisição, fusão) de outras sociedades Autofinanciamento de sociedades

Nos EUA, o horizonte de planejamento varia de 1 a 5 anos. No Japão, os planos são desenvolvidos para um período de 5 a 15 anos, já que o objetivo da empresa, via de regra, não é maximizar lucros, mas sim aumentar a participação de mercado da corporação e garantir suas perspectivas de desenvolvimento. Para uma empresa americana, de acordo com os objetivos táticos escolhidos, com foco na lucratividade atual, é típico focar na máxima flexibilidade dos sistemas de gestão em termos de distribuição e redistribuição de todos os tipos de recursos para aumentar os lucros no curto prazo.

Nas empresas japonesas, o planejamento é voltado para a inovação técnica e tecnológica. Historicamente, o Japão aumentou e prosperou as corporações que adotaram ativamente a tecnologia e a tecnologia mais avançadas da Europa e da América. Inovação é o lema do empresariado japonês, que durante décadas foi alimentado pelo desejo dos japoneses de superar o atraso de outros países e, em última análise, contribuiu para a promoção da economia japonesa a uma posição de liderança. Portanto, ainda hoje uma parte considerável dos lucros das empresas vai para pesquisa, desenvolvimento de novos produtos, treinamento completo e abrangente de funcionários, muitos dos quais com especialidade em engenharia. Essa também é uma diferença importante em relação às empresas americanas, nas quais a maioria dos funcionários tem formação econômica ou jurídica e pouco conhecimento dos processos produtivos.

Além disso, o sistema de planejamento de carreira adotado no Japão para cada funcionário faz dele um especialista universal com conhecimento sobre o trabalho de cada unidade de produção e da empresa como um todo, do qual uma corporação americana não pode se orgulhar, interessada na estreita especialização de empregados e a competição entre eles.

Capítulo 2. Um exemplo de uma empresa japonesa moderna. Nissan-Renault

Desde as primeiras publicações sobre os princípios da administração japonesa e americana, já se passou tempo suficiente para permitir avaliar sua importância para a moderna teoria da administração empresarial. A administração japonesa passou por algumas mudanças, mas em sua essência manteve ó maioria dos aspectos da administração de uma empresa. As mudanças foram em maior medida associadas à integração do Japão na economia mundial e a necessidade de estabelecer cooperação mutuamente benéfica com grandes corporações americanas e européias, para o que foi necessário adotar alguns modelos de comportamento corporativo. Mas, ao mesmo tempo, parceiros estrangeiros, prestando homenagem às tecnologias eficazes da administração japonesa, as adotam e as utilizam nos negócios modernos. Um exemplo dessa interação foi o surgimento da aliança Nissan-Renault, que, como o próprio Japão nas décadas de 60-70, em 2000 atraiu a atenção de todo o mundo.

Filosofia e objetivos da empresa. Em 1999, a Nissan estava em um estado muito deplorável: com uma dívida de mais de 20 bilhões de dólares e produzindo principalmente carros impopulares, a empresa estava condenada à morte certa. Não havia onde esperar por injeções financeiras, e a competição acirrada no mercado doméstico não permitia falar em fusão com nenhuma empresa japonesa. Para salvar a empresa, o presidente da Nissan, Yoshikazu Hanawa, mostrou coragem e visitou todos os gigantes da indústria automotiva global, mas o único que respondeu seriamente a esta proposta foi outra empresa que não estava menos difícil, embora para outros razões, condição - Renault francês.

Ambas as empresas na época não eram as corporações globais de maior sucesso, mas eram associações nacionais com objetivos muito claros - promover o produto nacional e conquistar uma sólida participação no mercado automotivo global. Mas para atingir os objetivos da empresa japonesa, a habilidade de execução não foi suficiente. transações financeiras e uma política de marketing competente, enquanto o lado francês sofria de problemas técnicos e de produção. A união de esforços permitiu solucionar esses problemas e concretizar o antigo slogan da Nissan - "alcançar e ultrapassar a Toyota" - que foi o motor da história do desenvolvimento da empresa, mas somente junto com a Renault conseguiram isso tarefa, alcançando o segundo lugar no mundo vendendo carros depois da General Motors.

Essa abordagem para resolver o problema está muito de acordo com o espírito da tradição coletiva japonesa - um jogo com uma soma "diferente de zero", quando ambos os lados vencem. Mas tal resultado dificilmente teria sido possível se outro elemento da cultura japonesa não fosse levado em consideração e usado - trabalho em equipe e uma ampla troca de conhecimentos e experiências.

É verdade que a nomeação de Carlos Ghosn, um protegido do lado francês, para o cargo de liderança da Nissan era contrária às tradições japonesas e inicialmente causou preocupação. De acordo com as regras, a ocupação de tal posição foi condicionada por uma longa carreira profissional dentro da empresa, no entanto, a muito bem-sucedida e considerável experiência de Carlos Ghosn na Michelin e na Renault, bem como o respeito pelas tradições da administração japonesa, permitiram para ganhar a confiança e o apoio dos líderes e trabalhadores japoneses. Realizando a gestão da empresa, voltou-se para os costumes nela adotados. Assim, por exemplo, ele ordenou o retorno de especialistas japoneses demitidos por seu colega francês que se ofereceu para adiar o lançamento de um novo modelo de carro e ordenou que ele e outros colegas mostrassem ó maior delicadeza com os funcionários da empresa.

Desde o início, Carlos Ghosn manteve um diálogo aberto com os trabalhadores japoneses: por desenvolvimento bem sucedido A aliança precisava ser clara sobre por que as mudanças fundamentais são necessárias, como elas serão realizadas e qual o efeito esperado. Tendo entendido como e por que tudo deveria acontecer, as pessoas ganharam forte motivação, pois todos estavam preocupados com a situação crítica da empresa, quando com o advento de Ghosn havia a esperança de salvar empregos e aumentar a renda.

Estrutura organizacional de gestão e tomada de decisão. Para atingir os objetivos, a associação de empresas em aliança ocorreu de forma especial: a recompra mútua de capital foi realizada mantendo a independência de ambas as empresas e suas marcas. Isso significa que cada empresa mantém sua própria identidade e a possibilidade de desenvolvimento independente. Isso foi expresso em três postulados: o primeiro é o respeito à originalidade (“Nissan é Nissan e Renault é Renault”). A segunda é o respeito à autonomia: as decisões sobre a Nissan não são tomadas em Paris e vice-versa. E, finalmente, o terceiro - Trabalho em equipe não é um fim em si mesmo. Ambas as empresas se beneficiam de cada projeto e solução comum, tudo visando o resultado final e o sucesso. A carta da aliança, assinada em 1999, afirma: "Os princípios da aliança são o reconhecimento e o benefício das diferenças, respeito mútuo, abertura e disposição para ouvir."

Esse estilo de trabalho era completamente diferente da abordagem americana para fusões e também era apreciado pelo lado japonês.

