Integração regional e global

Desenvolvendo-se em dois níveis - global e regional, O processo de integração caracteriza-se, por um lado, pela crescente internacionalização da vida econômica e, por outro, pela convergência econômica dos países em bases regionais. A integração regional, crescendo na base da internacionalização da produção e do capital, ao mesmo tempo expressa uma certa divergência no sistema de mercado mundial, ou seja, uma tendência paralela que se desenvolve ao lado de uma mais global. Representa, se não uma negação da natureza global do mercado mundial, de certa forma uma tentativa de fechá-lo no quadro de um grupo de países líderes desenvolvidos. Estamos falando de uma mudança qualitativa, devido tanto às crescentes necessidades econômicas da convergência econômica de diferentes países, quanto à natureza abrangente do aprofundamento das contradições dentro do sistema capitalista mundial. Encontrar uma saída para essas contradições, bem como resolver os problemas ditados pela aceleração da internacionalização dos complexos econômicos nacionais, países modernos buscar o maior aprofundamento da integração econômica regional.

No quadro do complexo regional, internacionaliza-se e integra-se não só a esfera da circulação, mas também a fase central da circulação do capital, ou seja, a circulação do capital. a própria produção processo tecnológico criação do produto. Como resultado, há um entrelaçamento da circulação do total de capitais nacionais como um todo. Aqui reside a principal fronteira que separa a integração das formas pré-integração de internacionalização da vida econômica. Constatamos também que a integração como fenômeno econômico ainda é bastante geral, pois em nenhum lugar do mundo houve um processo de integração completa, culminando na unificação e perda da independência dos participantes da associação. Então a integração é é o processo de unificação , mas ainda não a unificação de partes individuais em um único todo. Tudo isso, porém, está diretamente relacionado à forma mais avançada de integração - a União Européia.

Nesse caminho, integração econômica internacional (MPEI) - trata-se de um processo de aproximação constante de vários Estados no caminho da unificação - desde a declaração de integração até a cooperação mais estreita no campo da economia, finanças, atração de trabalho, criação de órgãos supranacionais de poder econômico e político que formam base comum conduzir as políticas econômicas internas e externas dos estados integrantes.

A extensa atividade conjunta do grupo de integração e os mecanismos de poder criados levam ao desenvolvimento de regras uniformes para as atividades de diversos sujeitos de atividades econômicas, jurídicas, culturais, políticas, militares e outras na direção da integração. Essa atividade fortalece a cooperação e a regulação de questões econômicas, sociais e, em alguns casos, políticas, de acordo com as tarefas que foram oficialmente estabelecidas por tratados e acordos em diferentes etapas do desenvolvimento da integração dos países.

Princípios, tipos e formas de integração

A experiência de muitas associações de integração do século XX. mostra que eles são formados principalmente em dois princípios básicos. Um princípio é o poderoso papel proativo do Estado (um exemplo clássico é a criação e desenvolvimento da União Européia); outro princípio é o papel predominante do grande empreendedorismo privado, que literalmente obriga o Estado a seguir o caminho da aproximação da integração com um ou outro grupo de países (exemplos: o Tratado entre EUA, Canadá e México, NAFTA).

No primeiro caso, desenvolve-se tipo institucional de integração , no segundo - privado-corporativo. É provável que o processo global de integração económica personagem cremoso , uma vez que é impulsionada, por um lado, por países desenvolvidos e seus governos, por outro, por poderosas transnacionais e transnacionais e, por outro, por grandes e influentes organizações e instituições financeiras, econômicas e financeiras internacionais (OMC). , BM, FMI), bem como as estruturas da ONU.

O CMEA também deve ser atribuído ao tipo institucional de integração, uma vez que foi organizado exclusivamente em nível interestadual, embora com o objetivo de resolver prioritariamente problemas econômicos Países do Leste Europeu.

O papel do fator estado também é significativo na formação de vários grupos de integração regional nas zonas dos países em desenvolvimento, o que obviamente se deve ao fato de que o empreendedorismo de grande escala nos países em desenvolvimento ainda está se formando e não tem influência suficiente para tornar-se a principal força para "impulsionar" as associações de integração e os acordos interestaduais relacionados.

Em termos de escala, as associações de integração são divididas em:

• 1) bilateral - o menos comum na prática (por exemplo, a associação de integração da Austrália e Nova Zelândia atuando com base em um acordo);
• 2) multilateral - o mais comum na integração regional;
• 3) continental - Integração Econômica da América Latina (LEI), Organização da Unidade Africana (OLE).

Atualmente, ambos os tipos de integração estão se desenvolvendo dinamicamente - formas globais e regionais. Os processos de integração abrangem a Europa, a América do Norte, vastas áreas da bacia do Pacífico-Índico, a América Latina, a África, a zona países árabes. Cada grupo de integração regional tem características e mecanismos próprios de formação e funcionamento. Alguns deles mostram sua vitalidade, e os países participantes beneficiam seus povos; outros existem apenas de forma formal, embora às vezes os governos desses países concluam tratados e acordos importantes.

Internacional organizações regionais operando na Europa:

• o UE;
• o EACT.

Organizações regionais activas na Europa:

• o Conselho Nórdico (países nórdicos);
• o Conselho dos Estados do Mar Báltico.

Associações regionais dos estados da Europa Central e Oriental e Ásia:

• o CIS;
• o Acordo Euro-Asiático de Livre Comércio; transformado em 2005 no EurAsEC;
• o Cooperação Económica do Mar Negro (BSEC);
• o Organização dos países da Ásia Central;
• o Área de Livre Comércio do Báltico;
• o União Económica Russo-Bielorrussa (transformada em 1997 na União da Bielorrússia e da Rússia);
• o Acordo de Livre Comércio Cazaque-Quirguistão-Uzbeque;
• o Organização de Cooperação da Geórgia, Ucrânia, Azerbaijão e Moldávia (GUAM);
• o Acordo sobre o Espaço Económico Comum da CEI (2004);
• o Organização de Cooperação de Xangai (IIIOC, 2005);
• o União Aduaneira da Rússia, Cazaquistão e Bielorrússia (2009).

A governança corporativa moderna faz parte do contexto econômico mais amplo em que operam as empresas globalmente integradas e inclui fatores de nível macro e micro. Assim, junto com os temas tradicionais das relações econômicas internacionais do século XX. - estados, e várias organizações interestaduais, a gestão moderna é forçada a interagir com novas formas de institucionalização econômica e política - centros transnacionais de influência econômica e política. São associações regionais, instituições políticas, financeiras e econômicas intergovernamentais, organizações internacionais organizações não-governamentais. Os assuntos do sistema global moderno também devem incluir esses novos centros mundiais de influência e poder como reuniões informais regulares dos líderes dos estados do G7, G8, G20 e outros fóruns de novas elites globais, como a Comissão Trilateral ou o Fórum de Davos , as maiores corporações industriais, bancárias e de mídia.

Por exemplo, no nível do G20 (Grupo dos Vinte Ministros das Finanças e Governadores dos Bancos Centrais) no Fórum Econômico Internacional de São Petersburgo (16 a 18 de junho de 2016), foi dada atenção especial à formação de novos negócios fechados e blocos com uma determinada composição de participantes como a Parceria Trans-Pacífico e, no futuro, a Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento. Nesse contexto, tornou-se bastante apropriado falar sobre re-globalização relativa e um afastamento das regras que antes pareciam universais.

Essas iniciativas devem permitir que as mudanças tenham impacto nos códigos nacionais de governança corporativa.

Outro fórum: O Financial Stability Board é uma organização internacional criada pelos países do G20 na cúpula de maio de 2016. , também influenciando a governança corporativa no mundo.

A OCDE é a principal organização internacional que desenvolve padrões no campo da gestão corporativa. O Banco Mundial, a ONU, o Fundo Monetário Internacional (FMI) e várias organizações europeias, bem como a Organização Internacional para a títulos e o Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade.

Expandindo e aprofundando a interação organizações internacionais com reguladores nacionais e empresas de integração global forma requisitos unificados de características para todos os participantes das relações corporativas, incluindo a gestão estratégica.

A este respeito, é relevante levantar a questão da conformidade dos vários métodos de regulação do negócio das empresas globalmente integradas com o princípio do cumprimento da coordenação com o panorama socioeconómico e político global em mudança das suas atividades. Os métodos aplicados de globalização dos negócios devem mudar constantemente levando em consideração os fatores desse cenário. Além disso, esse princípio pressupõe a correspondência mútua dos elementos da paisagem global como um sistema (ou seja, a existência de um "espaço de correspondência mútua").

Com base em análises conceituais e empíricas, foi realizado um estudo teórico e metodológico sistemático da influência de fatores do cenário socioeconômico e político global no desenvolvimento da gestão estratégica, que é apresentado resumidamente na Tabela. 1 .

tabela 1 Influência de fatores do cenário socioeconômico e político global no desenvolvimento da gestão estratégica de empresas globalmente integradas.

