Soluções intuitivas abstratas. Características de decisões racionais e intuitivas, apelo à experiência passada
Com a ajuda da validade, pode-se caracterizar o método de tomada de decisão e predeterminar sua qualidade. Muitas vezes, tomar uma decisão é fácil, basta fazer uma escolha e apontar a alternativa escolhida. Mas, para tomar uma decisão eficaz e de alta qualidade, é necessário justificá-la.
Por outro lado, a tomada de decisões é um processo psicológico complexo, pois são tomadas por pessoas, não por máquinas. O comportamento humano nem sempre pode ser justificado logicamente; muitas vezes, ao tomar decisões, as pessoas usam intuição, sentimentos e emoções em vez de cálculo e raciocínio lógico.
Intuição na tomada de decisão
A maioria das decisões pessoais e de negócios são baseadas na intuição.
Definição 1
Decisões intuitivas são decisões baseadas no sentimento da pessoa de que estão corretas. Ao tomar tais decisões, o gestor não compara conscientemente todas as vantagens e desvantagens de cada uma das alternativas. As decisões são tomadas subconscientemente e não justificadas logicamente.
A intuição é um ato inconsciente da mente que ajuda a encontrar uma solução para um problema, sem recorrer ao raciocínio e à inferência. A intuição é apresentada como algum insight ou consciência de curto prazo do problema (situação) sem o uso do pensamento racional.
O mecanismo da intuição é muito complexo por natureza e pouco compreendido até o momento.
Observação 1
A intuição é a ferramenta mais poderosa na tomada de decisões que precisa ser constantemente aprimorada e utilizada ativamente nas atividades de gestão.
O insight que surge como resultado do trabalho da intuição não vem na velocidade da luz. Antes de sua fixação, ocorre um longo e meticuloso trabalho da consciência humana. Por meio da observação, uma pessoa coleta informações, acumula-as na memória, sistematiza e organiza em uma determinada ordem. Freqüentemente, dessa maneira, você pode chegar a uma solução ideal para o problema, mas quando surgem ambiguidades ou contradições, a consciência dá lugar temporariamente à intuição e à imaginação. Através da imaginação, são geradas associações e ideias, muitas das quais são instantaneamente rejeitadas. Mas acontece que uma das ideias está tão próxima da realidade que surge um insight intuitivo, empurrando-a do subconsciente para a consciência.
SD intuitivo
Uma decisão intuitiva é uma escolha feita com base no senso de sua correção. Após a aceitação deste tipo decisões, o gestor não pode justificar a escolha de uma ou outra alternativa.
Há uma suposição de que o funcionamento da intuição ocorre em um nível subconsciente, com base em toda a massa de informações recebidas, inclusive informais, aleatórias e não registradas pela consciência.
No processo de tomada de decisão intuitiva, o processamento inconsciente de informações ocorre no cérebro humano e, como resultado, há uma sensação de qual escolha deve ser feita e qual alternativa escolher.
Observação 2
A capacidade de tomar decisões gerenciais apenas com base na intuição é inerente a poucos especialistas. Como resultado da pesquisa, descobriu-se que a intuição é usada principalmente no trabalho dos principais gerentes. O sucesso na utilização desse método de justificar a decisão se deve à originalidade dos dirigentes, alta qualificação e larga experiência. Para a grande maioria dos gestores, as chances de sucesso na tomada de decisões sem o uso do raciocínio lógico são pequenas.
Ao usar apenas uma abordagem intuitiva na tomada de decisão, há uma grande probabilidade de tomar uma decisão errônea.
Existem várias abordagens diferentes para a classificação das decisões de gestão, de acordo com uma das quais se dividem em decisões racionais, intuitivas e baseadas em julgamentos.
As decisões gerenciais intuitivas são diferentes porque refletem mal o estágio de avaliação consciente (pesagem) das alternativas. Decisões baseadas em julgamento são escolhas baseadas em experiências e conhecimentos passados.
As decisões racionais se distinguem pelo fato de que não se baseiam apenas na experiência passada como senso comum, mas são tomadas com base em uma análise consistente dos procedimentos.
A Essência da Decisão Intuitiva
Decisões gerenciais intuitivas incluem uma escolha que é feita com base em um senso de correção. As decisões gerenciais intuitivas diferem das decisões de julgamento, nas quais a escolha é baseada em conhecimento e experiência.
As decisões gerenciais intuitivas são tomadas por um indivíduo com base na intuição, na sensação. A intuição pode ser representada como a capacidade de encontrar imediatamente, como se de repente, sem pensamento lógico, a solução certa para um problema. Podemos dizer que a intuição humana é um elemento indispensável do processo criativo de gestão.
Embora a intuição se aguce com o ganho de experiência que pode ser considerada uma continuação de um cargo elevado, os gestores que confiam apenas na intuição podem se tornar reféns do acaso. O decisor não pesa conscientemente os prós e contras de cada alternativa, muitas vezes sem precisar entender a situação.
Intuição como um componente da decisão intuitiva
Com a ajuda da intuição, você pode encontrar a solução certa para um problema sem pensar logicamente. As decisões gerenciais intuitivas surgem como um insight interior, uma iluminação mental, que revela a essência da questão em estudo.
A intuição é um componente indispensável de qualquer processo criativo. Assim, em psicologia, a intuição é considerada em conjunto com o conhecimento sensorial e lógico, incluindo a atividade prática como conhecimento direto em sua unidade com o conhecimento mediado adquirido anteriormente.
A intuição como elemento do processo criativo é apresentada como a capacidade de encontrar rápida e repentinamente a solução certa para os problemas.
O valor de uma decisão intuitiva
Decisões gerenciais intuitivas muitas vezes podem preceder decisões lógicas. Esse fenômeno é conhecido há muito tempo na psicologia da criatividade, embora ainda não tenha sido totalmente compreendido. Pode-se dizer que uma solução lógica nem sempre pode ser obtida sem o uso da intuição.
Isso se explica pelo fato de que as soluções lógicas surgem apenas com base em soluções intuitivas, quando o problema já foi resolvido. Nesse caso, torna-se necessário expressar a decisão gerencial na linguagem, formalizá-la e organizá-la logicamente.
Soluções intuitivas de gerenciamento
Ao tomar decisões gerenciais intuitivas, muitas vezes um fator estético participa, com a ajuda do qual a imagem é meio que completa, a situação é trazida à integridade. Decisões gerenciais intuitivas podem surgir espontaneamente.
A capacidade de tomar decisões gerenciais intuitivas eficazes é característica de um grande número especialistas. Depois de realizar pesquisas, os cientistas descobriram que, na maioria dos casos, a intuição é usada em seu trabalho por líderes do mais alto nível de gerenciamento.
O sucesso no uso de decisões gerenciais intuitivas como forma de justificativa caracteriza a superioridade dos líderes, alta qualificação e larga experiência. A grande maioria dos gerentes e gerentes tem uma chance muito pequena de tomar decisões gerenciais com sucesso sem usar o raciocínio lógico.
Exemplos de resolução de problemas
EXEMPLO 1
| Exercício | Determine o tipo de decisão de gestão e a definição a que corresponde: 1. Solução intuitiva, 2. Decisão baseada em julgamento, |
Existir abordagens diferentesà tipologia das decisões gerenciais. Uma classificação os divide em decisões intuitivas, críticas e racionais. Decisões baseadas em julgamento são escolhas impulsionadas pelo conhecimento e pela experiência passada. Em contraste, as decisões racionais não são baseadas diretamente apenas na experiência passada como "senso comum", mas são feitas com base em uma sequência de procedimentos analíticos.
Uma solução intuitiva externamente parece um insight instantâneo. No entanto, esse insight só é possível se uma pessoa tiver todas as informações sobre esse assunto.