O curso de ação foi escolhido em equipe: a gestão ocorreu de acordo com o princípio do trabalho do projeto. Na França, formou-se um grupo de 17 pessoas (posteriormente ampliadas para 30), cada uma delas especialista na área que precisava ser puxada para uma empresa parceira japonesa. No conselho de administração da Nissan, havia três cargos não exercidos anteriormente nas empresas japonesas: diretor de operações correntes (Carlos Ghosn), diretor de finanças e diretor de planejamento. Esta decisão foi tomada após análise da estrutura de gestão da empresa japonesa, onde todas as funções de gestão foram reconhecidas como insatisfatórias, exceto engenharia e suporte técnico e serviço de equipamentos de produção. Esse fenômeno tornou-se característico da maioria das empresas japonesas. Nas palavras de Michael Porter e Hirotaka Takeuchi (em Can Japan Compete?), “embora as empresas japonesas tenham feito progressos notáveis ​​na melhoria contínua de suas operações... a maioria delas não tem estratégias ambiciosas e inovadoras... a Honda assumiu a liderança não porque é o melhor nos métodos kanban ou TQM (gestão da qualidade total)... e porque a sua estratégia claramente definida visava a criação de automóveis únicos e um marketing único. ”(A Honda é uma empresa fundada por engenheiros que se esforçam para criar os modelos mais avançados do mercado mundo).

A razão para a situação de crise da Nissan, nada menos, era que a empresa não estava focada em obter lucro. Os gestores não operavam com indicadores de resultados financeiros, a empresa vendia carros e não sabia se dava lucro ou prejuízo. Dos 43 modelos em 1999, apenas quatro foram lucrativos. O segundo motivo: a empresa falava muito sobre os clientes, mas não estudava as preferências dos clientes. Terceiro: um mal-entendido sobre a importância da velocidade de resposta às ações de um concorrente. A Toyota aprendeu a criar continuamente novas plataformas e tipos de motores, lançar um novo modelo de carro em várias redes de vendas todos os meses e parar imediatamente de vendê-lo se o modelo não funcionar. "Nissan" - tentou, mas "queimou".

Para tanto, foram enviados especialistas da França nas áreas de finanças, pesquisa de mercado, planejamento, gestão de pessoas, gestão de compras, marketing, publicidade, promoção de produtos, bem como os engenheiros mais experientes. Deve-se notar que apenas o pessoal da Renault de seu “berçário” de pessoal foi selecionado para este trabalho, e não pessoas convidadas, e a instrução dada a eles antes de partir para o Japão dizia: “você não vai mudar o Japão, mas justamente para para reviver a Nissan com a ajuda de seus próprios funcionários. Assim, o sistema de tomada de decisão adotado no Japão também foi apoiado: a troca de experiências deu aos empregados japoneses o conhecimento necessário para a atuação independente, restaurou a confiança na própria força, ajudou a unir esforços e alcançar resultados coletivos.

A contribuição leal do grupo, não visualmente perceptível, mas muito útil, iluminou um pouco o estilo de gestão de Gon: um líder rápido, direto e franco, apelidado de "assassino de custos", violou todos os cânones da gestão japonesa com suas primeiras ações: fechou fábricas, cortou pessoal, estabeleceu controle de custos etc. Desde os primeiros passos, ele inspirou a todos que a velocidade é a chave para o sucesso e estabeleceu sistematicamente prazos muito claros para a conclusão das tarefas.

Quanto à estrutura organizacional da gestão corporativa como um todo, vale ressaltar que a abordagem é incomum para outras empresas. Assumindo o cargo de diretor e avaliando a escala da organização ao redor do mundo, e principalmente sua posição nos Estados Unidos e na Europa, Carlos Ghosn extinguiu os cargos presidenciais nas filiais e criou equipes regionais que incluíam um diretor comercial, diretor de pesquisa e desenvolvimento , diretor de Produção, Compras e Qualidade do Produto e Diretor de Administração e Finanças. A liderança geral passou a ser exercida por não residentes que integram o comitê executivo da Nissan em Tóquio. As relações entre as filiais e o centro eram organizadas de forma que os líderes fossem os responsáveis ​​​​pelo estado das coisas nas regiões, e o escritório central ajudasse de todas as maneiras possíveis, mas não atrapalhasse seu trabalho. O único princípio é a transparência das agências: “Se as agências não forem transparentes, seus poderes serão reduzidos. Não queremos surpresas. Se você tiver alguma dificuldade, estamos prontos para discuti-los. Nós podemos ajudar você. Se as coisas estão indo bem para você, conte-nos sobre isso e deixaremos você em paz, porque já temos muitas coisas para fazer. Assim, o escritório central passou a realizar o desenvolvimento e aprovação da estratégia global, conduzir a política na área de produtos e marcas da empresa, nomear cargos de alta direção e aprovar o orçamento. Mas uma vez que o orçamento foi aprovado, a responsabilidade total recaiu sobre os líderes locais, não havia necessidade de o CEO exercer a liderança nesse nível. gerenciamento de pessoal japonês americano

Planejamento intra-empresa e política financeira. O planejamento era o ponto mais vulnerável da corporação japonesa. Carlos Ghosn apresentou o primeiro plano calculado financeiramente em 1999 e deixou os líderes japoneses horrorizados. O Plano de Recuperação da Nissan (NRP) propôs equilibrar as finanças no primeiro ano de implementação, eliminar metade da dívida (US$ 10 bilhões) em três anos e elevar a margem bruta para 4,5% do faturamento. E as medidas necessárias para que isso se concretizasse incluíam a eliminação de 21 mil empregos e o fechamento de cinco fábricas no Japão. Soluções nunca vistas pelos padrões japoneses estão no espírito das corporações americanas.

No entanto, o plano foi concluído antes do previsto - em 31 de março de 2002 - e o segundo plano semelhante de curto prazo "Nissan-180" visava o crescimento da empresa: vendas de mais um milhão de carros ("1"), rentabilidade no patamar de 8% (“8”), dívida zero (“0”). A diligência japonesa e a diligência em colocar o plano em ação levaram a Nissan ao primeiro lugar mundial em termos de lucratividade entre os fabricantes de veículos de uso geral no ano fiscal de 2002/03, permitindo-lhe investir na construção de novas fábricas e criar empregos em Estados Unidos e China. A Nissan recuperou a habilidade e o gosto de fazer carros que as pessoas gostem e gostem de dirigir.

De muitas maneiras, esse estado de coisas foi facilitado pela capacidade da empresa francesa de assumir e gerenciar com competência os riscos financeiros em um ambiente competitivo em rápida mudança, que os gerentes japoneses terão de aprender.

Para a implementação dos planos, foram criados grupos interfuncionais especiais (IFGs), responsáveis ​​tanto pelo processo de desenvolvimento do plano quanto por sua implementação prática. Isso permitiu estruturar o processo de mudança de forma que a iniciativa não partisse de cima, o que Carlos Ghosn considerava inaceitável, mas dos próprios funcionários.