A evolução do ambiente externo está em constante mudança de alcance de impacto nas empresas globalizadas, e a gestão estratégica, que está em constante mudança, deve sempre corresponder adequadamente a essas condições renovadoras.

Os resultados da análise anterior permitem determinar as principais tarefas da gestão das empresas globalmente integradas na actual fase do seu desenvolvimento, apresentadas na Tabela. 2.

mesa 2 As principais tarefas da gestão de empresas globalmente integradas

As tarefas de gestão estratégica eficaz de empresas globalmente integradas são formadas em três níveis inter-relacionados:

1. nas estruturas organizacionais internas;
2. no ambiente externo dos mercados locais, transnacionais/globais, a presença da produção e demais estruturas dessas empresas;
3. e ao nível do ambiente externo do sistema económico global como um todo.

Com base no exposto, deve-se concluir:

Estratégia global da empresa

A característica definidora de uma organização global é a implementação de sua estratégia global. O que pressupõe que a organização, vendendo ou produzindo seus produtos/serviços em vários países, adere a uma única abordagem.

estratégias internacionais. Em termos de cobertura e escopo de mercado, as estratégias internacionais podem ser multinacionais e globais. A escolha entre eles depende da natureza da concorrência no mercado em que as organizações atuam. As empresas que atuam em mercados onde preços e condições competitivas estão atrelados, e a posição competitiva da organização em cada mercado afeta a posição em outros mercados, tendem a atuar em vários continentes e em muitos países, e optam por uma estratégia global. Tais organizações têm a oportunidade de atuar em indústrias de alta tecnologia, uma vez que a escala significativa de suas atividades reduz os custos unitários de P&D. Eles podem localizar a produção onde for rentável, construindo redes globais.

A necessidade de uma estratégia multinacional surge quando existem grandes diferenças nas condições competitivas em diferentes países. Multinacional e visualizações globais concorrência apresentam diferenças significativas tanto na abordagem geral quanto nas estratégias privadas desenvolvidas em seu âmbito.

Tabela 3 Características distintas Estratégias multinacionais e globais

Uma organização pode passar de uma estratégia multinacional para maneira global desenvolvimento de competência essencial ou capacidade dinâmica, sua subsequente internacionalização e globalização.

A estratégia global é um modelo de ação integrado que representa uma interação de longo prazo definida qualitativamente de recursos especializados usados ​​para adaptar os objetivos da empresa às oportunidades do mercado global com a posterior extração de superlucros.

A estratégia global é a mesma para todos os países, embora existam pequenas diferenças de estratégias em cada mercado devido à necessidade de adaptação às suas condições específicas, mas a principal abordagem competitiva (por exemplo, baixos custos, diferenciação ou foco) permanece a mesma para todos os países onde a organização opera; uma estratégia global funciona em indústrias mais competitivas ou em indústrias onde os processos de globalização estão começando.

Tabela 4 Estratégia Global

O potencial estratégico da organização é a correspondência e suficiência das habilidades/rotinas/competências e outros recursos da organização para sua globalização, fortalecendo sua posição competitiva.

Ao desenvolver uma estratégia de integração global, uma empresa deve resolver dois problemas: localizar racionalmente a produção, levando em consideração as capacidades de cada país, e organizar a coordenação das atividades de todas as partes da organização (produção, fornecimento, vendas, serviços, marketing , etc.) para alcançar o resultado final - um aumento nas vendas. Ou seja, deve levar em conta as tendências globais que afetam a formação da estratégia global da empresa, ver Tabela. 5.

Tabela 5 Tendências globais que influenciam a formação da estratégia de integração global de uma empresa

Os benefícios iniciais baseados em localização são expandidos e complementados pela criação de uma rede global. As vantagens de outros lugares também podem vir da distribuição certos tipos Atividades.

Dependendo das atividades específicas concentradas ou distribuídas, a escala de colocação vários tipos atividades e sua coordenação entre si, a competição global não tem uma, mas várias formas diferentes. Nas indústrias transnacionais, a estrutura da indústria favorece a opção de uma configuração altamente distribuída, com cada país efetivamente hospedando toda a cadeia de valor. Em tais indústrias, os benefícios são plenamente realizados se as unidades que operam em cada país têm autonomia estratégica praticamente completa. Mas a concorrência em um setor se torna verdadeiramente global quando as vantagens competitivas da rede global superam os benefícios do foco local e do conhecimento de rivais nacionais e concorrentes externos que escolheram o mercado do país para si.

Como tal, uma estratégia global pode assumir muitas formas. Por exemplo, a estratégia global específica do McDonald's é muito diferente da estratégia da Intel ou da estratégia da Boeing. A coordenação ativa é apenas sobre padrões de imagem, design e serviço, ou seja, a autonomia local será limitada a esse respeito.

Atualmente, as organizações estão desenvolvendo alternativas que melhor levam em conta uma característica tão importante do espaço empresarial moderno como sua globalidade. Projetar mudanças organizacionais para acelerar a conquista do status global inclui a geração de muitas alternativas: a escolha de diferentes países e regiões; seleção de tipos de produtos/serviços mais adequados para os territórios selecionados; determinar a melhor forma de entrar nesses territórios e quais estratégias, externas e internas, são mais adequadas para entrar em mercados selecionados e muitos outros aspectos. Tudo isso torna as estratégias globais extremamente complexas no planejamento e implementação organizacional.

Mas, como observou Kenichi Ohmae, uma empresa não precisa ser líder em todas as funções, da extração de matéria-prima ao serviço, para vencer. Se puder criar uma vantagem decisiva em um recurso-chave, poderá superar os concorrentes em outros recursos que atualmente não estão nas melhores condições. Um executivo que investe na melhoria de todas as funções ao mesmo tempo pode alcançar a melhoria operacional desejada, mas sua empresa ainda perderá porque em uma função-chave terá um desempenho pior que os concorrentes. Ou seja, a organização será capaz de criar uma superioridade decisiva em uma função-chave (competência ou capacidade dinâmica) - algoritmização da gestão de processos estratégicos de globalização, o que lhe permitirá superar os concorrentes também em outras funções.

Análise das características morfológicas da gestão de uma empresa globalmente integradora.

A análise das características morfológicas da gestão da estratégia global nesta seção está focada nas características espaciais e temporais das atividades da empresa a partir da identificação e sistematização de fatores externos e internos que afetam sua transformação em condições modernas.

O objetivo neste caso explica a escolha de uma abordagem morfológica para o estudo das últimas tendências na gestão da estratégia de integração global de uma empresa com base no estudo dos fatores externos e internos da sua transformação.

Sob o fator (faktor alemão de lat. factor - fazer, produzir) - neste trabalho entende-se força motriz processo econômico, que determina sua natureza ou suas características individuais. No nosso caso, trata-se de ações de gestão, cujo desenvolvimento e implementação passa pela integração global da organização.

O agrupamento de fatores é sua combinação em grupos de acordo com o grau de influência no nível de mudança na globalização associada à gestão.

Transformação (do latim tardio transformatio - transformação), em contraste com "reforma" - neste trabalho é entendido como as transformações planejadas e propositadamente realizadas da organização, envolvendo a realização do planejado, consequências positivas do crescimento/hipercrescimento econômico, ver : p.p. 2.5. Crescimento e hipercrescimento da empresa.

O crescimento económico é a principal condição para o aumento da competitividade e, ao mesmo tempo, dele depende em grande medida. Assim, considera-se a tarefa da estratégia de integração global de uma empresa em conjunto com a sua transformação, através da qual se compreenderá o processo de funcionamento visando a melhoria qualitativa contínua do sistema de gestão ao atingir os indicadores definidos.

Sob a gestão da estratégia de integração global de uma empresa, o autor compreende um processo complexo de interação de longo prazo qualitativamente definida de recursos especializados utilizados para adaptar e alcançar a complementaridade das atividades da organização às oportunidades do mercado global com posterior extração de superlucros. Esse processo inclui identificar tendências globais na mudança do cenário da economia mundial, estabelecer metas, entender problemas e oportunidades para resolvê-los, analisar o potencial estratégico da empresa e do ambiente externo. Além de determinar as direções para o desenvolvimento de uma presença global (produtiva ou baseada em serviços), o desenvolvimento e seleção de alternativas, a preparação de programas e orçamentos para atividades, a implementação de medidas para sua implementação em escala global, levando em conta a resposta atempada a eventos que surjam no ambiente externo.

A relevância moderna da gestão da estratégia global da empresa é determinada pela influência do tema da gestão na mudança do valor de seu crescimento agregado no contexto dos processos de formação de um cenário financeiro e informacional global unificado. Hoje, não apenas as maiores, mas também as pequenas e médias empresas envolvidas em desenvolvimentos estratégicos inovadores podem ser globalizadas.

Tabela 6 Exemplos de empresas caracterizadas por crescimento/hipercrescimento de longo prazo e integração global

Crescimento e hipercrescimento da empresa no contexto da formação de uma estratégia de integração global baseada na avaliação e desenvolvimento do nível de habilidades dinâmicas

Em busca de uma vantagem competitiva, na segunda década do século XXI, as organizações são obrigadas a identificar em si atividade inovadora, adaptação efetiva do ambiente externo, comportamento ativo no mercado, crescimento/hipercrescimento, aumento da eficiência cognitiva, criatividade, adaptação do ambiente externo e outras características em torno das quais você pode construir um espaço de negócios eficaz.