Decisões intuitivas são escolhas feitas com base em convicção interior sem justificativa, na maioria das vezes não são problemas complexos e têm as seguintes características: 1) o sujeito mantém o problema em mente. 2) à medida que o problema se desenvolve, a abordagem pode ser alterada. 3) a consideração simultânea de opções é possível. 4) violação do algoritmo. 5) a qualidade depende da experiência dos tomadores de decisão. Portanto, ao resolver soluções mais frequentemente satisfatórias.
"+" da solução intuitiva: velocidade; "-" de uma solução intuitiva: falácia, padronização.
As decisões racionais, ao contrário das intuitivas, não dependem da experiência passada. Eles são baseados em uma análise objetiva de situações problemáticas usando métodos científicos e tecnologias de informática. Nesse caso, o termo “racional” caracteriza, antes de tudo, a forma como a solução é desenvolvida, e não a sua qualidade. Decisões racionais são tomadas por meio de um processo analítico de várias etapas, mas também podem estar erradas. Ao mesmo tempo, a escolha racional não exclui o uso da lógica e da intuição, que sempre estão ativamente envolvidas no processo de tomada de decisão. Portanto, as decisões racionais são consideradas as mais razoáveis, pois no processo de seu desenvolvimento e adoção são utilizados todos os mecanismos disponíveis para uma pessoa - intuição, lógica e cálculo.
O processo de resolução racional de problemas não fornece uma única solução, mas um conjunto de escolhas.
Etapas da resolução racional de problemas:
Diagnóstico do problema - é revelado com base na conscientização e estabelecimento de "sintomas". Alguns sintomas comuns são baixa qualidade e produtividade, custos excessivos, conflitos múltiplos. Para identificar as causas do problema, é necessário coletar e analisar as informações internas e externas necessárias. As estruturas hierárquicas podem sofrer com a sobrecarga de informações, por isso é importante distinguir e filtrar as informações relevantes das irrelevantes. Informações relevantes são dados relacionados apenas a um determinado problema, propósito e período de tempo.
Formule restrições e critérios de decisão - possíveis soluções para problemas devem ser realistas. As limitações objetivas podem ser - falta de fundos, insuficiência de componentes, recursos, tecnologias; leis e considerações éticas, bem como a privação hierárquica de autoridade. Além das restrições, é necessário determinar os padrões (critérios) para a tomada de decisão.
Identificação de alternativas - Uma análise aprofundada do problema é necessária para desenvolver uma ampla gama de alternativas verdadeiramente diferentes. Depois de compilar uma lista de todas as ideias, você deve avaliar cada alternativa.
Avaliação de alternativas - comparação das decisões entre si e quanto ao cumprimento dos critérios (padrões) para a tomada de decisão. Todas as decisões devem ser expressas em certas formas nas quais o objetivo é expresso e uma avaliação padrão deve ser dada para cada parâmetro.
Escolha final - o nível gerencial simplesmente seleciona a alternativa com as consequências gerais mais favoráveis.
Decisões racionais são justificadas e precisas.
Para decisões racionais, são utilizados os seguintes métodos: 1) Cálculo e analítico - visa fundamentar decisões que visam desenvolver e melhorar as tendências existentes (análise preditiva). 2) Métodos especialistas: o método de comparações pareadas (usado quando é necessário excluir as piores opções); método de documentação, método de classificação; método de pesquisa em grupo; método de decomposição (quebrar o problema em suas partes componentes para determinar a essência do problema); método de analogia (desenvolvimento de soluções padrão); método de perguntas de controle (sua tarefa é ativar o pensamento criativo); método da matriz de decisão (necessário para analisar problemas complexos). 3) métodos de fundamentação do programa-alvo (para fundamentação das decisões estratégicas): um método de estruturação de objetivos (substanciar quantitativa e qualitativamente os objetivos da organização e suas divisões em termos de cumprimento dos objetivos corporativos).
Portanto, ao escolher um método para justificar uma decisão, deve-se levar em consideração: a complexidade do problema, a situação, os critérios, as preferências do tomador de decisão.
6) Orientação para o alvo das decisões de gestão
O objetivo é o estado do objeto de controle, que a organização se esforça para alcançar.
NO visão geral o objetivo deve satisfazer as condições
* ser desejável para seu iniciador * ter oportunidades técnicas, econômicas e outras de desenvolvimento e implementação * ser necessário para a equipe da empresa e sociedade, pontualidade * o texto da meta deve incluir uma palavra-chave que signifique mudança permanente. Por exemplo, alcançar, expandir, reduzir, desenvolver, maximizar lucros, etc.
Consistência, complexidade, consistência, acessibilidade, especificidade, flexibilidade, aceitabilidade
A escolha da missão determina os objetivos que a organização estabelece para si mesma. Portanto, é possível dar tal definição de objetivos: "Os objetivos são aquelas áreas de atividade da organização, percebendo que ela cumpre sua missão".
Os objetivos estratégicos são formados ao determinar uma política de longo prazo para o desenvolvimento de uma organização, e os objetivos táticos são formados ao resolver problemas de gerenciamento operacional.
A orientação para o alvo das decisões de gestão implica
prioridade alvo. Ou seja, todo o processo de elaboração e implementação das decisões gerenciais deve estar voltado para o alcance do objetivo planejado. A orientação para os objetivos é alcançada como resultado do uso de tecnologias de gestão profissional para o desenvolvimento e implementação de decisões de gestão, que são a seu modo a arte, habilidade e capacidade do gerente de exercer influência de gestão sobre o pessoal, a fim de alcançar o objetivo geral e principais objetivos da organização.
As constantes alterações do mercado obrigam à definição de novos objetivos e, consequentemente, à sua concretização, o que se reflete na natureza do processo de gestão. Determinar os objetivos da solução de um problema causa dificuldade devido ao fato de que apenas soluções simples, via de regra, possuem um objetivo. Na maioria das decisões, existem várias delas, e as contradições entre elas são possíveis. Junto com os novos, há metas que devem ser mantidas. Por exemplo, ao resolver o problema de aumentar os volumes de produção ou reduzir custos, deve-se lembrar de garantir a qualidade do produto. Nesse caso, a meta que você deseja manter atua como uma restrição.
: quanto mais corretamente o objetivo é definido, mais confiantes os executores agem em sua implementação.
Ao definir metas, todo o seu alcance deve ser levado em consideração. No entanto, a complexidade da solução do problema e o número de alternativas consideradas dependem muito do número de objetivos. É aconselhável reduzir o número de objetivos simplificando-os e agregando-os. Isso pode ser feito da seguinte forma: primeiro, identificar a presença de subobjetivos para atingir o principal e excluí-los da lista de objetivos. Por exemplo, ao definir o objetivo principal - obter lucro, reduzir o custo de produção é um subobjetivo, um meio para alcançá-lo; em segundo lugar, para determinar a realidade de atingir os objetivos; alvos que não atendam a esta condição serão excluídos; em terceiro lugar, é desejável combinar objetivos que coincidam em seu conteúdo.
Se vários objetivos são planejados, então o principal é escolhido, em relação ao qual a busca pela solução ótima é realizada.
Ao definir metas, é necessário partir dos interesses gerais do sistema, levando em consideração o possível conflito de interesses de subsistemas individuais da empresa, expressos para fins privados;
Sinais da relação de metas e decisões: Meta - Primeira etapa tomando uma decisão; A meta é a base para monitorar a execução da decisão; Uma meta sem soluções é infrutífera; Decisões - um mecanismo para a implementação de metas; As metas determinam os critérios para avaliar a eficácia das soluções. Para que o sistema de gestão seja construtivo, é necessário ter critérios que permitam avaliar o grau de alcance da meta.