A Nissan já tinha experiência na elaboração desses planos, mas as metas neles traçadas se expressavam mais em características qualitativas, não continham estimativas, prazos, condições de financiamento e cronogramas de eventos específicos. Nove grupos foram responsáveis ​​pelo crescimento - criação de novos produtos e penetração no mercado, compras, equipamento de produção e logística, pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, suporte, finanças, ciclo de vida e questões de fim de vida do produto e questões organizacionais e de valor agregado. Estiveram envolvidos na participação representantes de diversas funções de gestão de vários níveis de governo: de especialistas a diretores. Um total de 500 pessoas foram mobilizadas, e o trabalho no primeiro plano - o renascimento - levou três meses antes que todos os problemas encontrassem uma solução geralmente satisfatória. E tal medida, não das mais populares no Japão, como o fechamento de fábricas, foi aprovada e apoiada pelos funcionários da Nissan como condição necessária para que a empresa voltasse ao mercado. Mas após a aprovação desse plano, os funcionários passaram a ter uma visão clara do futuro da empresa. Os vários departamentos chegaram a um consenso sobre os objetivos de fabricação, como o departamento de engenharia percebendo a necessidade de modificar certos componentes para reduzir os custos de compra e os custos gerais de produção. Mas a implementação do plano em vida acabou sendo muito rápida e eficaz, como é de costume no Japão.

Contratação, política de pessoal e incentivos aos funcionários. Carlos Ghosn decidiu demitir (e demitir) 21.000 pessoas onde o emprego vitalício é a norma. O novo CEO se desfez das ações das empresas fornecedoras da Nissan, revisou as relações com os parceiros e fechou uma fábrica no Japão. Com isso, a empresa saiu do endividamento e surgiu a dúvida sobre seu funcionamento futuro.

Para atingir novos objetivos, Ghosn não envolveu especialistas externos, mantendo 99% da gestão local, o que fez com que os japoneses o adorassem. “Não começamos a atrair uma nova equipe. A gente só mobilizou o antigo”, diz. De muitas maneiras, essa decisão foi facilitada pelo forte apoio do sindicato da Nissan, que garantiu ao diretor que não criaria obstáculos se agisse com espírito construtivo e contribuísse para o renascimento da empresa.

Os termos das reduções também eram específicos e refletiam a mentalidade japonesa: foram eliminados lugares na produção - 4.000 pessoas, na rede de vendas japonesa - 6.500 pessoas, em vários serviços e pessoal administrativo - 6.000. No entanto, em pesquisa e desenvolvimento - o santuário de a especialidade de engenharia - 500 novos empregos foram criados (deve-se notar que o próprio Ghosn é formado em engenharia). A redução foi efectuada em resultado da reforma antecipada de pessoas, do aumento do emprego a tempo parcial e da venda de filiais, ou seja, métodos "suaves".

Quanto à política de pessoal, optou-se aqui por um curso característico: “a renovação da Nissan deve ser obra dos próprios funcionários da Nissan”. No entanto, Shiro Nakamura, que chefiou a equipe de design que deveria criar um estilo novo, especial e espetacular para carros novos, embora fosse japonês, já havia trabalhado para a Isuzu (que caiu sob a proteção da General Motors). Tal taxa foi feita por Carlos Ghosn tendo em vista o novo conceito de seleção e colocação de pessoal. De acordo com os costumes, a progressão na carreira é feita lentamente e depende da influência e pertencimento a certos clãs em b ó mais do que conhecimento profissional e contribuição pessoal para as realizações da empresa. Essa abordagem teve um efeito particularmente forte e doloroso na gestão financeira da Nissan, na qual o cargo de diretor financeiro foi ocupado, embora um líder honorário, mas ao mesmo tempo não possuía conhecimento suficiente para administrar uma empresa de capital intensivo ( leva várias centenas de milhões para desenvolver apenas um modelo de carro). Assim, ele foi substituído por Thierry Mulongue com sua equipe francesa, que centralizou a função de gerenciamento financeiro de toda a empresa em Tóquio, e não em unidades regionais ao redor do mundo.

A tradição de crescimento na carreira por tempo de serviço teve que ser abandonada: foi decidido que o nível de remuneração de cada funcionário e sua promoção seria determinado pelo valor da contribuição para a implementação do plano de renascimento da Nissan e do plano Nissan-180 . Assim, o principal fator de carreira passou a ser a eficiência - a eficiência do trabalho de um determinado funcionário, porém, ainda está intimamente relacionada com a ajuda do plano à eficiência de toda a empresa. Tornou-se importante não quanto tempo o funcionário dedica ao trabalho, mas quais resultados ele obtém.

Em matéria de remuneração, manteve-se uma certa tradição: o salário passou a ser constituído por duas componentes: constante e variável. A variável está relacionada com a dinâmica da eficiência da empresa: se for alta, os funcionários aproveitam seus frutos, se cair, a parte variável dos salários cai junto. Considerando que pode chegar a 40% do valor pago, fica claro que os colaboradores têm grande interesse no sucesso da empresa. Para estimar o tamanho da parte variável, use sistema simples incentivos: no início do exercício - 1º de abril - é divulgado por quais critérios o trabalho será avaliado e o que os funcionários receberão em função do cumprimento de determinada meta. Além disso, procuram dar os critérios em termos quantitativos, evitando um grande número de categorias qualitativas. Nessas condições, cada funcionário sabe pelo que lutar e se esforça ao máximo. Além disso, esse método garante o valor dos pagamentos e protege contra a avaliação subjetiva das autoridades, que é um dos elos mais fracos da prática americana.

O sindicato da Nissan reagiu com aprovação às mudanças ocorridas. Em grande parte devido ao fato de que outras empresas japonesas começaram a aderir à mesma política: a Matsushita desde o final dos anos 90. recusava promoções por antiguidade e aumentos automáticos de bônus e salários-base. Outros sindicatos também trouxeram à tona a questão da manutenção do emprego e apoiaram a transferência de trabalhadores para o trabalho de meio período. Em resposta a esse apoio, Carlos Ghosn atendeu ao pedido do sindicato de aumento de salário em 2002, enquanto todas as outras montadoras (incluindo a todo-poderosa Toyota) congelaram a tarifa básica.

No que diz respeito à redistribuição de trabalhadores praticada nas empresas japonesas, dependendo das circunstâncias, essa tendência continuou de forma muito forma incomum- a aliança franco-japonesa predeterminou o intercâmbio de pessoal e a transferência de diversas experiências não apenas dentro de uma empresa, mas também dentro da própria aliança e, segundo os próprios participantes, foi a razão do sucesso no mercado mundial.

Organização da produção e do trabalho. Com a implementação do Plano de Recuperação da Nissan, o sistema de produção adotado no Japão não foi muito alterado. O lado técnico da produção continuou sendo o mais ponto forte empresa, Carlos Ghosn confirmou que a planta em Sunderland (Inglaterra) é um modelo, e a planta em Smyrna é a melhor planta da América do Norte. No entanto, os processos de negócios associados ao funcionamento dessas indústrias precisavam ser revistos.

A visão tradicional do negócio como caminho coletivo para o sucesso foi rejeitada: para a sobrevivência da Nissan, foram analisadas as relações com todos os parceiros e fornecedores, e entre eles foram selecionados apenas aqueles que contribuíram para o seu desenvolvimento, o restante caiu na categoria de perdedores que teve que procurar uma saída para a situação. Essa decisão gerou muitas críticas das partes vencidas, mas com isso os sócios remanescentes passaram a estabelecer laços mais estreitos e produtivos. Ao mesmo tempo, a abordagem competitiva permitiu reunir as forças não apenas da empresa em questão, mas também das empresas concorrentes.