No entendimento do autor, a atividade inovadora é uma característica complexa da atividade inovadora de uma determinada organização, incluindo o grau de intensidade da implementação das ações e sua tempestividade, a capacidade de mobilizar o potencial da quantidade e qualidade exigidas, a capacidade de garantir a validade dos métodos, o nível de tecnologia do processo de inovação em termos de composição e sequência de operações.

O comportamento ativo no mercado dessas organizações implica o desejo de mudar ou ultrapassar os limites no tempo, proporcionando as melhores condições para atingir seus objetivos. As formas de comportamento ativo incluem: o desenvolvimento de interações interempresariais em rede, alianças, conluio, aquisições, fusões, pesquisa e desenvolvimento, implementação de projetos, atividades de marketing, diversificação de produtos. Aqueles. ações que podem ser usadas para mitigar ou eliminar restrições de crescimento/hipercrescimento.

Nesse sentido, é interessante a opinião de A. Slivotsky em relação à iniciativa de crescimento. A maioria das grandes empresas que tentam essa abordagem designa meia dúzia de pessoas para um projeto. Esses geralmente são jogadores fortes, mas não os melhores talentos da empresa. Eles tendem a dedicar metade do seu tempo à iniciativa, com o mínimo de entrada direta da alta administração. Os investimentos corporativos oscilam entre zero e vários milhões de dólares. Chances de sucesso: próximas de zero.

Se você quiser levar a sério o crescimento, tome medidas significativas e visíveis para nutrir essas iniciativas. Fale sobre eles, sinta sinais de progresso ou problemas e apoie suas palavras com tempo, energia e dinheiro. E seja persistente mesmo no que pode parecer além da razão.

Além da definição dada acima na introdução, hipercrescimento refere-se a um aumento excepcional e acelerado no tamanho, escala, tipos e complexidade das atividades de uma organização que está muito à frente do mercado e da indústria (acima de 27-30% de crescimento ao ano ), praticado por 3-4 ou mais anos.

Na opinião do autor, neste contexto é aconselhável distinguir entre os conceitos de "desenvolvimento", "crescimento" e "hipercrescimento". O crescimento pode ocorrer com ou sem desenvolvimento. Limitar o crescimento não limita o desenvolvimento. A principal diferença entre crescimento e desenvolvimento reside no fato de que os principais limites do crescimento são exógenos e estão fora da organização, enquanto os principais limites do desenvolvimento são endógenos, inerentes à própria organização.

O crescimento de uma organização é um aumento no tamanho, escala, tipos e complexidade das atividades (volume de vendas, participação de mercado, número de funcionários, lucro líquido, etc.). O crescimento económico é a principal condição para o aumento da competitividade. Assim, a tarefa de alcançar um status global por parte de uma organização é considerada em conjunto com o seu desenvolvimento, pelo qual entenderemos o processo de funcionamento visando a melhoria qualitativa contínua do sistema, ao mesmo tempo em que alcançamos os indicadores quantitativos definidos.

O hipercrescimento proposital é entendido como o comportamento ativo de uma organização na construção mais rápida possível de ativos competitivos, "habilidades de combinação" de sintetizar e aplicar conhecimentos existentes e adquiridos, "orquestrar" competências internas e externas para criar novas combinações e acoplar ativos com seus rotação posterior com base na avaliação e desenvolvimento de habilidades dinâmicas.

Tabela 7 Desenvolvimento, crescimento e hipercrescimento da organização

Seguir a estratégia de hipercrescimento da organização como um crescimento superando bem-sucedido atualiza a questão da velocidade, ou seja, uma combinação de velocidade e dinâmica temporal de crescimento, quando a organização começa a se mover na espiral de crescimento e permanece nela. Os extremos da tendência de combinar mais rápido e melhor cumprimento de metas devem ser evitados. O comportamento ativo em condições de hipercrescimento deve proporcionar à organização um crescimento produtivo e duradouro. Cada organização tem uma taxa de crescimento que é melhor para agregar valor ao negócio a longo prazo. Essa velocidade é única para cada organização em hipercrescimento. Encontrar a melhor taxa de crescimento para uma organização requer diagnosticar os sintomas de hipercrescimento abaixo do ideal (ou seja, crescimento muito rápido ou muito lento) e modelar a taxa e as proporções de hipercrescimento intencional da organização.

O autor refere-se às principais características das organizações que implementam o hipercrescimento proposital para alcançar o status global:

A consequência dessas características das organizações é:

1. crescimento em ritmo acelerado que os obriga a criar novos capacidade de produção utilizando soluções inovadoras;
2. o hipercrescimento permite realizar grandes projetos de investimento, realizar fusões/aquisições e financiar P&D, o que no curto prazo dá acesso a mercados externos e a internacionalização da organização;
3. a intensa demanda por seus produtos baseia-se em grande parte na formação de novos mercados, e não na redistribuição dos existentes;
4. o hipercrescimento dessas organizações tem um efeito cumulativo, ou seja, estimula aqueles que então dão ordens ao longo da cadeia tanto no mercado interno quanto no mercado externo;
5. o desenvolvimento dessas empresas atinge vários formatos de organizações internacionais globais que organizam grupos que incluem associações industriais, comerciais e financeiras.

Outra característica importante que deve ser destacada é a adaptação do ambiente externo.

De acordo com os resultados do novo estudo global de CEOs IBM 2010 da IBM (NYSE: IBM), 95% das organizações com melhor desempenho identificaram a proximidade com o cliente como sua iniciativa estratégica mais importante para implementar no futuro - usando a Web, serviços interativos e canais de mídia social para redefinir como eles engajam e engajam os consumidores.

As empresas globalmente integradas são guiadas pelo princípio de que a criação de valor para todos os seus stakeholders é um componente essencial do sucesso, e que a sociedade e o meio ambiente são stakeholders muito importantes. Assim, a criação de valor para esses stakeholders é parte integrante da filosofia empresarial e do modelo de atuação das empresas conscientes.

Em contraste, as empresas orientadas para a receita às vezes enxertam artificialmente programas sociais e ambientais no modelo de negócios tradicional de maximização de receita, geralmente para melhorar a reputação da empresa ou como medida defensiva contra críticas. A maioria dessas ações são relações públicas comuns, que são justamente condenadas e muitas vezes chamadas de “lavagem de dinheiro verde”. É necessária uma abordagem holística, incluindo um comportamento responsável para com todas as partes interessadas como um elemento-chave da filosofia e estratégia de negócios. É necessário não pedalar a responsabilidade empresarial, mas reorientar-se completamente para a sociedade civil, fazendo desta abordagem o cerne do negócio.

O principal objetivo da organização na formação da estratégia de integração global da empresa não é tanto a maximização do lucro através da globalização do mercado dos seus produtos/serviços, mas a obtenção de complementaridade (adaptação) custo-benefício com ambiente externo suas atividades.

O resultado da formação de uma estratégia global é a criação de um sistema comercial e industrial internacional integrado.

Na formulação da estratégia é dada especial ênfase à determinação das características dos recursos endógenos da organização que permitem gerar vantagens competitivas sustentáveis: o recurso deve criar valor económico e ser raro, difícil de replicar, não substituível e não disponível gratuitamente no mercado de produção fatores; a prioridade da criação de valor, ao invés da minimização de custos, bem como o foco dos esforços não em suprimir um rival na competição de mercado a qualquer custo, mas na criação de suas próprias competências difíceis de replicar por outras organizações como garantia de liderança empresarial .

Atualmente, fatores intensivos de crescimento econômico estão se tornando ferramentas eficazes para a manutenção e criação do valor de mercado da organização. Ao identificar áreas de crescimento intensivo, a gestão deve se basear em 1) segmentos promissores e crescentes com inovações predominantemente pioneiras, 2) assumir posição de liderança em seus diversos micromercados, 3) adquirir conhecimento na produção de peças específicas que são vitais para diversos nichos em que a empresa atua.

Os indicadores determinantes do crescimento econômico de uma organização que caracterizam sua eficácia são a dinâmica comparativa de vendas e o valor justo de mercado (fundamental) do negócio, a razão entre a taxa de crescimento do valor de mercado adicionado (MVA - Market Value Added) para a taxa de crescimento do capital empregado nos negócios (CE - Capital Empregado). O objetivo de uma gestão eficaz é alcançado no caso da seguinte relação:

(MVA(t+1)/MVAt: EC(t+1)/EC t) > 1,

onde: t e (t+1) são os períodos comparados.