7) tomador de decisão no processo de adoção de SD, estilos
Avaliação pessoal do líder. subjetividade inevitável avaliações pessoais ao classificar ou priorizar o processo de tomada de decisão. A base para a formação de todas as decisões gerenciais é o sistema de valores do tomador de decisão (tomador de decisão). O sistema de valores determina suas ações e influencia a escolha da decisão. Cada pessoa tem seu próprio sistema de valores, que determina suas ações e influencia as decisões que toma. Por exemplo, no processo de tomada de decisão gerencial, um gestor pode optar por uma alternativa que assegure o cumprimento de padrões sociais e éticos, mas que demanda muito tempo. Afetam fortemente a qualidade do SD tais qualidades do líder como pessimismo, otimismo e praticidade.
A praticidade de um líder está associada a uma extensa experiência de trabalho e a um banco de dados bem estabelecido de padrões de situações difíceis. O otimismo do líder baseia-se na superestimação das capacidades dos funcionários, inclusive os próprios, da própria empresa, de seus fornecedores e clientes, talvez.
O otimismo deve ser sustentado por um alto nível de profissionalismo na gestão e nas capacidades tecnológicas da empresa. Os gerentes otimistas assumem trabalhos arriscados, mas lucrativos para a empresa e, muitas vezes, levam projetos aparentemente fracassados a um resultado positivo.
O pessimismo do gestor baseia-se na subestimação das capacidades dos colaboradores, incluindo os próprios, da própria empresa, dos seus fornecedores e clientes. O gerente acredita que a opção subestimada certamente será implementada, o que trará à empresa um lucro estável, mas baixo. Essa abordagem pode ser eficaz em setores tradicionais de baixa variação.
O mecanismo de tomada de decisão gerencial inclui:
1. estabelecimento de metas.2. Análise do problema.3. Fixação das prováveis consequências da decisão tomada.4. Análise com especialistas de várias opções para resolver um problema (tarefa) .5. Seleção, formulação e concretização da solução óptima para a sua posterior implementação.6. Tomando uma decisão.
A delegação de autoridade é a transferência de direitos e responsabilidades de um gerente superior para um inferior, de um gerente de linha para um chefe de uma estrutura central, de um gerente diretamente para um subordinado. A delegação hábil de autoridade é parte integrante do processo de tomada de decisões de gerenciamento coletivo. Se o gerente não delegar autoridade, as decisões gerenciais são tomadas apenas por ele.
Estilos: O estilo de liderança autoritário é caracterizado pela centralização rígida, o processo de desenvolvimento de decisões gerenciais a partir de um centro de controle, pressão sobre os subordinados e uso de estratégias manipulativas para influenciar a equipe. Esse estilo é escolhido pela liderança de estruturas altamente burocráticas ou organizações de pequenos negócios com significativa concentração de poder nas mãos de uma pessoa - o empresário.
O estilo democrático de liderança é caracterizado por um alto grau de participação do coletivo de trabalho ou gerentes dos níveis médios e inferiores da administração na tomada de decisões estrategicamente importantes. No primeiro caso, estamos falando de decisões coletivas e, no segundo, de decisões colegiadas. O estilo democrático é utilizado em organizações descentralizadas nas quais a gestão é realizada por metas e resultados. Tais organizações são caracterizadas por: estruturas flexíveis e adaptáveis, alta motivação e competência do pessoal.
O estilo de liderança liberal é caracterizado por um certo nível de oportunidades para os funcionários participarem da tomada de decisões gerenciais. No entanto, a situação na equipe pode se desenvolver de maneiras diferentes, às vezes imprevisíveis. Um líder que usa um estilo liberal pode retirar-se da gestão. Nesse caso, a organização é administrada por representantes do "núcleo de elite", que recebe acesso ilimitado ao poder e aos recursos. Confrontos entre grupos diferentes são possíveis, um aumento acentuado de conflitos na equipe.
8) Abordagem sistemática para DS, etapas de resolução de problemas
A análise de sistemas é uma ciência que trata do problema da tomada de decisão nas condições de analisar uma grande quantidade de informações, o objetivo de aplicar a análise de sistemas a um problema específico é aumentar o grau de validade da decisão tomada, ampliar o conjunto de opções entre as quais se faz a escolha, ao mesmo tempo em que se indicam os métodos de descarte obviamente inferiores aos demais.
A abordagem de sistemas é uma abordagem integrada abrangente. Pressupõe uma consideração abrangente de características específicas.Tomar decisões gerenciais é a escolha de um curso de ação entre opções alternativas. Uma decisão gerencial é entendida como as ações de um líder para escolher a ação ótima na presença de pelo menos duas opções. A complexidade da escolha de soluções aumenta à medida que aumenta o número de opções.
.A adoção de qualquer decisão de gestão é precedida de uma análise com vista à exploração de opções. O critério de decisão é a escolha da opção mais econômica.
princípios de uma abordagem sistemática:
o processo de tomada de decisão deve começar com a identificação e formulação clara de objetivos específicos;
é necessário considerar o problema como um todo, como um sistema único e identificar todas as consequências e relações de cada decisão particular;
é necessário identificar e analisar possíveis caminhos alternativos para atingir o objetivo;
os objetivos dos subsistemas individuais não devem entrar em conflito com os objetivos do sistema como um todo
9) as principais direções da teoria da tomada de decisão. Teoria normativa e descritiva prin.
TEORIA DA TOMADA DE DECISÃO - uma parte da teoria da administração que estuda métodos de análise, desenvolvimento de um curso de ação dependendo do estabelecimento de metas e condições em que as atividades são realizadas, recursos disponíveis, composição dos executantes. Existe uma teoria normativa que descreve processo racional tomada de decisão e teoria descritiva que descreve a prática da tomada de decisão
O componente descritivo descreve o comportamento real e o pensamento das pessoas no processo de tomada de decisão e é chamado de teoria psicológica das decisões. Modelo descritivo - um modelo para descrever e explicar os fatos observados ou prever o comportamento dos objetos, dá experiência prática na tomada de decisões. A abordagem normativa permite avaliar a situação problema, tendo em conta os constrangimentos e recursos, e analisar várias opções. A teoria descritiva permite entender melhor como as pessoas fazem suas escolhas, quais fatores influenciam as decisões corretas, quais mecanismos psicológicos influenciam, o papel do ambiente social.
A teoria da decisão normativa é uma ciência que desenvolve métodos para a formação de processos padrão para a tomada de decisões gerenciais. A teoria da decisão normativa é um sistema de métodos que fornecem suporte à decisão. Esses métodos "organizam" o pensamento de uma pessoa e prescrevem como ela deve se comportar no processo de tomada de decisão. Atualmente, foi desenvolvido um grande número de métodos e procedimentos diversos, projetados para ajudar as pessoas a entender uma situação difícil e suas preferências, formular corretamente metas, restrições, alternativas, avaliar suas consequências e tomar uma decisão de qualidade.
Todos esses métodos são baseados em um certo conceito de tomada de decisão humana. A teoria da decisão normativa é baseada em dois conceitos principais - maximização da utilidade e racionalidade limitada.
1. O conceito de maximização da utilidade De acordo com este conceito, considera-se a chamada pessoa racional, que sempre tenta aceitar o ótimo, ou seja, a melhor solução possível. Cada um de nós tem sua própria função de utilidade, que reflete nosso sistema individual de preferências. Ao avaliar cada solução, atribuímos explicitamente ou implicitamente a ela algum valor de nossa função de utilidade, que mostra o grau de preferência dessa solução em relação às demais.