É importante notar aqui que as corporações japonesas são "abertas", transparentes para o mundo dos negócios. Mantêm a divulgação das informações tanto dentro da empresa: qualquer funcionário pode conhecer os planos da organização para o futuro, com as metas e perspectivas de desenvolvimento, quanto fora dela: não importa se as coisas estão indo bem ou mal na empresa, é importante notificar todas as partes interessadas sobre isso. O primeiro determina a harmonia das relações na equipe e fortalece os laços corporativos, o segundo permite obter apoio tanto de consumidores quanto de outras empresas, principalmente quando há necessidade de admitir erros e buscar ajuda.

A Nissan fez as duas coisas - eles praticaram publicidade absoluta ao anunciar situação difícil, em que se encontrava, numerosos discursos e publicações, inclusive relatórios consolidados de atividades trimestrais e anuais, o que não fazia parte da prática das corporações japonesas, que reportavam apenas a matriz para ocultar os prejuízos de inúmeras filiais. Como resultado, a Nissan garantiu o apoio de um grande número de indivíduos e organizações, incluindo o governo japonês, que prometeu cuidar de todas as pessoas afetadas pela reorganização da Nissan.

Quanto aos momentos de trabalho reais, então, tendo apreciado a alta habilidade dos departamentos de produção, os analistas franceses ficaram horrorizados com o trabalho dos serviços comerciais e de marketing. "Bons engenheiros, mas péssimos vendedores." Se a Toyota contrata concessionárias independentes para vender seus produtos, então na Nissan as vendas eram realizadas por filiais especiais de propriedade da própria Nissan, cuja gestão era composta por funcionários ilustres da empresa que aqui encerraram suas carreiras. mais recente em b ó estavam mais preocupados com o bem-estar social de suas equipes do que com a eficiência de suas atividades. Para sair dessa situação, decidiu-se quebrar a tradição e começar a fechar pontos de venda, para depois oferecer aos gerentes de empresas comerciais a compra desse negócio da Nissan. Assim, a aposta foi colocada na parte tradicionalmente mais eficiente das empresas japonesas - a produção, que deveria estar voltada para a criação de carros novos, mais competitivos e com a qualidade inerente ao Japão, de forma que as próprias tradings se interessaram em criar e manutenção de uma rede de concessionárias para a Nissan.

Para fazer isso, era necessário focar no velho slogan japonês testado pelo tempo - "inovação". O plano de renascimento incluiu o lançamento de doze novos modelos de carros. A aposta foi feita no "Março" - a primeira feita numa plataforma comum com o "Reno". Este minicarro do segmento de preços mais baixos competiu com o modelo Vitz da Toyota e Fit da Honda e venceu esta competição três meses depois de entrar no mercado. Além disso, a Nissan relançou o projeto Z, baseado no modelo Datsun 240-Z, um cupê esportivo que fez sucesso nos anos 60. (especialmente nos EUA), mas obsoleto devido a modificações malsucedidas. Este evento atraiu muita atenção e determinou o sucesso das campanhas publicitárias e de vendas da Nissan.

A Nissan tinha todos os recursos para lançar novos produtos, só faltava um cálculo de marketing competente, que os colegas franceses ajudaram a fazer. Segundo Carlos Ghosn, nas novas condições, “o fabricante tem que tomar como base um preço constante, enquanto cada um de seus novos modelos tem características técnicas superiores, b ó mais segurança, maior qualidade, b ó vida útil mais longa, melhores equipamentos, fazendo com que o nível de custo específico das montadoras aumente 1% ao ano ... Essas são as exigências do mercado. Portanto, o novo modelo Micra é vendido quase ao mesmo preço do anterior, embora esteja funcionalmente em um nível superior. ... Mas, ao mesmo tempo, o modelo antigo do Micra nos trouxe apenas prejuízos, enquanto o novo traz lucro.” Para concretizar esta abordagem, o lado japonês teve de se focar não só na produção, mas também nas questões de controlo de custos e no timing de desenvolvimento de novos modelos (o objetivo era reduzir de 24 meses para 12). Ao mesmo tempo, dificilmente vale a pena temer uma diminuição na qualidade desses carros, tendo em vista as características culturais dos trabalhadores japoneses.

Deve-se notar que a cooperação entre a Nissan-Renault dá mais um efeito adicional. A convergência de plataformas de veículos forneceu uma oportunidade para reunir redes e processos de fornecedores, permitindo maiores economias de escala.

Um lugar à parte merece a questão dos investimentos não muito grandes das empresas em P&D, pelos quais a imprensa japonesa os reprova. Toyota e Honda estão fazendo grandes esforços para desenvolver usinas híbridas (um motor clássico para dirigir em rodovias mais um elétrico para dirigir na cidade). A Nissan abordou esta questão a partir das melhores posições de negócios americanas, assinando um contrato com a Toyota, que desenvolveu tal fábrica, segundo a qual, desde 2006, pode montar e vender carros com motores híbridos a partir de seus componentes em suas fábricas nos EUA, onde é uma legislação de poluição muito dura ambiente. Nos anos 80-90, durante a corrida de alta tecnologia no Japão, tal decisão da empresa teria sido inaceitável.

Capítulo 3. Um exemplo de empresas americanas modernas. Saturno e General Motors

Infelizmente, as empresas americanas não são as maiores adeptas da prática do compartilhamento de experiências, principalmente no campo de projetos empresariais de sucesso. O conhecimento no ocidente é uma propriedade intelectual que gera renda, então encontrar informações sobre a composição e estrutura das empresas, e principalmente tecnologias de gestão, não é a tarefa mais fácil e gratificante. Numerosas publicações dedicadas ao estudo das corporações americanas são coleções de várias situações de negócios e suas avaliações do ponto de vista de várias escolas de administração. Encontre um estudo completo que revele as atividades de um empresa moderna, e estaríamos mais interessados ​​em uma empresa da indústria automotiva, é bastante difícil. Especialmente quando você considera que esta área é objeto de orgulho particular dos Estados Unidos e é difícil para eles reconhecer o fato de que esse orgulho sofreu enormes perdas na última década e corre o risco de dar lugar a empresas japonesas e européias. . É tanto mais difícil aceitar que talvez esse desastre esteja associado à ineficiência econômica do modelo de gestão, que também desempenhou um papel de destaque na economia global por muito tempo, mas é frequentemente criticado por pesquisadores acadêmicos e praticantes de negócios. E o sucesso de outras corporações americanas fala diretamente da necessidade de usar tecnologias que não são características da gestão tradicional americana, como “voltar” para a pessoa (tanto para o consumidor quanto para o funcionário), justificando os objetivos sociais da organização, e não apenas obtenção de lucro por qualquer meio, democratização das decisões, não ditadura autoritária, etc.