A estabilidade e a eficiência do hipercrescimento da organização são alcançadas por:

1. seu desenvolvimento e aprimoramento;
2. a formação de uma mentalidade corporativa nos diferentes níveis da hierarquia, uma vez que o crescimento/hipercrescimento é uma mentalidade criada pelos líderes empresariais e encarnada pelos colaboradores;
3. assegurar um equilíbrio crescimento/hipercrescimento, o que o torna sustentável;
4. chegar a um compromisso na formação de metas de crescimento/hipercrescimento com base no equilíbrio entre crescimento radical, ou seja, eficiência e crescimento da produtividade;
5. ampliar a capacidade dos mercados tradicionais de vendas em que a organização atua;
6. manutenção da competitividade dos produtos por meio da melhoria dos investimentos e manutenção da participação de mercado;
7. criação e lançamento de novos produtos/serviços no mercado e desenvolvimento de segmentos de clientes promissores, bem como utilização de inovações de processos e sistemas;
8. aumentar a identidade dos produtos da organização – o que é extremamente importante para a manutenção da dinâmica de vendas e sua marginalidade no contexto da globalização da economia e do acirramento da concorrência;
9. combinando elementos de inovações de processo e produto dentro de unidades estruturais separadas com o subsequente dimensionamento de seus resultados bem-sucedidos em toda a organização.

A gestão do hipercrescimento econômico baseia-se na utilização de modernos modelos de gestão: gestão baseada em valor (Value Based Management, VBM), balanced scorecards e mapas estratégicos (Balanced Scorecard, BSC e Strategy Map), gestão da cadeia de valor, negócios intra-empresa contabilidade (BUM-Business), Gestão de Unidades), etc.

O modelo de hipercrescimento proposital da empresa no contexto da formação de uma estratégia de integração global baseada na geração, avaliação e desenvolvimento de habilidades dinâmicas é apresentado na Tabela 8. Os horizontes, estágios e estágios do hipercrescimento proposital da organização no contexto da formação de uma estratégia de integração global são apresentados na Tabela 9.

Tabela 8 Um modelo de hipercrescimento proposital de uma empresa no contexto da formação de uma estratégia de integração global baseada na geração, avaliação e desenvolvimento do nível de suas habilidades dinâmicas

Tabela 9 Horizontes, etapas e etapas do hipercrescimento proposital de uma organização no contexto da formação de uma estratégia de integração global baseada em habilidades dinâmicas

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Hoje, as organizações bem-sucedidas estão lançando rapidamente novos produtos, entrando e saindo de mercados e, às vezes, saindo do mercado. Nessas condições, a essência da estratégia de integração global não está na estrutura dos produtos e mercados da organização, mas na dinâmica e no momento de sua formação. O objetivo é gerar e modificar rotinas operacionais e competências essenciais de difícil replicação a partir da geração, avaliação e desenvolvimento de capacidades dinâmicas que diferenciam a organização dos concorrentes no mercado. Isso torna o uso de capacidades dinâmicas a principal ferramenta para moldar a estratégia de integração global da organização como parte de seu desenvolvimento nos mercados nacional, internacional e global.

O espaço de atuação da gestão de uma empresa globalmente integradora

O espaço de atuação da gestão de empresas globalmente integradoras é um espaço funcional estruturado no qual se formam conexões e relações específicas entre os sujeitos da economia global e a gestão. A incerteza da estrutura e o mecanismo de sua mudança dão origem ao problema da transformação. A área espacial de gestão de uma organização globalmente integrada é um conjunto de fatores (processos) sem interseção que são verificados dividindo o todo em partes. Esse conjunto se caracteriza por: estabelecer os limites de seus componentes individuais e do todo; a funcionalidade dos elementos individuais (processos) e do todo, ou seja, a manifestação de suas propriedades; hierarquia de interação, etc.

O objeto de influência da gestão das empresas globalmente integradoras são os processos de atividade gerencial, que possuem a propriedade única de separação "glocal". Essa divisão do trabalho em empresas globalmente integradas resulta em uma hierarquia de níveis de gestão caracterizada pela subordinação formal/informal dos indivíduos em cada nível. Uma hierarquia única permeia toda a organização. A divisão do trabalho gera elementos do conjunto global e relações de diferentes níveis entre eles.

Com toda a variedade de atividades de gestão, elas têm algumas semelhanças funcionais, características recorrentes que são importantes para gerenciar as atividades de empresas globalmente integradas.

Ao longo dos anos 2000, a IBM realizou pesquisas bienais das principais empresas do mundo por meio de entrevistas pessoais com seus líderes de negócios sobre as questões mais prementes dos negócios modernos (IBM Global CEO Study).

O estudo identificou os seguintes fatores relevantes gestão moderna empresas líderes do mundo:

1. Confiança nos funcionários com base em valores.
2. Abordagem individualizada aos clientes.
3. Expandir a inovação por meio de parcerias.
4. Os líderes empresariais estão usando uma nova estratégia em sua luta contínua por trabalhadores qualificados.
5. Atrair funcionários altamente qualificados.
6. Abordagem individualizada aos clientes. Os líderes empresariais procuram obter mais informações sobre os clientes. Responder às expectativas do cliente requer mudança
7. Os líderes de negócios estão fazendo mudanças fundamentais nos processos de negócios existentes para responder de forma mais rápida e eficaz às necessidades dos mercados e clientes individuais: Melhor compreensão das necessidades de clientes individuais, observaram 72% dos entrevistados. A redução do tempo de resposta às necessidades do mercado também foi observada por 72% dos entrevistados.
8. Expandir a inovação por meio de parcerias, disseram 70% dos entrevistados.

A expansão das parcerias contribui para a introdução de tecnologias inovadoras. A necessidade de inovação não está diminuindo, por isso as organizações estão unindo forças. Ao mesmo tempo, eles enfrentam desafios de inovação mais complexos e explosivos. Em vez de simplesmente criar novos produtos ou implementar operações mais eficientes, é muito mais provável que eles migrem para outros setores ou até criem novos.

A pesquisa da IBM, assim como outras pesquisas, afirma: a ampliação e o aprofundamento da interação entre organizações internacionais com reguladores nacionais/globais e empresas integradoras globalmente forma requisitos unificados de características de gestão para todos os participantes das relações corporativas.

A este respeito, é relevante levantar a questão da conformidade dos vários métodos de regulação dos negócios das empresas globalmente integradas com o princípio do cumprimento da coordenação com o panorama económico e político global em mutação das suas atividades. Os métodos aplicados de globalização dos negócios devem mudar constantemente levando em consideração os fatores desse cenário. Além disso, esse princípio pressupõe a correspondência mútua dos elementos da paisagem da economia mundial como um sistema (ou seja, a existência de um “espaço de correspondência mútua”).

Com base na análise conceitual e empírica, o autor destacou: o primeiro - fatores modernos do cenário econômico e político da economia mundial que afetam a gestão das empresas globalmente integradoras.

Tabela 10 Fatores que afetam a gestão de empresas globalmente integradas

Tabela 11 A influência dos fatores globais da economia moderna no conteúdo funções internas gestão de empresas globalmente integradas

A evolução do ambiente externo atualiza constantemente o alcance do impacto sobre as empresas globalmente integradas, e a gestão, que por sua vez está em transformação, deve corresponder adequadamente a essas condições de mudança (ver Tabela 26).

Uma análise da influência dos fatores do cenário econômico e político da economia mundial no desenvolvimento da gestão das empresas globalmente integradas mostra a relevância de aprofundar o estudo da relação entre o cenário econômico e a gestão no contexto de uma nova interação de uma empresa com todo um conjunto de fatores. Ao mesmo tempo, a própria variabilidade do conteúdo das necessidades desses fatores determina as características da estrutura morfológica da gestão moderna.

Segundo o autor, a tarefa chave da gestão de empresas globalmente integradas é a formação de um impulso de longo prazo para o hipercrescimento da organização com base em sua estratégia de globalização. Tal impulso deve dar dinamismo ao desenvolvimento e hipercrescimento da organização, pois somente uma organização dinâmica é bem sucedida. A presença deste fenômeno de longo prazo foi confirmada no decorrer de uma análise empírica de dados sobre o crescimento do faturamento das maiores organizações do mundo, seus lucros e valor para o acionista ao longo de 20 anos:

Assim, a integração global da empresa começa com a formação de uma forte gestão globalmente orientada (gestão de sistemas complexos e dinâmicos) usando uma abordagem cognitiva e criatividade. Ele permite que a organização gere e desenvolva as capacidades e competências necessárias. Os vínculos entre os gerentes funcionais devem permitir que a organização acumule conhecimentos e habilidades especializados e os aplique onde for exigido por suas atividades internacionais/globais. A gestão de uma empresa globalmente integradora atua como repositório da base de conhecimento da organização e como principal facilitador de sua integração e movimentação dentro dela. Por exemplo, o desejo de estabelecer fortes vínculos entre a pesquisa e as funções técnicas das organizações afiliadas impediu a ITT de coordenar o desenvolvimento e a distribuição de sistemas digitais de estações de longa distância. Assim, garantir simultaneamente produtividade, capacidade de resposta e oportunidades de aprendizagem requer o desenvolvimento de uma organização multidimensional em que se preserve a eficácia dos gestores de vários grupos, ao mesmo tempo que cada um deles é protegido do domínio dos outros. A tarefa mais difícil para os gerentes que tentam atender aos requisitos do desenvolvimento espontâneo de estratégias é o desenvolvimento de novos elementos de uma organização multidimensional, mantendo a eficácia das habilidades unidimensionais.