2. O Conceito de Racionalidade Limitada O estudo dos processos de tomada de decisão nas organizações levou à conclusão de que, na realidade, as pessoas raramente se comportam como uma pessoa "racional". De fato, na maioria das situações reais, eles geralmente se limitam a soluções satisfatórias, que geralmente são inferiores às soluções ótimas em termos de qualidade, mas são bastante aceitáveis do ponto de vista de atingir o objetivo definido. Além disso, o chefe da organização é forçado a tomar decisões satisfatórias por vários motivos. Primeiro, de um grande número de possibilidades, ele vê apenas algumas alternativas e, portanto, é improvável que sua escolha seja ótima. Em segundo lugar, ele não pode prever todas as possíveis consequências de cada alternativa. Em terceiro lugar, ele geralmente carece de conhecimento e, portanto, suas decisões geralmente são baseadas em muito aproximadas e ideias gerais sobre os processos e objetos que precisam ser gerenciados. Em quarto lugar, o líder trabalha em um déficit de tempo “crônico” e, portanto, comete erros com frequência. Quinto, ele não possui todas as informações necessárias, pois toma decisões diante da incerteza de fatores externos e ambiente interno organizações
10) Métodos e modelos de tomada de decisão
A matriz de payoff é um dos métodos da teoria estatística da decisão, um método que pode auxiliar o gestor na escolha de uma das diversas opções. As linhas da matriz são estratégias alternativas de comportamento, as colunas são possíveis estados do ambiente externo. Os pagamentos são indicados nas células da matriz. Os pagamentos podem fazer sentido resultados positivos ou receitas, bem como resultados ou despesas negativas.
A tomada de decisão em condições de total incerteza do ambiente é possível usando três critérios.
1. MAXIMAX - focado em obter o máximo resultado esperado (abordagem otimista). De acordo com ela, a alternativa é escolhida como a ótima, que dá o máximo nas células da matriz de payoff (construir uma grande planta)
2. MAXIMIN - focado em obter um retorno garantido no pior estado do ambiente externo (abordagem do pessimista, critério de Wald). De acordo com ela, a alternativa que tiver o valor máximo do resultado esperado no estado menos favorável do ambiente (recusa de construir) é escolhida como ótima.
3. Abordagem de equilíbrio (critério de Laplace), em que uma alternativa é selecionada com o valor máximo do pagamento médio sobre todos os estados do ambiente.
A análise de sensibilidade é a determinação do nível de probabilidade até o qual uma dada alternativa é a melhor. A análise pode ser realizada apenas para o caso de dois estados possíveis do ambiente externo e qualquer número de alternativas. Esta é a sua limitação.
Árvore de decisão Na construção de uma árvore, os nós de decisão significam a escolha de alternativas feitas pelo gestor, e os nós de estado ambiental significam possíveis respostas do ambiente, preferencialmente em mais situações difíceis.
Tipos de modelo: físico, analógico (organograma, gráfico),
matemática (uso de símbolos para descrever uma ação ou objetos). A teoria dos jogos é frequentemente usada na modelagem. Ela originalmente
foi desenvolvido pelos militares para levar em conta as possíveis ações do inimigo. NO
negócio, é usado para modelar o comportamento de um concorrente, especialmente
muitas vezes em conexão com os problemas de mudança de política de preços.
O modelo da teoria das filas para determinar o número ótimo de canais de atendimento em relação à demanda desses canais.
modelo de gestão de estoque. Este modelo é muito utilizado para
otimização do tempo de execução das ordens, bem como determinar os
recursos e espaço para o armazenamento de determinados produtos.
Modelo programação linearé aplicado para
determinar a distribuição ótima de recursos escassos na presença de
necessidades concorrentes.
A modelagem de simulação também é aplicada em situações
difícil de usar métodos matemáticos
A análise econômica é uma forma de modelagem. Um exemplo
pode servir como uma análise econômica da eficácia de uma empresa.
análise de séries temporais. Baseia-se na suposição de que os padrões do passado podem prever o futuro. Este método revela as tendências do passado e as projeta no futuro.
O método causal é o estudo da relação estatística entre
fator considerado e outras variáveis. Opinião do júri. Modelo de expectativa. É baseado em uma pesquisa com consumidores e uma generalização de suas opiniões.
Método Delphi - Sua essência está no fato de especialistas preencherem
questionários especiais sobre o problema em consideração. Cada um deles
individualmente forma sua própria previsão. Essas previsões são então transmitidas a todos
especialistas envolvidos na discussão. Eles obtêm opinião
colegas. e possivelmente ajustar sua previsão anterior com base em novos
ideias ou informações. Este procedimento é repetido três ou quatro vezes até
Em última análise, nem todos os especialistas chegarão a um consenso.
Tipologia das decisões de gestão
A decisão gerencial é a escolha da alternativa ótima, realizada pelo gestor no âmbito de seus poderes e competências devidas, levando em consideração os fatores do ambiente interno e externo, visando atingir os objetivos da organização.
Uma solução pertence a um determinado tipo se tiver alguma característica comum que seja característica de um determinado conjunto de soluções.
De acordo com o grau de desenvolvimento, distinguem-se soluções programadas e não programadas.
As decisões programadas são tomadas como resultado de uma certa sequência de passos de acordo com métodos ou regras padrão que são desenvolvidos com antecedência e aplicados em situações típicas. Decisões não programadas requerem o desenvolvimento de novos procedimentos ou regras de decisão. Os líderes das organizações são forçados a tomar decisões não programadas em situações problemáticas novas ou únicas. Nesses casos, não há uma sequência específica de ações necessárias para resolver o problema.
De acordo com o grau de justificação, podem-se distinguir soluções intuitivas, lógicas e racionais.
Decisões intuitivas são tomadas por pessoas com base na sensação de que estão corretas. Ao mesmo tempo, o tomador de decisão deliberadamente não compara todas as vantagens e desvantagens de cada alternativa entre si. Nesse caso, a decisão é tomada subconscientemente, sem justificativa lógica explícita. Decisões lógicas são tomadas com base em conhecimento, experiência e julgamentos lógicos. Ao tomar decisões lógicas, as pessoas recorrem à experiência e ao bom senso para usá-las para prever as possíveis consequências de alternativas e justificar suas ações em uma situação particular. Soluções racionais são baseadas em uma análise objetiva de situações problemáticas complexas usando métodos científicos e tecnologia de computador. As decisões racionais são consideradas as mais razoáveis, pois no processo de seu desenvolvimento e adoção são utilizados todos os mecanismos à disposição de uma pessoa - intuição, lógica e cálculo.
Com base na possibilidade de implementação, distinguem-se dois tipos de soluções - admissíveis e inaceitáveis.
Soluções factíveis são soluções que satisfazem todas as restrições e podem ser implementadas na prática. As decisões são sempre tomadas sob condições de limitações objetivas - recursos, tempo, legais, organizacionais, éticos, etc. É dentro dos limites das restrições dadas que se forma a área de opções de ação aceitáveis. Soluções inválidas - soluções irrealistas que não satisfazem uma ou mais restrições
De acordo com o grau de alcance do objetivo: soluções irracionais, satisfatórias e ótimas.
Decisões irracionais são decisões inaceitáveis ou decisões que não levam ao alcance da meta de gestão. Decisões satisfatórias são aquelas ações que levam ao alcance do objetivo de administrar a organização. Essas soluções satisfazem todas as restrições objetivas e subjetivas ao mesmo tempo e fornecem um resultado aceitável, mas não necessariamente o melhor. Decisões ótimas são as decisões do líder que fornecem o grau máximo de alcance da meta de gerenciamento. isto melhores compromissos como resultado de uma análise cuidadosa.
Com base na inovação: soluções rotineiras, seletivas, adaptativas e inovadoras.
Soluções de rotina são maneiras bem conhecidas de fazer as coisas para resolver um problema. Eles representam uma resposta padrão para uma situação típica. As decisões seletivas envolvem a escolha de uma alternativa de um conjunto específico de cursos de ação. Decisões adaptativas são tomadas em condições em que a situação muda e, portanto, alguma modificação das opções conhecidas é necessária, levando em consideração as peculiaridades da nova situação. Soluções inovadoras são feitas em condições onde o problema não pode ser resolvido com a ajuda de maneiras conhecidas ações e requer o desenvolvimento de soluções fundamentalmente novas que não foram usadas antes.