E ainda, para completar a análise comparativa, recorreremos a uma experiência da General Motors (GM), ainda líder na indústria automobilística mundial, que esteve associada ao desejo de criar uma divisão de sucesso dentro da holding no modelo de uma empresa japonesa. E embora essa experiência não seja moderna, ela pode explicar por que a corporação ainda não consegue estabelecer uma interação efetiva entre várias empresas dentro da GM e é forçada a vender ou fechar instalações de produção outrora bem-sucedidas.

Filosofia e objetivos da empresa. A divisão Saturn da General Motors foi criada em 1985 com o objetivo de estabelecer uma produção lucrativa de carros pequenos nos Estados Unidos (em oposição às então empresas japonesas dominantes neste mercado). Sua declaração de missão era: "Projetar e fabricar veículos nos Estados Unidos que liderarão o mundo em qualidade, preço e satisfação do cliente por meio da integração de pessoas, tecnologia, práticas de negócios e compartilhamento de conhecimento, tecnologia e experiência dentro do General Motors. Essa abordagem era única para a época e ele presumia que a nova empresa criaria empregos que não apenas trariam lucro para a empresa, mas também satisfariam as necessidades dos funcionários.

Olhando para o futuro, deve-se notar que a empresa em 1990 completou metade de suas tarefas: o modelo desenvolvido pela Saturn diferia muito favoravelmente em qualidade, conveniência e design moderno de outros carros americanos, mas não podia contornar os representantes japoneses. A empresa desenvolveu métodos eficazes trabalho coletivo, mas essa experiência não foi aproveitada na General Motors de forma alguma.

Se estivéssemos falando sobre o modelo de gestão japonês, dificilmente tal resultado teria sido avaliado como insatisfatório - em vez disso, muito provavelmente, uma análise minuciosa da situação teria sido feita para eliminar as causas que o causaram e corrigir ou desenvolver um novo plano. No entanto, a administração da GM sentiu sozinha que a divisão se concentrava demais no processo de criação de um carro e na manutenção de uma cultura interna, enquanto as demandas dos consumidores e os interesses dos acionistas eram deixados de lado. Com isso, não tendo recebido o lucro esperado com a venda dos produtos, a GM reduziu o financiamento para novos desenvolvimentos dessa marca e transferiu os especialistas mais importantes para cargos apropriados na controladora.

Contratação, política de pessoal e incentivos aos funcionários. Quase 100% do pessoal da Saturn consistia em funcionários da General Motors transferidos de outras empresas fechadas. Foi dada especial atenção à cultura de "Saturno" na recepção: apenas "pessoas adequadas" foram levadas para o trabalho - não apenas a título profissional, mas de acordo com a filosofia da empresa. “Isso é o que chamamos de Saturno. O sistema de recompensa é diferente aqui. Você deve sentir constantemente que está trabalhando em equipe… todos devem compartilhar os objetivos e as intenções da organização, e a jornada de trabalho é a mesma para todos. Os funcionários sabiam da existência de rotatividade ... Fizemos testes escritos, avaliamos habilidades de trabalho em grupo.

Muito tempo e dinheiro foram destinados ao treinamento dos funcionários, embora inicialmente os profissionais tenham ido trabalhar na Saturn, que, ao longo de muitos anos de trabalho na GM, buscou a excelência e viu na Saturn uma organização onde poderiam se revelar como especialistas . E embora a direção não garantisse de forma alguma o emprego e a carreira, avisando que a empresa poderia desaparecer em três meses, eles assumiram esse risco sem medo. Essa união de visões e objetivos muito contribuiu para a formação de um único espírito de equipe, que permitiu aos funcionários estabelecer processos tecnológicos de forma independente e criar uma empresa com reputação impecável e excelente qualidade de produto. Os funcionários da Saturn contribuíram, inclusive, para o bom relacionamento da empresa com os sindicatos, que, historicamente, são inimigos da direção das empresas.

Uma atitude especial em relação ao pessoal também foi formada pela administração do Saturn. Richard LeFauve (ex-diretor da Saturn) diz: “O aprendizado foi baseado principalmente nas pessoas e em sua necessidade de entender algo antes que pudessem fazê-lo. Quando um novo funcionário chega à Saturn, a primeira coisa que os líderes fazem é conhecê-lo, falar sobre suas responsabilidades e suas responsabilidades, sobre a cultura organizacional, princípios e valores da empresa. Não sei dizer exatamente quantos funcionários vieram à Saturn dizendo: "Trabalhei na GM por 25 anos e nunca vi um gerente de fábrica, muito menos um presidente".

Se a Saturn fosse uma empresa independente, não se sabe qual teria sido seu destino no mercado automotivo, mas era uma divisão da GM, e a General Motors exigia obediência, e a missão original da Saturn era espalhar o conhecimento adquirido por toda a GM. corporação. É nessa questão que a psicologia competitiva da administração americana desempenhou um papel desagradável.

Os funcionários da Saturn eram uma equipe consolidada, dentro da qual não havia desentendimentos e competição interna, mas essa competição passou a ser externa: a Saturn se opôs à GM, porque sabia que era superior à matriz em todos os aspectos. Seus funcionários, quando perguntados: “Você trabalha para a General Motors?”, Sem hesitar, responderam: “Não, eu trabalho para a Saturn”. Esse isolamento da corporação principal não apenas impediu a troca de conhecimento com a GM, como também não permitiu que nenhuma alteração fosse feita na operação do Saturn. As pessoas que trabalhavam aqui começaram a se ver como especiais e sua forma de trabalhar como a melhor, então quando o ágil começou a ser introduzido na General Motors, a divisão se recusou a fazer a mudança.

Nessa situação, a matriz não conseguiu avaliar o problema e transferir a concorrência para outro inimigo externo - um fabricante estrangeiro. Além disso, ele próprio não tinha uma ideologia-estratégia única e claramente formulada que permitisse unir todas as divisões da empresa, e tal meta não foi traçada para Saturno.

Estrutura organizacional de gestão e tomada de decisão. O Saturn se distinguia por sua simplicidade e facilidade de operação. Foram usadas apenas duas ou três classificações de ordens de serviço, embora uma fábrica típica de automóveis tenha cerca de setenta. Também se distinguia por um número menor de níveis hierárquicos - três ou quatro, e não seis ou sete, como nas outras fábricas. A estrutura simplificada contribuiu para a disseminação rápida e completa de informações, e a administração da planta frequentemente se comunicava com os funcionários da empresa. Porém, além da estrutura de controle interno, o Saturn também possuía um externo.

Como divisão de uma grande empresa, a Saturn não tinha o direito de nomear seus produtos ou escolher uma estratégia de produção por conta própria. Do ponto de vista financeiro, ele era totalmente dependente da organização-mãe, que aplicava uma abordagem comercial muito dura para administrar os negócios da empresa. Mike Bennet, porta-voz do capítulo do Sindicato dos Trabalhadores Automotivos: “Saturn não toma mais decisões sobre produtos e processos. Agora tudo é decidido pela GM... Isso limita significativamente nossas capacidades. Tudo o que nos foi confiado é a produção de um pequeno modelo de carro. Ao mesmo tempo, recebemos a condição: "Se você for bem-sucedido, continuaremos a financiar a conclusão da linha de produção". Tivemos sucesso, mas eles nunca nos financiaram. Eles investiram na fábrica de Delaware."