A administração deve globalizar suas atividades, especialmente nas áreas de negócios em que possui vantagens únicas e maiores chances de sucesso na concorrência, tanto no mercado nacional quanto no internacional. Por exemplo, a empresa Nakal mostrou que a união de uma fábrica ativa inovadora e um desenvolvedor nova tecnologia pode resultar em liderança tecnológica no mercado global. Para trazer uma inovação séria ao mercado, a Nakal concordou com um inovador da indústria automotiva. Com base em seu desenvolvimento inovador, a organização criou uma nova geração de fornos industriais para nitretação de aços e ligas, o forno catalítico de nitretação a gás (CGA). E, como resultado, tornou-se líder tecnológico: seus equipamentos têm recursos fundamentalmente novos em comparação com o que outros fabricantes globais têm oferecido ao mercado até agora. A Nakal entregou seu primeiro forno de exportação com KGA para a Espanha em 2007. A Nakal pretende criar sua própria rede de revendedores nos países da UE.

A organização deve propositadamente alcançar o hiper-crescimento do negócio. Apesar de posições iniciais modestas, a manutenção de altas taxas de longo prazo (ou seja, a constância do crescimento em termos percentuais é uma propriedade matemática dos expositores) leva mais cedo ou mais tarde ao fato de que os volumes de negócios de tal empresa se tornam enormes. Um exemplo clássico é a Nokia Corporation, cuja gestão, liderada pelo presidente e CEO Jorma Jaakko Ollila, apostou na integração global da empresa por meio do hipercrescimento. Em 1995, a Nokia passou por uma grande crise de marketing. E desde 1996, começou um crescimento fenomenal. Em 1999, as vendas triplicaram e os lucros quase quintuplicaram. O preço da ação aumentou 25 vezes. Os investidores têm confiado na alta tecnologia. Isso ajudou a resolver o problema do financiamento do crescimento. Em 1994, as ações e títulos da Nokia foram listados na Bolsa de Valores de Nova York. Capital de todo o mundo derramou na pequena Finlândia como a Nokia conseguiu provar seu valor.

As principais tarefas da gestão de uma empresa globalmente integrada

“A empresa do futuro”, diz Ginni Rometty, vice-presidente sênior da IBM Global Business Services, vê a mudança como um “estado permanente” da organização. Os líderes que demonstram a capacidade de gerenciar efetivamente as mudanças mais importantes estão cientes de que podem obter uma vantagem competitiva alcançando novas categorias de consumidores com seus produtos e serviços, bem como transferindo intransigentemente o modelo de negócios para os princípios da integração global .

Com base na opinião acima apresentada e nos resultados das características do espaço de actuação da gestão das empresas globalmente integradas, é possível determinar as principais tarefas da gestão estratégica na actual fase do seu desenvolvimento, ver Tabela. 12 .

Tabela 12 As principais tarefas de gestão da estratégia de integração global da empresa

Formação da estratégia de integração global de uma empresa com base em capacidades dinâmicas

Condições modernas para a formação da estratégia de integração global de uma empresa

Deve-se notar, a primeira coisa: nas condições de uma economia transitiva, não apenas as formas de concentração e centralização do capital, os métodos de competição, as formas de regular as relações sociais e trabalhistas, mas também os motivos dos negócios estão mudando. De muitas maneiras, esse processo é natural e objetivo. No entanto, a experiência da maioria dos países desenvolvidos, incluindo a Rússia, confirma que se você não regular os processos de integração global e não influenciar o desenvolvimento de formas e métodos de atividade empreendedora, isso pode levar a toda uma série de tendências negativas. Assim, em 2015, 5 empresas russas foram incluídas no ranking anual Fortune Global 500 das maiores corporações do mundo em termos de receita anual, compilado pela revista americana Fortune, e isso é três a menos que em 2014. Esse número de empresas em o ranking não agrada à Rússia, já que este é o resultado mínimo desde a crise financeira global de 2008.

A lista da Fortune incluía a Gazprom (MCX: GAZP), que caiu da 17ª para a 26ª posição ao longo do ano, a LUKOIL (MCX: LKOH), que manteve o 43º lugar, a Rosneft (MCX: ROSN), que passou da 46ª para a 51ª linha. Ao mesmo tempo, ambos os bancos russos incluídos no rating melhoraram seu desempenho em 2015: o Sberbank (MCX: SBER) subiu do 186º lugar para o 177º, o VTB (MCX: VTBR) – de 443º para 404º.

Em segundo lugar está a maior refinaria de petróleo da Ásia - a chinesa Sinopec, que ocupou a terceira linha um ano antes. Sua receita é superior a US$ 446 bilhões.

A anglo-holandesa Royal Dutch Shell, com faturamento anual de US$ 431 bilhões, caiu da 2ª para a 3ª posição.

No total, o top 10 inclui duas empresas americanas (Wal-Mart e ExxonMobil), três empresas chinesas (Sinopec, China National Petroleum e State Grid), Volkswagen alemã, Toyota japonesa e três empresas britânicas - Shell, BP e Glencore (LONDRES). : GLEN) (em dois deles, os cidadãos britânicos controlam apenas parte do capital social, observa a BBC).

Sete empresas entre as dez maiores representam o setor de energia, duas da indústria automotiva e uma do varejo, veja: Tabela. 13 .

A empresa mais valiosa do mundo, a Apple, perdeu mais uma vez para a eterna rival Samsung Electronics em termos de receita, ficando em 15º lugar na Fortune Global 500 (a Samsung está em 13º), mas ao mesmo tempo pertence ao 2º lugar em termos de lucro. O líder mundial em termos de lucro anual é o Industrial & Commercial Bank of China (US$ 44,7 bilhões), que ocupa apenas a 18ª posição em termos de receita.

Segundo. Uma economia transitiva cria condições (fatores) fundamentalmente diferentes para fazer negócios em escala global, que são decisivas na formação da estratégia de integração global de uma organização, veja: Tabela. quatorze .

Tabela 14 Os principais fatores na formação da estratégia de integração global da organização.

Terceiro. Deve-se notar também que nas condições modernas, não apenas as maiores, mas também as pequenas empresas (o fenômeno das Globals) envolvidas em desenvolvimentos estratégicos inovadores (desenvolvimento de novos tipos de combustível, energia, tratamento de água etc.) podem ser globais.

De cima condições modernas formação da estratégia de integração global da empresa, passemos à apresentação do conceito da estratégia nomeada.

Conceito de estratégia de integração global da empresa

O principal objetivo da organização na formação de uma estratégia de integração global é maximizar os lucros através da globalização do mercado dos seus produtos/serviços com base na adaptação do ambiente externo de atividade.

O resultado da formação de uma estratégia de integração global é a criação de um sistema industrial e comercial internacional integrado.

Os fatores de globalização da organização dados agora dão base para apresentar as disposições conceituais da formação da estratégia de integração global da empresa, seu propósito e princípios, ver: Tabela. quinze.

Tabela 15 Disposições conceituais para a formação de uma estratégia corporativa para a integração global da empresa

Ao formar uma estratégia para a integração global de uma organização, o autor destaca a seguinte lista das principais habilidades dinâmicas necessárias para a formação de uma estratégia e seu conteúdo. Que em determinada área funcional se decompõe em uma série de rotinas/competências/habilidades diárias mais estreitas necessárias para mantê-las em um nível zero.

Tabela 16 Capacidades implementadas nas etapas do processo de gestão estratégica da organização

Ao formar uma estratégia de integração global, a organização gera e modifica as seguintes competências com base em capacidades dinâmicas.

Tabela 17 Competências Organizacionais Geradas e Modificadas por Capacidades Dinâmicas

A atividade inovadora é o resultado mais importante da manifestação de habilidades dinâmicas. Ao mesmo tempo, é preciso levar em conta tanto as inovações tecnológicas (produto/processo) quanto as organizacionais. As inovações organizacionais são entendidas como soluções inovadoras no campo da estrutura organizacional e do fluxo de diversos processos dentro da empresa.

Arroz. 1. Relações entre fontes e resultados de habilidades dinâmicas na formação da estratégia de integração global de uma empresa.

O elemento mais importante ao considerar a capacidade dinâmica é a capacidade organizacional de mudança, que é genérica. Se uma organização é capaz de mudar rapidamente, isso lhe dá uma vantagem adicional sobre seus concorrentes.

Com base no exposto, a organização deve ser percebida não como um conjunto de unidades de negócios que a compõem, mas como uma combinação de competências-chave e habilidades dinâmicas. Por meio dela, gera e modifica sistematicamente suas rotinas operacionais e competências essenciais em um esforço para melhorar a eficácia gerencial. Segundo o autor, essa combinação de competências-chave e habilidades dinâmicas reflete mais adequadamente os requisitos para a formação da estratégia de integração global de uma organização em um ambiente de negócios complexo e dinâmico.