Pela escala das mudanças introduzidas na organização: situacionais e reorganizacionais. As soluções situacionais não prevêem nenhuma mudança global e estão relacionadas à solução dos problemas atuais da organização. As decisões de reorganização envolvem mudanças significativas, como reestruturação estrutura organizacional ou a escolha de uma nova estratégia organizacional.
Por tempo de ação
alocar decisões estratégicas, táticas e operacionais. As decisões estratégicas visam atingir os objetivos de longo prazo da organização. As decisões táticas garantem o cumprimento dos objetivos estratégicos e de médio prazo da organização. As decisões operacionais são tomadas pelos líderes diariamente para atingir metas de curto prazo e realizar o trabalho contínuo na organização.
dividido em permissivo, proibitivo e construtivo. As decisões de permissão e proibição são decisões gerenciais do tipo "sim" ou "não", que simplesmente dão "ok" ou impõem a proibição de determinadas propostas de solução do problema. Nesses casos, o próprio líder não oferece nada, mas age apenas como um juiz, aceitando ou rejeitando as ideias de outras pessoas. Soluções construtivas são propostas pelo líder de forma independente e refletem sua posição ativa em relação ao problema que está sendo resolvido.
Com base no número de pessoas envolvidas na tomada de decisões, elas são divididas em individuais e coletivas. As decisões individuais são tomadas apenas pelo chefe da organização. O chefe da organização tem o direito de submeter quaisquer decisões para discussão no grupo, consultar seus subordinados, envolver especialistas e analistas na solução do problema, mas ele mesmo toma a decisão final. As decisões coletivas são o resultado do trabalho intelectual conjunto de um grupo de pessoas. Tais decisões são tomadas levando em consideração os interesses e posições de todos os membros do grupo.
As decisões gerenciais são divididas em tipos, dependendo do escopo da organização: decisões de produção (seleção de tecnologia de produção), decisões de marketing (seleção de um segmento de mercado), decisões financeiras (seleção da carteira ideal de títulos), decisões de pessoal (seleção e colocação de pessoal) e muitos outros.
O grau de certeza/incerteza da situação socioeconômica e gerencial ao tomar decisões gerenciais.
Níveis de decisão.
[Decisão de gestão
Uma decisão gerencial é uma escolha que um gerente deve fazer para cumprir os deveres devidos ao seu cargo (a escolha de uma alternativa feita pelo gerente no âmbito de seus poderes e competências oficiais e visando atingir os objetivos da organização) . A tomada de decisão é a base da gestão. A responsabilidade pela tomada de importantes decisões administrativas é um fardo moral pesado, especialmente pronunciado nos níveis mais altos da administração.
Uma decisão é uma escolha de uma alternativa. Todos os dias tomamos centenas de decisões sem sequer pensar em como o fazemos. O fato é que o preço de tais decisões, via de regra, é baixo, e esse preço é determinado pelo próprio sujeito, que as tomou. Claro, há uma série de problemas relativos às relações entre as pessoas, saúde, orçamento familiar, cuja solução malsucedida pode levar a consequências de longo alcance, mas essa é a exceção e não a regra.
No entanto, na gestão, a tomada de decisão é um processo mais sistematizado do que na vida privada.
As principais diferenças entre decisões gerenciais e decisões na vida privada.
1. Objetivos. O sujeito da gestão (seja um indivíduo ou um grupo) toma uma decisão não baseada em sua própria próprias necessidades mas para resolver os problemas de uma determinada organização.
2. Consequências. A escolha individual do indivíduo afeta sua própria vida e pode afetar as poucas pessoas próximas a ele.
Um gerente, especialmente um de alto escalão, escolhe o curso de ação não apenas para si, mas também para a organização como um todo e seus funcionários, e suas decisões podem afetar significativamente a vida de muitas pessoas. Se a organização for grande e influente, as decisões de seus líderes podem afetar seriamente o social - situação econômica regiões inteiras. Por exemplo, a decisão de fechar uma instalação não lucrativa de uma empresa pode aumentar significativamente o desemprego.
3. Divisão do trabalho. Se na vida privada uma pessoa, ao tomar uma decisão, via de regra, a cumpre ela mesma, então na organização existe uma certa divisão do trabalho: alguns funcionários (gerentes) estão ocupados resolvendo problemas emergentes e tomando decisões, enquanto outros (executores ) estão ocupados implementando decisões já tomadas.
4. Profissionalismo. Na vida privada, cada pessoa toma decisões independentemente em virtude de seu intelecto e experiência. Na gestão de uma organização, a tomada de decisão é um processo muito mais complexo, responsável e formalizado que exige formação profissional. Nem todos os funcionários da organização, mas apenas aqueles com certos conhecimentos e habilidades profissionais, têm o poder de tomar certas decisões de forma independente.
A tomada de decisão é precedida por várias etapas:
1. o surgimento de problemas sobre os quais é necessário tomar uma decisão;
2. desenvolvimento e formulação de alternativas;
3. escolha da alternativa ótima de seus conjuntos;
4. aprovação (adoção) da decisão;
5. organização do trabalho na implementação da solução - feedback
Classificação das decisões de gestão
Dependendo da base subjacente à decisão, existem:
¾ soluções intuitivas;
¾ decisões baseadas em julgamentos;
¾ decisões racionais.
Soluções intuitivas. Uma decisão puramente intuitiva é uma escolha feita apenas com base no sentimento de que está correta. O tomador de decisão não pesa conscientemente os prós e contras de cada alternativa e nem precisa entender a situação. É que uma pessoa faz uma escolha. O que chamamos de insight ou "sexto sentido" são soluções intuitivas. O especialista em gestão Peter Schoederbeck aponta que “Embora o aumento de informações sobre um problema possa ser de grande ajuda para a tomada de decisões dos gerentes intermediários, aqueles nos mais altos escalões de poder ainda precisam confiar em julgamentos intuitivos. Além disso, os computadores permitem que a administração preste mais atenção aos dados, mas não cancelam o consagrado know-how gerencial intuitivo.
Decisões baseadas em julgamentos. Tais decisões às vezes parecem intuitivas, porque sua lógica não é óbvia. Uma decisão de julgamento é uma escolha baseada em conhecimento ou experiência. Uma pessoa usa o conhecimento do que aconteceu em situações semelhantes antes para prever o resultado de escolhas alternativas na situação atual. Com base no bom senso, ele escolhe uma alternativa que já deu certo no passado. No entanto, o bom senso é raro em humanos, então Por aqui a tomada de decisão também não é muito confiável, embora cative com sua velocidade e baixo custo.
Quando, por exemplo, você escolhe se quer estudar um programa de administração ou um programa de contabilidade, é provável que tome uma decisão com base no julgamento baseado em sua experiência com cursos introdutórios em cada assunto.
O julgamento como base da decisão gerencial é útil porque muitas situações nas organizações tendem a ser conquistadas com frequência. Nesse caso, a solução adotada anteriormente pode voltar a funcionar não pior do que antes, que é a principal vantagem das soluções programadas.
Outra fraqueza é que o julgamento não pode ser relacionado a uma situação que não ocorreu antes e, portanto, simplesmente não há experiência de resolvê-la. Além disso, com essa abordagem, o líder busca atuar principalmente nas áreas que lhe são familiares, pelo que corre o risco de perder bom resultado em outra área, recusando-se consciente ou inconscientemente a invadi-la.
Decisões racionais são baseadas em métodos análise econômica, fundamentação e otimização.
Dependendo do características pessoais gerente de tomada de decisão, é costume distinguir entre:
¾ decisões equilibradas;
¾ decisões impulsivas;
¾ soluções inertes;
¾ decisões arriscadas;
¾ decisões cuidadosas.