A abordagem característica do modelo de gestão americano é um jogo de soma zero: se um ganha, o outro perde. Se compararmos a interação de "GM-Saturn" com o exemplo considerado de "Nissan-Renault", o significado desse fenômeno será muito mais tangível.

A cooperação franco-japonesa visava um resultado de longo prazo mutuamente benéfico, no qual uma empresa (Nissan) se levanta e ajuda outra (Renault) a ter sucesso. Se a Renault estivesse interessada apenas em obter lucro rápido, também poderia usar as finanças geradas pela empresa investida para lançar seus novos projetos e, assim, comprometer o desenvolvimento da Nissan e uma cooperação mais efetiva com ela no mercado asiático. No entanto, ela calculou que a união de recursos traria um efeito econômico muito maior e daria uma boa perspectiva no cenário mundial.

No caso do "GM-Saturno", tal perspectiva, aparentemente, não foi considerada. A General Motors se comportou como um típico investidor americano interessado em um bom retorno de capital e, no momento certo, transferiu os ativos para um projeto que parecia mais confiável. Esse é justamente o tipo de interação que a Nissan temia na época: o clássico esquema de fusão americano, em que alguns ocupam uma posição dominante, enquanto outros ocupam uma posição subordinada. A Saturn se viu em tal situação: a controladora GM simplesmente "esmagou" a iniciativa e as oportunidades de crescimento da divisão.

Organização da produção e do trabalho. Produção automotiva nos EUA na década de 80. se deparou com um problema muito difícil: a aposta na linha de produção e em dois segmentos principais - um carro simples acessível e marcas caras - acabou perdendo em comparação com a produção japonesa de carros do segmento de preço baixo e médio de altíssima qualidade. As tentativas de adotar as características do processo de produção japonês, incluindo "kanban" e controle de qualidade, embora tenham levado à modernização das empresas americanas, não resolveram o problema principal - o lançamento de inovações técnicas. Os fabricantes japoneses consideram um dos principais objetivos da empresa aumentar a gama de modelos, e isso requer um grande número de engenheiros especializados treinados e investimento constante em desenvolvimento.

A General Motors tinha tais especialistas em Saturno, mas a empresa não soube tirar o máximo proveito dessa circunstância, cedendo atenção aos processos de marketing, sobretudo na área de aquisição de outras empresas - ao que tudo indica, a holding tentou assim resolver o problema da escassez de especialistas talentosos na área de produção, bastando comprá-los junto com a própria produção.

No entanto, isso não o ajudou a ter sucesso no desenvolvimento de tecnologias e equipamentos avançados, de modo que a corporação ainda se caracteriza pela ausência de qualquer projeto inovador próprio que pudesse lhe proporcionar uma vantagem competitiva. O único desenvolvimento experimental que a GM tinha grandes esperanças até recentemente era um tipo de carro que usa hidrogênio bombeado em tanques de sólidos como combustível. Mas esse projeto inicialmente causou uma atitude muito cética por parte da comunidade automotiva global, devido à complexidade tanto da criação desse motor quanto de seu uso, além do alto custo.

Além disso, a política inconsistente e bastante "fechada" da GM prejudica a opinião pública sobre esse fabricante e esgota a credibilidade do governo do país e de parceiros internacionais.

CONCLUSÃO

Como pode ser visto nos exemplos, a gestão moderna no Japão e nos Estados Unidos é um pouco diferente dos sistemas de gestão adotados no século XX. (As gigantes automobilísticas foram escolhidas por causa de sua oposição histórica inicial, justamente para provar a superioridade dos modos de produção e administração americanos ou japoneses.)

Descrevendo o modelo de gestão japonês, nota-se que, tal como depois da Segunda Guerra Mundial, está sujeito a uma influência construtiva e muito benéfica de outros modelos (americano, mas mais europeu), mas isso acontece de forma evolutiva - como resultado de consideração cuidadosa e análise das consequências de possíveis mudanças ou resistência a possíveis mudanças.

Assim, a definição e o planejamento de metas completos entram na prática de gerenciar uma organização no Japão, com base não nas características qualitativas do resultado desejado, mas em indicadores quantitativos bastante reais (incluindo lucros). Mas, ao mesmo tempo, o foco tradicional na pessoa é preservado tanto como um recurso necessário e importante da empresa - um funcionário, quanto como um consumidor valioso e importante - um comprador.

O sistema tradicional de emprego vitalício está se tornando coisa do passado, abrindo espaço para o sistema de seleção profissional e promoção de pessoal, mas a própria participação do pessoal no trabalho da empresa, bem como a estreita relação com suas perspectivas de desenvolvimento , permanecem bastante no espírito do coletivismo japonês e garantem o sucesso de quaisquer planos da organização. O desenvolvimento de opiniões sobre a ocupação de cargos de liderança por não residentes no Japão também é interessante - antes, tal fenômeno era categoricamente inaceitável.

Ao mesmo tempo, deve-se notar que a implementação bem-sucedida das mudanças dificilmente teria sido possível se o modelo japonês não fosse caracterizado por total abertura e publicidade, o que fornece suporte para as ações da empresa dentro e fora dela.

De acordo com este indicador, o modelo japonês é muito diferente do americano, para uma avaliação completa da qual, infelizmente, os dados de entrada não são suficientes. No entanto, o próprio fato de a empresa estar em um estado muito semelhante ao japonês (mesmo em termos de um nível de dívida) e a incapacidade de sair dela fala de problemas gerenciais realmente sérios. Se um fabricante japonês levou apenas três meses para desenvolver um plano para sair da crise e apenas dois anos para restaurar quase independentemente sua posição instável em que esteve por mais de uma década, então a General Motors está caminhando com segurança para a falência total. e está vendendo seus ativos valiosos. O motivo também pode ser chamado de política não muito previdente da empresa, que não previa uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo para cada uma de suas divisões estruturais. ( empresa japonesa aprendeu a traçar metas de curto prazo, sem esquecer a trajetória geral do movimento, e o americano nunca conseguiu passar de uma distância curta para uma longa). Pode ser acusado de interesse excessivo pelas conquistas materiais e "esquecimento" do objetivo principal do empreendimento - a produção de bens e serviços de qualidade necessários ao consumidor, o que resultou em problemas de produção e comercialização.

Porém, o mais correto seria buscar o motivo na política de pessoal e na estrutura de gestão, pois, aparentemente, a empresa simplesmente não encontrou um número suficiente de especialistas leais que se interessassem pela longa e produtiva vida deste empreendimento.

Em contraste com o modelo japonês, que absorveu com sucesso métodos de trabalho e gerenciamento que inicialmente lhe eram estranhos, o modelo americano manteve e fortaleceu ainda mais suas características, e não as melhores. Resumindo o que foi dito acima, podemos concluir que o modelo japonês no quadro de uma sociedade globalizante tem maior capacidade de funcionar com sucesso do que o americano.