O lugar das competências e habilidades dinâmicas no processo de formação da estratégia de integração global de uma organização é mostrado na Figura 2.

Arroz. 2. A relação entre competências e habilidades no processo de formação da estratégia de integração global de uma empresa.

Para garantir a demanda sustentável por seus produtos em um ambiente em constante mudança, uma organização deve ter a capacidade de reconhecer novas oportunidades de negócios e “desafios” competitivos. E então extraindo deles benefício económico através da adoção de adaptação decisões de gestão e realizar mudanças organizacionais (transformação de competências) com base no desenvolvimento organizacional, pelo qual o autor entende a prática de projetar novas oportunidades para a base de recursos, competências-chave e outros fatores endógenos com base na geração, avaliação e desenvolvimento das capacidades dinâmicas da empresa .

Abordagens teóricas para o desenvolvimento organizacional baseadas em habilidades dinâmicas.

Apesar da relevância e volume significativo de publicações sobre o tema desenvolvimento organizacional, eles consideram alguns aspectos importantes, mas não há um modelo teórico geral de desenvolvimento organizacional. Hoje, vários conceitos coexistem no campo semântico da “gestão da mudança”. Muitas vezes, "transformação organizacional", "gestão da mudança", "gestão da inovação", etc. são usados ​​como sinônimos.

Os primeiros programas de desenvolvimento organizacional (desenvolvimento organizacional) surgiram na década de 60 do século XX, que se concentravam principalmente no apoio a mudanças organizacionais graduais (K. Levin, W. Bennis). Posteriormente, com o desenvolvimento do problema da mudança estratégica, surge um grande número de modelos. Em 1974, P. Votslavik propôs dois tipos de mudanças: a primeira (primeira ordem) e a segunda ordem (segunda ordem). Sua abordagem distinguia entre mudanças qualitativas no sistema e reconfiguração de componentes individuais dentro do sistema.

A relação entre mudanças evolutivas e revolucionárias pode ser descrita usando o modelo de equilíbrio periodicamente perturbado (ponto de equilíbrio - "modelo de equilíbrio pontuado"), desenvolvido por M. Tushman e E. Romanelli. Há um tipo de evolução em que um longo período de equilíbrio é periodicamente perturbado por um curto período de rápido desenvolvimento. Caracteriza-se por períodos relativamente longos de mudanças graduais, adaptações, interrompidas por transformações cardinais.

O rápido surgimento de novos conceitos levou a uma variedade de conceitos, na teoria e na prática, esses conceitos são muitas vezes usados ​​de diferentes maneiras. Não há "estrutura clara" em sua matriz. Diferentes conceitos têm diferentes escalas, intensidades, alguns afetam apenas os processos internos da organização, outros vão além dela. Vários deles visam criar uma infraestrutura que suporte a mudança, que é de longe a mais promissora no paradigma do desenvolvimento.

A lógica moderna das prioridades de desenvolvimento organizacional, baseada no conceito de capacidades dinâmicas e gestão do conhecimento, é que a fonte de vantagens competitivas só pode ser processos rotinizados de difícil replicação de "orquestração" das competências internas e externas existentes da organização para criar novas combinações e encaixe de ativos.

O objetivo do gerenciamento de mudanças é garantir a implementação bem-sucedida de processos organizacionais complexos, primeiro no horizonte nacional, internacional e depois no horizonte global (nível) de hipercrescimento intencional na formação da estratégia de integração global de uma empresa.

A essência do desenvolvimento organizacional baseado em habilidades dinâmicas está na pontualidade da transição para um novo estágio de desenvolvimento - o estágio de hipercrescimento (Estágio de Expansão e Hipercrescimento), pela percepção da capacidade de globalizar a organização, antes do estágio inicial (Estágio Introdutório ) termina (Fig. 11).

Fig.3. Um modelo de desenvolvimento organizacional baseado em habilidades dinâmicas na formação da estratégia de integração global de uma organização.

O principal objetivo da estratégia do Estágio Introdutório é implementar mudanças para fornecer acesso aos recursos e habilidades que ela precisa, mas não tem. Essa estratégia é formada por novos modelos organizacionais, melhoria permanente da estrutura, conquista de complementaridade com o ambiente externo, mudanças nos serviços, upgrades de produtos, networking, etc.

O desenvolvimento e hipercrescimento da organização permite que ela se mantenha dentro de um determinado intervalo de eficiência no período de faturamento, enquanto a estratégia da fase inicial (Fase Introdutória) deve ser direcionada para o futuro, cujas bases devem ser lançadas já dentro o enquadramento da presença da organização no mercado nacional. O espaço de transição da fase inicial (Fase Introdutória) para a fase de hipercrescimento (Fase de Expansão e Hipercrescimento) é um processo de duas vertentes que inclui, com base na avaliação e desenvolvimento de habilidades dinâmicas, o desenvolvimento de melhorias e inovações que permitem a organização para prevenir uma crise e se adaptar às mudanças do ambiente externo e interno.

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Arroz. quatro. Indicadores de Desempenho das Taxas e Proporções do Hipercrescimento Proposital da Organização

As abordagens metodológicas são uma diretriz para a implementação das atividades diárias de gestão e o desenvolvimento estratégia organizacional, além de permitir prever e avaliar disfunções, violações no ambiente organizacional e no sistema de tomada e implementação de decisões gerenciais.

A essência das abordagens é conduzir o desenvolvimento organizacional com base na capacidade (dinâmica) de: 1) identificar novas oportunidades de desenvolvimento, 2) introjeção de novas oportunidades de desenvolvimento na consciência da gestão; 3) implementação prática de mudanças baseadas na configuração organizacional, capital intelectual, competências-chave e outros fatores de hipercrescimento organizacional.

O conceito de "desenvolvimento organizacional", de acordo com as ideias estabelecidas na literatura e na prática, significa mudar todas as partes constituintes da organização para atender aos requisitos de um desenvolvimento dinâmico. meio Ambiente, as tarefas de expandir suas capacidades internas para resolver os problemas. A implementação da mudança de desenvolvimento organizacional depende de suposições básicas sobre pessoas, grupos e organizações.

O objetivo do desenvolvimento organizacional é resolver o problema da lacuna entre os objetivos da estratégia de integração global da empresa, o ambiente externo e as oportunidades atuais e promissoras no processo de sua implementação pela organização. Trata-se de alinhar os elementos internos do sistema organizacional e o potencial da organização com a variabilidade do ambiente, por meio da configuração organizacional das capacidades e competências dinâmicas e componentes do sistema organizacional. Componentes organizacionais intangíveis e leves são relevantes. A solução está em encontrar um equilíbrio entre desenvolvimento e estabilidade, evitando a disfuncionalidade causada pelo desenvolvimento contínuo e garantindo que a estabilidade não degenere em estagnação.

A tarefa do desenvolvimento organizacional. Com base na capacidade organizacional (dinâmica) de desenvolver, avaliar corretamente a essência dos processos que ocorrem no ambiente externo e interno, selecionar e implementar as inovações que anularão a variedade de influências externas e internas e uma única linha de conduta, manter ou aumentar a eficiência da organização durante a formação da estratégia global de integração global da empresa.

Tabela 18 Capacidade organizacional de mudança na formação da estratégia de integração global de uma empresa

Apresentado em tabela. A capacidade organizacional de mudança sugere que o desenvolvimento não é um processo periódico, mas contínuo, no qual as organizações se ajustam permanentemente a um ambiente imprevisível e em rápida mudança para atingir seus objetivos. No quadro de tal modelo, a mudança é apresentada como uma cadeia de infinitas modificações nos processos de trabalho e nas relações causadas pela instabilidade organizacional natural e sua reação às circunstâncias externas e internas.

Alcançar metas e melhorar o trabalho com hipercrescimento proposital da organização é realizado por meio da inovação. Flexibilidade e inovação são usadas para indicar a direção necessária para alcançar vantagem competitiva sustentável.

A direção da organização planejada é determinada pela presença de uma equipe de alto desempenho, alta autonomia, prioridade de normas e valores sobre regras, tecnologia, mobilidade de equipe, planejamento em nível de sistema, desenvolvimento de habilidades estratégicas e competências essenciais , estrutura de rede, uma ênfase equilibrada em múltiplos objetivos e a prioridade do fator humano.

O desenvolvimento organizacional forma uma nova cultura corporativa, em certa medida, que é um conjunto de regras vigentes em uma determinada organização.

A base para o planejamento da cultura organizacional é um sistema de indicadores que reflete as metas, os objetivos da gestão e os resultados esperados. Assim como processos de mudança adaptativa influenciados pela experiência histórica da organização no desenvolvimento e modificação de rotinas e apoiados pela memória e aprendizado organizacional.

A aprendizagem organizacional pressupõe que uma organização, como as pessoas, tem memória e pode aprender. A prioridade é otimizar os fatores de mentalidade da organização para criatividade, inovação, criação de conhecimento corporativo e implementação de habilidades dinâmicas.