Decisões equilibradas são tomadas por gestores atentos e críticos de suas ações, levantando hipóteses e testando-as. Normalmente, antes de começar a tomar uma decisão, eles formularam a ideia inicial.
Decisões impulsivas, cujos autores geram facilmente uma grande variedade de ideias em quantidades ilimitadas, mas não são capazes de verificar, esclarecer e avaliar adequadamente. As decisões revelam-se assim insuficientemente fundamentadas e fiáveis;
Soluções inertes são o resultado de uma busca cuidadosa. Nelas, ao contrário, as ações de controle e esclarecimento prevalecem sobre a geração de ideias, por isso é difícil detectar originalidade, brilhantismo e inovação em tais decisões.
As decisões arriscadas diferem das impulsivas porque seus autores não precisam fundamentar cuidadosamente suas hipóteses e, se estiverem confiantes em si mesmos, podem não ter medo de nenhum perigo.
As decisões cautelosas são caracterizadas pelo rigor da avaliação do gerente de todas as opções, uma abordagem supercrítica dos negócios. São ainda menos que inertes, distinguem-se pela novidade e originalidade.
Os tipos de decisões que dependem das características pessoais do gestor são típicos principalmente no processo de gestão de pessoal operacional.
Para a gestão estratégica e tática em qualquer subsistema do sistema de gestão, as decisões racionais são tomadas com base nos métodos de análise econômica, justificação e otimização.
Dependendo do grau de formalização preliminar, existem:
¾ soluções programadas;
¾ decisões não programadas.
Uma decisão programada é o resultado da implementação de uma determinada sequência de etapas ou ações. Via de regra, o número de alternativas possíveis é limitado e a escolha deve ser feita dentro das orientações dadas pela organização.
Por exemplo, o chefe do departamento de compras de uma associação de produção, ao traçar um cronograma de compra de matérias-primas e materiais, pode partir de uma fórmula que exige uma certa relação entre o volume planejado de produção e as quantidades de matérias-primas e materiais para a produção de uma unidade de produtos acabados. Se o orçamento estipular que 2 kg de matéria-prima e materiais sejam gastos na fabricação de uma unidade de produção, a decisão é tomada automaticamente - o volume de produção planejado é de 1.000 peças, portanto, 2.000 kg de matéria-prima devem ser adquiridos.
Da mesma forma, se o diretor financeiro for obrigado a investir o excesso de caixa em certificados de depósito, títulos municipais ou ações ordinárias, o que for Tempo dado fornece o maior retorno sobre o capital investido, a escolha é determinada pelos resultados de um cálculo simples para cada opção e pelo estabelecimento da mais lucrativa.
Programar é importante meios auxiliares na tomada de decisões gerenciais eficazes. Ao determinar qual deve ser a solução, o gerenciamento reduz a chance de erro. Isso também economiza tempo, porque os subordinados não precisam desenvolver um novo procedimento correto toda vez que surge a situação apropriada.
Não surpreendentemente, a administração costuma programar soluções para situações que se repetem com certa regularidade.
É muito importante para o gestor ter confiança de que o procedimento de tomada de decisão é, de fato, correto e desejável. Obviamente, se o procedimento programado se tornar errado e indesejável, as decisões tomadas com ele serão ineficazes e a administração perderá o respeito de seus funcionários e das pessoas de fora da organização que são afetadas pelas decisões tomadas. Além disso, é altamente desejável comunicar as justificativas para a metodologia de tomada de decisão programada para aqueles que usam essa metodologia, em vez de apenas oferecê-la para uso. A falha em responder a perguntas do tipo "por que" relacionadas a um procedimento de tomada de decisão geralmente cria tensão e ressentimento para as pessoas que devem aplicar o procedimento. A troca eficiente de informações aumenta a eficiência da tomada de decisões.
soluções não programadas. Decisões desse tipo são necessárias em situações um tanto novas, não estruturadas internamente ou que envolvam fatores desconhecidos. Como é impossível traçar uma sequência específica de passos necessários com antecedência, o gerente deve desenvolver um procedimento de tomada de decisão. Entre as soluções não programadas estão os seguintes tipos:
¾ quais devem ser os objetivos da organização;
¾ como melhorar os produtos;
¾ como melhorar a estrutura da unidade de gestão;
¾ como aumentar a motivação dos subordinados.
Em cada uma dessas situações (como acontece com mais frequência com decisões não programadas) a verdadeira razão os problemas podem ser qualquer um dos fatores. Ao mesmo tempo, o gerente tem muitas opções para escolher.
Na prática, poucas decisões gerenciais são programadas ou não programadas em sua forma pura.
Muito provavelmente, são mapeamentos extremos de um certo espectro no caso de decisões cotidianas e fundamentais. Quase todas as soluções caem em algum lugar entre os extremos.
Requisitos de decisão
¾ número mínimo de ajustes;
¾ equilíbrio de direitos e obrigações do gestor que toma a decisão - a responsabilidade deve ser igual aos seus poderes;
¾ unidade de comando - a decisão (ou ordem) deve partir do superior imediato. Na prática, isso significa que um gerente superior não deve dar ordens "sobre a cabeça" de um gerente subordinado;
¾ responsabilidade estrita - as decisões de gestão não devem ser contraditórias;
¾ validade - uma decisão de gestão deve ser tomada com base em informações confiáveis sobre o estado do objeto, levando em consideração as tendências de seu desenvolvimento;
¾ concretude;
¾ autoridade - uma decisão gerencial deve ser tomada por um órgão ou pessoa que tenha o direito de tomá-la;
¾ oportunidade - a decisão gerencial deve ser oportuna, pois a demora na decisão reduz drasticamente a eficácia da gestão.
Condições para uma solução de qualidade
¾ aplicação ao desenvolvimento de uma decisão de gestão abordagens científicas gestão;
¾ estudo da influência das leis econômicas na efetividade das decisões gerenciais;
¾ fornecer ao decisor informações qualitativas caracterizando os parâmetros de “saída”, “entrada”, “ambiente externo” e “processo” do sistema de desenvolvimento de soluções;
¾ aplicação de métodos de análise de custos funcionais, previsão, modelação e justificação económica de cada decisão;
¾ estruturação do problema e construção de uma árvore de objetivos;
¾ garantir a comparabilidade (comparabilidade) das soluções;
¾ fornecer soluções multivariadas;
¾ validade jurídica da decisão;
¾ automatização do processo de recolha e tratamento de informação, do processo de desenvolvimento e implementação de soluções;
¾ desenvolvimento e funcionamento de um sistema de responsabilidade e motivação para uma solução eficaz e de qualidade;
¾ a presença de um mecanismo de implementação da solução.
Uma solução é considerada eficaz se:
1. Vem de objetivos reais.
2. Para sua implementação, há o tempo necessário e os recursos necessários.
3. Pode ser realizado em condições específicas organizações.
4. Situações de emergência fora do padrão são fornecidas.
5. Não provoca situações de conflito e estresse.
6. Estão previstas mudanças no ambiente de negócios e de fundo.
7. Possibilita o controle da execução.
Um dos fatores importantes que afetam a qualidade das decisões gerenciais é o número de níveis de gerenciamento na organização, cujo aumento leva à distorção de informações na preparação de uma decisão, à distorção de ordens provenientes do assunto de gerenciamento e ao aumento a lentidão da organização. O mesmo fator contribui para a demora na informação que o sujeito da decisão recebe. Isso determina o desejo constante de reduzir o número de níveis de gestão da organização.