LITERATURA

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Uma das características do desenvolvimento da teoria e prática da administração no Ocidente foi o "avanço japonês" do final dos anos 70 - início dos anos 80. Consiste em reconhecer certas vantagens da gestão da produção em Japão moderno em comparação com a administração americana. Mapeamento traços característicos A gestão "estilo japonês" com o americano é de interesse considerável. A consideração do "modelo japonês" de gestão é ainda mais importante porque nos tópicos anteriores a ênfase foi colocada na experiência americana de gestão econômica.

Para entender os sistemas de gestão intra-empresa no Japão e em comparação com a prática americana, deve-se, antes de tudo, levar em consideração as diferenças nas condições econômicas e socioculturais gerais de desenvolvimento nesses países. Aqui é importante observar as tradições culturais decorrentes da estrutura de classes da sociedade japonesa no passado; psicologia desenvolvida de subordinação ao poder, mobilidade social relativamente baixa da população, tendência dos japoneses ao conformismo, coesão de grupo.

A estrutura do capital financeiro no Japão é determinada pela presença de alguns grupos monopolistas poderosos liderados pelos maiores bancos e é caracterizada por um estreito entrelaçamento de interesses das empresas neles. No Japão, os investidores individuais (pessoas físicas) possuem menos de 1/10 do capital das 1000 maiores corporações / 9-10 dele é de propriedade de pessoas jurídicas. A propriedade mútua de ações é generalizada e a parcela de fundos emprestados (80% contra 40%) nas corporações americanas é alta.

Para todas as atividades relacionadas com a gestão de empresas japonesas grande influência fornece um sistema de subcontratação - relações de longo prazo entre uma grande empresa-mãe e muitas pequenas e médias empresas (60% de todas as empresas da indústria manufatureira participam do sistema de subcontratação).

Mesmo uma comparação superficial dos principais modelos de gestão permite destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles. Não é coincidência, portanto, que na última década os americanos tenham feito grandes esforços para esclarecer a essência dos métodos de gestão japoneses e aplicar elementos dessa experiência em seus empreendimentos. Mas houve um período em que as empresas no Japão (nas décadas de 50 e 60) adotaram os princípios americanos de organização da produção.

Tabela 7.1

Comparação dos sistemas de gestão japoneses e americanos. característica de gestão Recursos de gerenciamento Japão EUA 1. Planejamento Longo prazo Curto prazo 2. Organização de gestão Fora do padrão, flexível. Estrutura plana. Estilo participativo. controle suave Formalizado. Estrutura organizacional estritamente hierárquica com ênfase na autocracia. Uso de "centros econômicos estrategistas" para cada novo tipo de produto 3. Composição dos administradores Domínio da engenharia A predominância de economistas e advogados 4. Contratação Sistema de emprego de longo prazo e vitalício Curto 5. Divisão do trabalho combinação de profissões Uma clara divisão de trabalho 6. Forma responsabilidade coletivo Individual

As grandes empresas no Japão pagam aos trabalhadores duas vezes por ano uma remuneração que é a mesma porcentagem de seu salário. Esse percentual depende apenas das atividades da empresa como um todo. Se a empresa funcionou mal, os pagamentos são menores, se funcionar bem, mais. Nos Estados Unidos, os salários dependem da contribuição específica do trabalhador e podem subir, embora a empresa possa estar piorando.

Para aqueles que trabalham no sistema PN, as recompensas criam um sentimento de pertença à empresa, uma vez que estão associados a ela para sempre e, portanto, sabem que uma melhoria na posição da empresa irá necessariamente afetar o seu bem-estar. A regulamentação dos pagamentos permite, em caso de deterioração do desempenho da empresa, reduzir o fundo salarial para 30%, sem despedir ninguém. Toda grande empresa no Japão tem uma grande equipe de trabalhadores temporários (principalmente mulheres, que são contratadas no MON apenas como uma rara exceção). Eles saem quando a situação é desfavorável. Não existe tal categoria de empregados nos EUA.

O mecanismo de utilização dos fatores do sistema PN, como confiança, devoção à empresa e desejo de trabalho altamente produtivo, é a base da teoria 7. Ao contrário dos especialistas japoneses, nos Estados Unidos, um especialista altamente qualificado é considerado um funcionário que conhece apenas seu campo de atividade muito estreito para a sutileza. Um estudo das carreiras de funcionários da alta gerência em cinqüenta grandes empresas americanas mostrou que eles desempenhavam não mais do que duas várias funções, ou seja eram, no fundo, especialistas estreitos, pelo que a sua principal preocupação não eram os interesses da empresa, mas sim a vontade de manter a bom nível os serviços que chefiavam.

A estreiteza funcional dos executivos americanos também explica o fenômeno percebido por um dos gerentes japoneses, que trabalhou como elo em uma empresa americana por dois anos, o que o levou à perplexidade. Estamos falando de coquetéis para os quais os gerentes americanos de várias empresas se reúnem e que, segundo eles, simplesmente odeiam.

Sabe-se que algumas das inovações gerenciais japonesas - "círculos de qualidade" e cadeia de suprimentos "just in time" - originaram-se originalmente nos Estados Unidos, mas não se espalharam por lá. No entanto, os métodos americanos de gerenciamento de "recursos humanos" também não criaram raízes em solo japonês.

As empresas americanas (General Motors), graças ao sistema "just in time", reduziram significativamente o estoque de matérias-primas, materiais e componentes. A General Electric Company tem atualmente cerca de mil "círculos de qualidade" em suas fábricas. Cerca de duas mil empresas americanas são membros Associação Internacional círculos de qualidade. Os líderes das empresas americanas estão pensando cada vez mais nas questões de aumentar a proporção de engenheiros em suas fábricas, aumentar o papel dos capatazes na produção, introduzir programas direcionados para aumentar a produtividade do trabalho e economizar recursos.

As escolas de administração nos EUA e no Japão são atualmente líderes no mundo e são consideradas em outros países como uma espécie de padrão para o desenvolvimento da gestão. Com diferenças polares, porém, há certa semelhança entre elas: ambas as escolas focam na ativação do fator humano (usando, porém, várias formas e métodos), inovação constante, diversificação de bens manufaturados e serviços, enxugamento de grandes empresas e descentralização moderada da produção; eles são guiados pelo desenvolvimento e implementação de planos estratégicos de longo prazo para o desenvolvimento da empresa (embora se os gerentes americanos desenvolvam seus planos por 5 a 8 anos, os gerentes japoneses - por até 10 anos ou mais). Ao mesmo tempo, apesar da semelhança aparente, essas duas escolas de gestão apresentam características decorrentes das especificidades do desenvolvimento socioeconômico de seus países.

A base do sistema de governo americano é o princípio do individualismo, que surgiu na sociedade americana nos séculos 18-19, quando centenas de milhares de imigrantes chegaram ao país. No processo de desenvolvimento de vastos territórios, foram desenvolvidos traços de caráter nacional como iniciativa e individualismo. Para o Japão, em que até o final do século XIX. o feudalismo foi preservado, a atitude tradicional da consciência pública em relação ao coletivismo (pertencente a qualquer grupo social) era característica e a formação do moderno sistema de gestão japonês ocorreu levando em consideração essa característica. Atualmente, a gestão japonesa está se tornando mais difundida em países como Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura, Hong Kong, Tailândia, levando em consideração valores e tradições culturais comuns.