O programa de desenvolvimento organizacional inclui:

1. formação de um grupo de implementação de projetos de desenvolvimento;
2. diagnóstico inicial - coleta de informações, avaliação das capacidades dinâmicas e viabilidade da iniciativa de desenvolvimento organizacional;
3. projetar comunicações transformacionais;
4. retorno e análise dos dados obtidos;
5. planejar atividades e resolver o problema de resistência à mudança como o principal problema de implementação. Formas de vencer a resistência;
6. intervenções (dirigidas a colaboradores individuais, equipas, relações entre departamentos e a organização como um todo);
7. treinando e suporte regulatório desenvolvimento organizacional;
8. utilização do mecanismo de controle no processo de desenvolvimento organizacional;
9. avaliação e pesquisa adicional.

Os pressupostos subjacentes à prática do desenvolvimento organizacional determinam em grande parte a sua natureza.

A implementação prática do desenvolvimento organizacional envolve uma série de etapas sucessivas do comportamento ativo da organização no mercado, com base no modelo de estágios de desenvolvimento chave na formação de sua estratégia global.

O novo sistema organizacional deve caracterizar-se pela melhoria contínua de todos os tipos de produção e processos organizacionais e gerenciais baseados na geração, avaliação e desenvolvimento das capacidades dinâmicas da organização.

Arroz. 5. Desenvolvimento organizacional na formação da estratégia de integração global de uma empresa baseada em capacidades dinâmicas

As abordagens metodológicas do desenvolvimento organizacional na formação da estratégia de integração global de uma empresa com base em capacidades dinâmicas são o resultado da sistematização de conceitos teóricos e empíricos de várias escolas científicas de gestão estratégica, bem como um estudo da evolução das abordagens de gestão de uma organização , levando em conta o capital intelectual. As abordagens metodológicas definem o objetivo principal do desenvolvimento organizacional, o paradigma e os princípios das mudanças estratégicas na formação de uma estratégia global corporativa, zonas decisões organizacionais, critérios para avaliar a eficácia do sistema de gestão do desenvolvimento e outros elementos de uma empresa globalmente integrada.

O conceito de hipercrescimento na estratégia de integração global da empresa

O hipercrescimento econômico é a principal condição para aumentar a competitividade da empresa e, ao mesmo tempo, depende em grande parte dela. Assim, a tarefa de alcançar um status global por uma organização é considerada em conjunto com o seu desenvolvimento, pelo qual entenderemos o processo de funcionamento visando a melhoria qualitativa contínua do sistema, ao mesmo tempo em que alcançamos os indicadores quantitativos estabelecidos de globalização da organização. Na prática, a implementação de uma abordagem estratégica tão ambiciosa sempre ocupou a mente dos empresários e, portanto, possui uma extensa historiografia própria de conceitos teóricos e metodológicos e os correspondentes modelos de transnacionalização/globalização da empresa, ver Tabela. 19 .

Tabela 19 A evolução dos conceitos teóricos e metodológicos e os correspondentes modelos de transnacionalização e integração global da empresa

As organizações modernas ativas em inovação, tanto na Rússia quanto no exterior, praticam amplamente a atividade de inovação, o comportamento ativo no mercado e o hipercrescimento.

A aquisição acelerada de um status global por uma organização inicialmente orienta o desenvolvimento da organização para um nível global de atividade economicamente viável e qualitativamente novo.

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Fig.6. Fases recorrentes de cada horizonte na formação de uma estratégia global para o hipercrescimento da organização

A complementação mútua de habilidades dinâmicas e competências-chave baseadas no desenvolvimento organizacional conecta a experiência individual dos gerentes e seus modelos de cenário da indústria com o sucesso do desenvolvimento da organização na mudança de horizontes, etapas e etapas da formação de uma estratégia de integração global.

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Arroz. 7. Desenvolvimento organizacional na formação da estratégia de integração global de uma empresa

Ao construir conceitualmente o conceito de horizontes para a formação da estratégia de integração global de uma organização, o autor foi guiado pela definição de F. Nietzsche como interpretada por M. Heidegger.

O horizonte, a esfera do permanente que circunda o homem, não é de modo algum um muro que o encerra: o horizonte enquanto tal é transparente, enquanto tal aponta para além dos seus limites para o inconsolidado (Nicht-festgemachte), tornando-se, capaz de tornar-se , ao possível. O horizonte, que pertence à essência do vivente, não é apenas transparente: é de certa forma constantemente medido e, no sentido mais amplo de “ver e ver”, é “visto”. A prática como realização da vida é realizada nessa visão: em uma “perspectiva”. O horizonte está sempre na perspectiva, no vislumbre (Durchblick) do possível que pode emergir do devir e só dele, portanto do caos. Perspectiva é uma trajetória pré-desenhada de tal peep through, na qual em cada caso se forma um horizonte. A possibilidade de olhar adiante (Vorblick) e olhar através, juntamente com a formação do horizonte, pertencem da mesma forma à essência da vida.

Nietzsche muitas vezes iguala horizonte e perspectiva e, portanto, nunca dá uma explicação suficientemente clara de sua diferença e relacionamento. Essa obscuridade está enraizada não apenas no estilo do pensamento de Nietzsche, mas também na própria essência da questão, pois horizonte e perspectiva são necessariamente subordinados um ao outro e, por assim dizer, se sobrepõem, de modo que muitas vezes se pode substituir o outro.

Determinação dos elementos das capacidades dinâmicas da empresa e seu conteúdo, ao formar uma estratégia de integração global

Na última interpretação de D. Tees, as habilidades dinâmicas de uma organização incluem o seguinte conjunto de elementos (habilidades organizacionais):

Ao formar uma estratégia para a integração global de uma organização, o autor identifica o seguinte conjunto mínimo exigido de elementos de habilidades dinâmicas, ver: Tabela. 44. Que numa determinada área funcional se decompõe em uma série de rotinas/competências/habilidades diárias mais estreitas.

Um passo fundamental no desenvolvimento da estratégia de integração global de uma organização relacionada às capacidades dinâmicas é identificar as bases sobre as quais construir, manter e aprimorar vantagens distintas e difíceis de replicar. Na tabela. 46 mostra o conjunto mínimo exigido de elementos das habilidades dinâmicas (habilidades organizacionais) da organização na refração: 1) critérios (devem fornecer "fulano de tal"), 2) processos (devem implementar "fulano de tal") -so" ), 3) parâmetros (devem capturar "fulano"), 4) sua análise/avaliação e 5) medição.

Tabela 20 Capacidades dinâmicas para moldar a estratégia de integração global da empresa

Tabela 21 O conjunto mínimo necessário de capacidades dinâmicas para a globalização da organização

Tabela 22 O conjunto mínimo necessário de habilidades de globalização dinâmica (habilidades organizacionais) na formação da estratégia de integração global de uma empresa

6. Benefícios do hipercrescimento intencional na estratégia de integração global de uma empresa

Na formação de uma estratégia de integração global, uma ênfase especial é colocada na determinação dos benefícios do hipercrescimento proposital da organização, que permitem gerar superioridade competitiva sustentável. .

Tabela 23 Os benefícios do hipercrescimento intencional na estratégia de integração global de uma empresa

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O conceito de "mudança organizacional", em contraste com o conceito de "desenvolvimento organizacional", na literatura moderna, não é definido de forma inequívoca. Na maioria das publicações, "gestão da mudança organizacional" (gestão da mudança) atua como um "conceito - contêiner", que significa tudo relacionado à palavra "mudança" em qualquer um de seus significados: Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Communication // Change Comunicação, Marburg: Tectum Verlag, 2004. - S.95.

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O poder da integração econômica regional não está apenas em ampliar as oportunidades de crescimento para os países da região, reduzindo as barreiras comerciais e tornando os bens mais baratos para os consumidores. Há importantes dividendos externos que são recebidos por blocos de integração bem-sucedidos e em desenvolvimento dinâmico, graças aos quais a atração do bloco econômico em expansão melhora as condições de comércio e investimento com o mundo exterior.

Na integração econômica, o sucesso gera sucesso, inclusive em termos de criação de uma massa econômica suficientemente grande, cuja força de atração (o “modelo gravitacional” no comércio internacional) se torna cada vez mais poderosa em relação às economias vizinhas.

Um exemplo ilustrativo a este respeito é a evolução da integração da UE, que seguiu o exemplo da construção de uma massa crítica de grandes economias na Europa (França e Alemanha como pesos-pesados ​​chave), que serviu para atrair fluxos comerciais de economias vizinhas. Como resultado, a atração gravitacional dos fluxos comerciais causou o chamado "efeito dominó", que levou ao fato de que mais países europeus começaram a se juntar à União Europeia em constante expansão e massiva. Desde então, os tempos mudaram e em uma situação em que o próximo ciclo de "crescimento de integração" pode ser realizado pelo Sul global, cujos estados-nação e blocos de integração ainda estão amplamente fragmentados, especialmente na Eurásia.