Um problema sério associado à eficácia das decisões de gestão é também o problema da implementação dessas decisões. Até um terço de todas as decisões de gestão não atingem seus objetivos devido a uma cultura de baixo desempenho. em nosso e países estrangeiros Sociólogos pertencentes às mais diversas escolas estão atentos para melhorar a disciplina de desempenho, incluindo funcionários comuns no desenvolvimento de soluções, motivando tais atividades, incutindo o "patriotismo da empresa" e estimulando o autogoverno. ]
Níveis de decisão
Diferenças nos tipos de decisões e diferenças na dificuldade dos problemas a serem resolvidos determinam o nível de tomada de decisão.
M. Woodcock e D. Francis distinguem quatro níveis de tomada de decisão, cada um dos quais requer certas habilidades gerenciais: rotina, seletivo, adaptativo, inovador.
O primeiro nível é a rotina. As decisões tomadas nesse nível são decisões comuns e rotineiras. Via de regra, o gerente tem um determinado programa, como reconhecer a situação, que decisão tomar. Nesse caso, o gerente se comporta como um computador. Sua função é "sentir" e identificar a situação, para então assumir a responsabilidade de iniciar determinadas ações. O líder deve ter talento, interpretar corretamente as instruções disponíveis para uma determinada situação, agir com lógica, tomar decisões certas, ser decisivo, fornecer ação efetiva no momento certo. Este nível não requer criatividade, pois todas as ações e procedimentos são pré-determinados.
O segundo nível é seletivo. Este nível já exige iniciativa e liberdade de ação, mas apenas dentro de certos limites. Há um círculo inteiro na frente do gerente soluções possíveis, e sua tarefa é avaliar os méritos de tais soluções e selecionar entre uma série de cursos de ação alternativos bem estabelecidos aqueles que melhor se adequam ao problema em questão. O sucesso e a eficácia dependem da capacidade do gerente de escolher um curso de ação.
O terceiro nível é adaptativo. O gerente deve apresentar uma solução que pode ser completamente nova. Antes do líder - um conjunto de recursos comprovados e algumas novas ideias. Somente a iniciativa pessoal e a capacidade de abrir caminho para o desconhecido podem determinar o sucesso de um gerente.
O quarto nível, o mais difícil, é inovador. Nesse nível, os problemas mais difíceis são resolvidos. Da parte do gerente, absolutamente nova abordagem. Pode ser a busca de uma solução para um problema que antes era mal compreendido ou para o qual são necessárias novas ideias e métodos. O líder deve ser capaz de encontrar maneiras de entender problemas completamente inesperados e imprevisíveis, desenvolver a capacidade e a capacidade de pensar de uma nova maneira. Os problemas mais modernos e difíceis podem exigir a criação de um novo ramo da ciência ou da tecnologia para sua solução.
[Otimização das decisões de gestão
Os métodos mais comuns para otimizar as decisões de gerenciamento são:
¾ modelagem matemática;
¾ método de avaliação pericial;
¾ método de brainstorming (brainstorming);
¾ teoria dos jogos.
A modelagem matemática é utilizada nos casos em que uma decisão gerencial é tomada com base em extensa informação digital que pode ser facilmente formalizada. Uso amplo modelos matemáticos vamos dar característica quantitativa problema e encontrar a melhor maneira de resolvê-lo.
As principais etapas para otimizar uma decisão gerencial usando métodos matemáticos são:
1. Declaração do problema.
2. A escolha de um critério de eficiência, que deve ser expresso de forma inequívoca, por exemplo, por um determinado número, e refletir o grau de cumprimento dos resultados da resolução do objetivo definido.
3. Análise e medição de variáveis (fatores) que afetam o valor do critério de eficiência.
4. Construir um modelo matemático.
5. Solução matemática do modelo.
6. Verificação lógica e experimental do modelo e da solução obtida com o seu auxílio.
Métodos de avaliação de especialistas são usados nos casos em que o problema é total ou parcialmente não passível de formalização e não pode ser resolvido por métodos matemáticos.
O método das avaliações periciais é um estudo de questões especiais complexas na fase de desenvolvimento de uma decisão gerencial por pessoas com conhecimento e experiência especiais, a fim de obter conclusões, opiniões, recomendações e avaliações. A perícia é elaborada na forma de documento no qual se registra o andamento do estudo e seus resultados. A introdução indica: quem, onde, quando e em conexão com o que organiza e conduz o exame. Além disso, o objeto do exame é fixado, os métodos utilizados para o estudo e os dados obtidos como resultado do estudo são indicados. A parte final contém conclusões, recomendações e medidas práticas propostas pelos especialistas.
A aplicação mais eficaz do método de avaliação de especialistas é na análise de processos complexos que têm características principalmente qualitativas, na previsão de tendências no desenvolvimento do sistema de negociação e na avaliação de soluções alternativas.
O método de brainstorming (brainstorming) é utilizado nos casos em que há um mínimo de informações sobre o problema a ser resolvido e um curto espaço de tempo é definido para resolvê-lo. Em seguida, são convidados especialistas relacionados a esse problema, eles são convidados a participar de uma discussão acelerada de sua solução. As seguintes regras são rigorosamente observadas:
1. todos falam por sua vez;
2. só falam quando podem oferecer nova ideia;
3. as declarações não são criticadas ou condenadas;
4. Todas as ofertas são fixas.
Normalmente, esse método permite resolver o problema de maneira rápida e correta.
Uma variação do método de brainstorming é a opinião do júri. A essência desse método é que especialistas de várias áreas de atividade, interagindo entre si, estejam envolvidos na discussão do problema. Por exemplo, os gerentes das divisões de produção, comercial e financeira da empresa estão envolvidos na decisão de lançar um novo produto. Aplicativo este método contribui para a geração de novas ideias e alternativas.
Um dos métodos para otimizar as decisões gerenciais em um mercado competitivo é o uso de métodos utilizados na teoria dos jogos, cuja essência é modelar o impacto decisão sobre concorrentes. Por exemplo, se, usando a teoria dos jogos, a administração de uma empresa comercial conclui que, se o preço dos bens é aumentado pelos concorrentes, provavelmente é aconselhável abandonar a decisão de aumentar os preços para não ficar em desvantagem competitiva.
Os métodos para otimizar as decisões gerenciais podem se complementar e ser usados de forma complexa na tomada de importantes decisões gerenciais.
A escolha de métodos para otimizar as decisões de gerenciamento depende em grande parte suporte de informação gestão.
Muitas empresas japonesas usaram o sistema de tomada de decisão ringisei até certo ponto, o que fornece estudo aprofundado e coordenação de decisões.
O procedimento clássico “ringisei” previa a aprovação múltipla da solução preparada em vários níveis de gestão, começando pelos funcionários comuns (um deles é encarregado de elaborar um anteprojeto de decisão) e terminando nos gerentes de topo que aprovam a decisão aprovada todas as etapas de aprovação. A coordenação inclui consultas ao nível dos funcionários comuns de vários departamentos (realizadas por um funcionário responsável pela preparação de um anteprojeto de decisão), ao nível dos chefes de departamentos e outras unidades (realizadas sob a forma de circulação de um projeto decisão a todos os departamentos relevantes para esta questão) e, em seguida, mais altos líderes - deputados e chefes de departamentos ou departamentos. Ao final da circulação, o projeto de documento é endossado pelos selos pessoais de dezenas de chefes de vários níveis. Em caso de desacordo durante a preparação de uma decisão em um nível ou outro, são realizadas reuniões consultivas de líderes do nível correspondente, durante as quais uma posição acordada é desenvolvida. Essa prática de preparação de decisões é bastante complicada e demorada, mas a maioria das corporações japonesas desacelera a tomada de decisões, contando com o fato de que o procedimento “ringisei”, que garante a coordenação das ações na fase de tomada de decisão, facilita a coordenação de seus posterior implementação.