Existem outras diferenças entre os sistemas de controle japoneses e americanos. Nos Estados Unidos, no processo de gestão, o foco é uma personalidade brilhante que pode melhorar o desempenho da organização - no Japão, os gestores são orientados pelo grupo e pela organização como um todo. Nas empresas americanas, existem estruturas de gestão rígidas com determinadas funções, enquanto no Japão, estruturas de gestão mais flexíveis são utilizadas, criadas e eliminadas à medida que tarefas específicas são executadas. O principal incentivo para os trabalhadores americanos é o fator econômico (dinheiro) - para os trabalhadores japoneses, não é o dinheiro que desempenha um papel mais significativo, mas os fatores sociopsicológicos (sentimento de pertencimento a uma equipe, orgulho da empresa). As empresas da Europa Ocidental e americana são caracterizadas pela presença de proibições morais e psicológicas que impedem a iniciativa e a criatividade dos trabalhadores - os trabalhadores japoneses são guiados pelos conceitos de dever interno e subordinação de seus interesses aos interesses da equipe. Em situações de crise, os gerentes americanos tentam demitir parte do quadro de funcionários para reduzir os custos de sua organização e torná-la mais competitiva - nas empresas japonesas existe uma lei não escrita do chamado emprego vitalício dos trabalhadores, em que o trabalhador a equipe é considerada o maior valor da organização e, por isso, a administração fará todo o possível para manter seus funcionários nas situações mais críticas. De acordo com o contrato de trabalho, os trabalhadores americanos estão focados apenas no desempenho de suas funções funcionais - os trabalhadores japoneses se esforçam não apenas para cumprir suas funções de trabalho, mas também para fazer o máximo útil para sua organização, por exemplo, um capataz ou engenheiro americano fará nunca faça trabalhos de limpeza na oficina, mesmo que tenha tempo livre, e um especialista japonês, tendo tempo livre da sua atividade principal, com certeza fará algo útil para a sua empresa, pois está focado não no desempenho de funções funcionais estritamente definidas, mas em trabalhar para o bem de sua empresa. Os trabalhadores americanos geralmente mudam de emprego uma vez a cada poucos anos, mudando-se para empresas que lhes oferecem melhores salários ou melhores condições de trabalho. Isso também se deve ao fato de que nos Estados Unidos apenas uma carreira vertical é tradicionalmente considerada bem-sucedida (quando um funcionário é promovido na estrutura de sua organização). É prática comum aposentar colaboradores com 20 a 25 anos de empresa, mesmo que ainda não tenham atingido a idade de aposentadoria. Desta forma, a gestão da empresa procura criar condições para o crescimento profissional dos jovens profissionais e mantê-los na sua organização.

No Japão, os funcionários geralmente trabalham a vida inteira em uma empresa e qualquer transferência para outra organização é considerada antiética. A carreira de um especialista japonês é mais frequentemente de natureza horizontal (por exemplo, um gerente de nível médio muda para outros departamentos a cada 4 a 5 anos, ocupando cargos iguais em seu status anterior). Isto permite à empresa melhorar o sistema de ligação horizontal entre departamentos e serviços, formar profissionais de perfil alargado, resolver o problema da intercambialidade, melhorar o clima moral na equipa. As pessoas que atingiram a idade de aposentadoria raramente se aposentam, procurando trabalhar em benefício da empresa enquanto tiverem forças e em quaisquer áreas e cargos.

Critério	modelo japonês	modelo americano
1. A natureza da tomada de decisão gerencial	Tomada de decisão por consenso	Natureza individual da tomada de decisão
2. Responsabilidade	coletivo	Individual
3. Estrutura de gestão	Fora do padrão, flexível	severamente formalizado
4. Natureza do controle	coletivo	Controle individual da cabeça
5. Organização do controle	Controle informal suave	Procedimento de controle rígido claramente formalizado
6. Avaliação do desempenho do chefe	Avaliação lenta do desempenho do trabalhador e crescimento na carreira	Avaliação rápida do resultado e promoção acelerada
7. Avaliação das qualidades de um líder	Capacidade de coordenar e controlar	Profissionalismo e iniciativa
	Orientação da gestão para o grupo, maior atenção à pessoa	Orientação da gestão para um indivíduo, atenção a uma pessoa como executora
9. Avaliação do desempenho do pessoal	Alcançar um resultado coletivo	Alcançando resultados individuais
10. Relações com subordinados	Relações pessoais informais	relacionamento formal
11. Carreira	Promoção com base na idade, tempo de serviço e lealdade à empresa	A carreira empresarial é predeterminada por realizações pessoais
12. Treinamento de liderança	Formação de líderes universais	Formação de gestores altamente especializados
13. Pagar	Remuneração de acordo com o desempenho do grupo, experiência	Remuneração por conquistas individuais
14. Duração do emprego na empresa	Emprego de longo prazo do chefe da empresa, emprego vitalício	Emprego com base em contrato, base contratual, emprego de curto prazo
15. Princípio geral gerenciamento	"Baixo para cima"	"Cima-Baixo"
16. Pessoal	Falta de funções e tarefas claramente definidas dentro da organização	Subordinação funcional e limites claros de autoridade
17. Desenvolvimento profissional	No trabalho (no local de trabalho)	Separados, para programas especiais de treinamento

A tabela mostra uma comparação entre os modelos de gestão japoneses e americanos, o que permite destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles.

Outra grande diferença está na própria organização da gestão. Nas empresas americanas, os deveres oficiais e de produção são estritamente separados e uma pessoa superior controla seu uso; portanto, uma gama limitada de questões que lhes são confiadas está no campo de visão de trabalhadores e funcionários. Nas empresas japonesas, o pessoal que constantemente aprimora suas habilidades é responsável por muitas questões importantes das atividades de produção. Assim, o governo nos Estados Unidos é "hierárquico", enquanto no Japão é "universal".

No curto prazo, o sistema de governo japonês perde para o americano devido à grande complexidade de tomada de decisões e um grande número tempo e dinheiro gastos em treinamento de pessoal em todos os níveis. Mas, a longo prazo, aumenta a eficiência da produção, pois estimula a participação dos trabalhadores na gestão e aumenta sua responsabilidade e interesse nos negócios da empresa.

A taxa de sucata* e a taxa de quebra de carros, televisores, circuitos integrados e outros produtos japoneses são mais de dez vezes menores do que as dos produtos ocidentais. A comparação desses dois conceitos atesta a "miopia" das instalações americanas "(Tabela 1.3). Por exemplo, a reconstrução de um sistema de produção ou unidade de produção para melhorar a qualidade leva a um aumento de curto prazo nos custos de produção, mas em o longo prazo, ao contrário, os reduz.

A comparação dos modelos de gestão japoneses e americanos mostra que um modelo de gestão não pode ser transferido para a economia de outro país sem levar em conta suas condições específicas e, sobretudo, fatores psicológicos e socioculturais.

No entanto, a comparação de modelos é de grande interesse para nós, pois a formação de um modelo de gestão nacional requer o estudo da experiência de outros países.