O sistema tem vantagens inegáveis. No entanto, não é sem algumas deficiências. Acredita-se que o procedimento deva garantir o fluxo de novas ideias e a liberdade de opinião na discussão das decisões. Mas nem sempre é esse o caso. Às vezes, em condições de hierarquia rígida e respeito aos superiores, tal processo se resume a tentativas dos subordinados de antecipar a opinião dos líderes, em vez de promover seu ponto de vista independente. Dessa forma, o sistema ringisei frequentemente se transformava em um mecanismo complexo e nem sempre útil, que levava muito tempo para gerentes e funcionários de diferentes níveis chegarem a um acordo sobre as decisões.
Portanto, há uma redução gradativa na esfera de influência do método ringisei de tomada de decisão. Isso se deve a uma série de razões, incluindo o uso generalizado de métodos de planejamento e orçamento nas empresas japonesas (devido a isso, a necessidade de tomar decisões sobre muitas questões pelo método tradicional desapareceu). Considerando que o planejamento de longo prazo é utilizado, segundo os dados disponíveis, por 83% das empresas japonesas, a escala dessas mudanças é bastante tangível. Em 63% das empresas japonesas, o poder de decisão dos indivíduos foi fortalecido, o que novamente levou a uma redução no escopo do ringisei. Em 1974, 4% das empresas japonesas haviam eliminado completamente o sistema ringisei.
Ao longo do dia, a vida o confronta com inúmeras oportunidades, escolhas e decisões. Vire à esquerda ou à direita, faça isso ou aquilo, diga sim ou não?
- Yogi Berra See More
Independentemente da quantidade de informação que está sendo analisada, a lógica e a razão (apenas metade do seu cérebro) não necessariamente funcionam corretamente. Você pode pesar prós e contras, vantagens e desvantagens, prós e contras, até que sua mente comece a perseguir o próprio rabo até que a paralisia mental natural o quebre.
Você pode achar difícil tomar decisões importantes porque tem medo de cometer um erro; você pode confundir o que realmente o atrai com o que você (ou outros) acha que deveria fazer; talvez você tente tomar uma decisão muito cedo, muito antes de ser necessário ou apropriado (como se estivesse tentando decidir que pé pisar da calçada para a rua quando sair de casa); ou você ainda pode confiar em sua mente consciente e se perder em seus labirintos.
O lado esquerdo do cérebro tem o conhecimento, porém, sem a sabedoria intuitiva do lado direito, qualquer decisão fica incompleta. Todo caso (questão) (e todo cérebro) tem dois lados.
A solução é encontrar harmonia e equilíbrio entre direita e esquerda, dentro e fora, leste e oeste, lógica e intuição.
As dicas a seguir ajudarão você a descobrir e confiar no poder das soluções intuitivas:
Pergunte a si mesmo: "E se eu soubesse?" Sempre que sentir incerteza, dúvida ou hesitação, diga a si mesmo essas palavras mágicas: “Como seria se eu soubesse a resposta?” e não perca o que está por vir.
Relaxe como se estivesse jogando um jogo. Quanto mais relaxado você estiver (como na hipnose ou no sono), mais a mente normalmente dominante e lógica do lado esquerdo do cérebro desaparece e desaparece, e suas possibilidades intuitivas vêm à tona. Faça isso com facilidade; muitas vezes, quando você não se preocupa em ganhar ou perder, você está jogando o seu melhor.
Deixe de lado a lógica. A lógica interfere na intuição. Use os dois, mas não ao mesmo tempo. Ignorância é felicidade: não assuma nada e espere. Observe o que aparece.
Confie em suas habilidades inerentes: Anos antes, quando competi na final do Campeonato Mundial de Trampolim, fiz meu programa no ar. Quando eu dava cambalhotas no ar, meu corpo tomava uma decisão instantânea sobre o próximo movimento. Minha mente consciente simplesmente não conseguia lidar com isso. Eu me abri e confiei em meu corpo para fazer o que quisesse, apenas permanecendo no momento presente. Assim como confiei em meus instintos, você pode confiar em sua intuição.
A aplicação das diretrizes acima às vezes é difícil devido à falta de senso de perspectiva para tomar uma decisão clara. Afinal, como saber as consequências de qualquer decisão daqui a dez anos? Você não sabe, não com certeza. Mas você pode ganhar perspectiva usando sua imaginação intuitiva.
Linha do tempo usando sua imaginação intuitiva.
Projetar sua imaginação no futuro lhe dá uma perspectiva intuitiva muito mais profunda do que uma visão fugaz do presente. Também lhe dá a oportunidade de aplicar a sabedoria intuitiva a uma decisão, antecipando as consequências futuras dessa decisão. O processo é bastante simples e leva apenas alguns minutos, permitindo que você tenha dados intuitivos detalhados para tomar uma decisão. (Usando a metáfora de uma bifurcação na estrada, a técnica permite que você olhe profundamente em cada ramo da estrada). Digamos que você tenha que escolher entre as opções A, B ou C:
1. Primeiro, você finge temporariamente que escolheu a opção A.
2. Tendo feito sua escolha, sente-se em silêncio e quietude, olhos abertos ou fechados, respire fundo e relaxe; então pergunte a si mesmo próxima questão e observe o que aparecerá diante dos olhos da sua mente:
hora? (Espere e deixe sua imaginação intuitiva desenhar a imagem).
Escolhendo o caminho A, como vou parecer, sentir e o que vou fazer através dia? (novamente espere e observe).
Escolhendo o caminho A, como vou parecer, sentir e o que vou fazer através semana? (espere e assista).
Escolhendo o caminho A, como vou parecer, sentir e o que vou fazer através mês?
Escolhendo o caminho A, como vou parecer, sentir e o que vou fazer através ano?
Escolhendo o caminho A, como vou parecer, sentir e o que vou fazer através dez anos? (Esperar).
3. Agora, faça a mesma lista de perguntas para as opções B e C. Isso levará apenas alguns minutos e, ao final desse processo de invocar sua imaginação intuitiva, você terá uma visão de futuro muito mais ampla do que antes de.
Você provavelmente está pensando agora que se você apenas Imagine como você vai olhar, sentir e o que você vai fazer, como você sabe o quão precisos são os dados? E se você apenas descrever o curso desejado dos eventos? Ao responder a essas perguntas, considere o seguinte: Por que sua imaginação (ou subconsciente) lhe forneceu essas imagens específicas e não outras imagens específicas? E se você elaborou um curso favorável de eventos para si mesmo porque gosta dele, então a decisão foi tomada? já?
Intuição e fé
No final, deixando todos os métodos e formas, você vai diretamente para a fonte de orientação interior - Espírito, Deus ou seu Eu Superior, sussurrando baixinho a voz interior. Confiar em sua intuição é essencialmente o mesmo que confiar em Deus. Em última análise, a intuição deve depender da fé, porque seu sistema de orientação interior nem sempre oferece soluções isentas de riscos. Às vezes, suas escolhas podem levá-lo aonde você pensa que quer ir. No entanto, em outros casos, você pode confiar em sua intuição, tomar uma decisão e descobrir que está passando por um momento difícil. Isso não significa que você tomou a decisão errada.
A verdade humana diz que você pode cometer erros.
A verdade transcendente diz que, em última análise, você não pode tomar uma decisão errada.
A intuição não é para certeza. É pela confiança e pela fé. A fé é a coragem de lidar com tudo o que acontece da maneira necessária para o seu bem maior e aprendizado.
Às vezes, sua intuição o leva direto ao caminho difícil para testá-lo, para testar seu autocontrole e para ensiná-lo a lidar com as dificuldades do processo evolutivo.
A vida nem sempre vai te dar o que você quer, mas sempre vai te dar o que você precisa. Ela nem sempre dirá o que você quer ouvir, mas dirá aonde você precisa ir, o que precisa fazer e em quem pode confiar. Essa fé desperta a intuição - a forma perfeita de conhecer, entender e agir no mundo.
SÉTIMO PORTÃO
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