O sistema atual de um mundo desenvolvido altamente integrado e um Sul global amplamente fragmentado pode persistir por algum tempo se os países em desenvolvimento não intensificarem seus esforços para unir os blocos de integração existentes em plataformas de integração comuns. O primeiro passo nesse processo poderia ser criar uma massa crítica primeiro na Eurásia, reunindo Índia, China e Rússia em uma Organização de Cooperação de Xangai expandida (SCO+), que criará uma estrutura para reunir outros blocos regionais do Sul global na Eurásia (como a ASEAN) na plataforma mais ampla para os países em desenvolvimento do continente. Constituirá também a base para envolver a UE numa cooperação económica mais ativa com as economias emergentes da Eurásia, enquanto uma SCO+ alargada pode também contribuir para a criação de uma plataforma global para a integração Sul-Sul, seja baseada no BRICS+ ou TRIA (ver Ya. Lissovolik, "Imago Mundi: ação coordenada dos continentes na direção "Sul - Sul"").

Um sequenciamento apropriado de uma estrutura global para o engajamento Sul-Sul que está se tornando significativo o suficiente para permitir a plena cooperação com o mundo desenvolvido poderia progredir através das seguintes etapas:

O Triângulo Rússia-Índia-China: Coordenação mais estreita entre os três países na promoção da SCO como uma plataforma de integração chave para as economias emergentes da Eurásia

Grande Eurásia: Criação de uma estrutura SCO+ expandida que já será grande o suficiente para estabelecer laços mais estreitos com a UE na construção de uma aliança pan-continental e na promoção de laços de integração

Integração do Sul Global: criação de uma estrutura BRICS+/BEAMS e/ou TRIA que atraia outros blocos regionais de Desenvolvendo o mundo na formação de coalizões e megablocos cada vez mais amplos do Sul global

Plataforma Global Norte-Sul: Uma plataforma de integração expandida do Sul global provavelmente exercerá uma “atração gravitacional” mais forte em direção ao mundo desenvolvido, inclusive no que diz respeito à coordenação da criação de estruturas de integração Norte-Sul

Segue-se que existe uma certa sequência de ações que podem ser seguidas na construção de uma arquitetura econômica global mais equilibrada. A parte mais importante dessa sequência está relacionada ao tratamento da fragmentação e lacunas nas camadas regionais da governança global (especialmente no Sul global), que nas últimas décadas tem se tornado cada vez mais importante para o desenvolvimento e manutenção da estabilidade macroeconômica. É improvável que a formação de uma estrutura mais coordenada nas relações entre plataformas de integração econômica desenvolvidas e em desenvolvimento forneça um avanço no fortalecimento da integração Sul-Sul sem passos mais ativos do Sul global. Para o mundo em desenvolvimento, as duas principais ferramentas de integração para alcançar um maior envolvimento com as economias desenvolvidas estão relacionadas à estrutura SCO+ (para construir cooperação com a UE na Eurásia) e à estrutura BRICS+ (para aumentar a cooperação entre o mundo desenvolvido em nível global) .

Em última análise, é improvável que a globalização sustentável ou a integração econômica seja alcançada apenas no nível das organizações econômicas globais e sem progresso na criação de estruturas coordenadas dentro dos principais mecanismos de integração regional. Em vez de fazer pequenas mudanças no sistema de instituições globais, uma renovação abrangente do fator regional de governança global e seu maior alinhamento com outros níveis de governança global pode ser a chave para uma reestruturação bem-sucedida da arquitetura econômica mundial.

É difícil sobreviver sozinho no mundo moderno, todos os países do mundo entenderam isso. O crescimento sustentável requer acesso a um grande mercado comum e participação na divisão internacional do trabalho. Ao mesmo tempo, os estados procuram proteger suas economias. Várias formas de integração regional são usadas para manter o equilíbrio entre a proteção dos próprios mercados e o acesso a outros. São processos objetivos, os países participam de vários projetos de integração para obter o máximo de benefícios para seus agentes econômicos.

conceito

A integração regional é o fortalecimento da interação em vários campos - militar, econômico, político, cultural. Os países criam o tratamento de nação mais favorecida para os membros da associação. A integração envolve a criação de uma nova comunidade que busca se beneficiar de maior tamanho, "efeitos de escala". Os recursos agrupados tornam possível abordar questões que estão além do poder dos países individualmente. No processo de integração, as economias dos países interagem, adaptam-se trabalho conjunto, emendado.

sinais

Com base na definição de integração regional, distinguem-se as seguintes características principais:

• é benéfico para todos os países que são membros da associação, todos obtêm benefícios que não seriam possíveis de obter sozinhos;
• a integração é uma questão voluntária, baseada em parcerias, de modo que a unificação forçada como resultado de guerras é um caso diferente;
• como resultado da integração, ocorre um certo isolamento de um grupo de países do mundo global, criam-se condições favoráveis ​​dentro da união para os participantes e se colocam barreiras para outros estados;
• os países seguem uma política interna e externa coordenada, um exemplo da mais profunda integração é a União Européia, onde há um espaço econômico comum e uma posição acordada sobre as principais posições de política externa;
• existe um quadro regulamentar comum e órgãos supranacionais, por exemplo, a União Económica da Eurásia tem um Código Aduaneiro único e um órgão de gestão comum - a Comissão Eurasiática, que trata do funcionamento da associação;
• uma visão compartilhada de um futuro e destino compartilhados, muitas vezes baseado em uma história compartilhada.

É claro que o grau e a profundidade do cumprimento da associação dependem do tipo, forma e estágio de desenvolvimento do processo de integração regional.

Grau de integração

Dependendo do nível de associação, distinguem-se as seguintes formas de integração regional:

• Zonas de livre comércio. Implicam a remoção de barreiras ao comércio, geralmente removendo a maior parte dos direitos e quotas. Eles podem ser criados tanto entre países quanto entre associações de integração e países, por exemplo, entre a União Econômica da Eurásia e o Vietnã.
• As uniões aduaneiras são o próximo nível de integração. Os países, além de eliminarem as barreiras ao comércio entre si, adotam regras aduaneiras comuns, tarifas e conduzem uma política comercial comum em relação a terceiros países: a união aduaneira da Rússia, Bielorrússia e Cazaquistão.
• Países A livre circulação de capitais está implícita, recursos trabalhistas, bens e serviços, é uma política fiscal e comercial comum. Um exemplo é o MERCOSUL latino-americano, que inclui Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai.
• sindicatos econômicos. A forma mais avançada de integração econômica regional envolve uma política comercial, fiscal e orçamentária comum, uma moeda comum é introduzida e políticas de terceiros são frequentemente acordadas.

Por vezes é introduzida outra forma de integração - uma união política, mas já na fase de união económica, o trabalho eficaz é impossível sem associação política.

Tarefas

As principais tarefas dos sindicatos regionais são fortalecer sua posição no mercado global, fortalecer a estabilidade e a paz na região e gerar crescimento econômico. No curso do desenvolvimento da integração econômica regional, as associações de países começam a lidar não apenas com questões econômicas, mas também políticas. Por exemplo, a ASEAN lida não apenas com o comércio entre países, mas também com as relações econômicas com outros países, questões de paz e estabilidade na região. Um dos objetivos da organização é a criação de uma zona livre de armas nucleares na região.

Metas

Os países, criando associações regionais, procuram proporcionar condições favoráveis ​​ao desenvolvimento dos seus países, esperando aumentar a eficiência da economia nacional obtendo preferências da integração económica regional. Os objetivos da fusão incluem, mas não se limitam a, ganhos de escala, redução de custos Comércio exterior, ganhando acesso aos mercados regionais, garantindo a estabilidade política e melhorando a estrutura da economia. Nem todos os objetivos são sempre alcançados, por exemplo, o Quirguistão aderiu à União Econômica da Eurásia para obter incentivos ao crescimento econômico e atrair investimentos. No entanto, até agora o efeito é bastante fraco devido à influência de fatores externos.

Fatores

As razões pelas quais os países se unem são muito diferentes, os processos de integração regional não ocorrem espontaneamente. Esta é uma escolha consciente de países que avançam muito no desenvolvimento dos laços econômicos e políticos. Fatores-chave que contribuem para a organização da integração regional:

• um aumento na divisão internacional do trabalho;
• crescente globalização da economia mundial;
• aumentar a abertura das economias nacionais;
• aumentando o grau de especialização dos países.

Em geral, todos os fatores caracterizam a complicação da vida econômica. Os países individuais nem sempre têm tempo para reestruturar a produção de acordo com o ritmo da inovação. A globalização da economia obriga-nos a competir com os melhores bens.

Pré-requisitos

Na maioria dos casos, o principal estímulo para o desenvolvimento da integração regional é a vizinhança territorial. Em muitos casos, são países que têm uma história comum, por exemplo, o eurasiano surgiu como uma associação de países pós-soviéticos. Importante para o sucesso da integração econômica regional é a similaridade dos níveis de desenvolvimento econômico. Muitos projetos de integração em países em desenvolvimento não funcionam efetivamente devido a diferenças muito grandes no nível das economias. Por outro lado, a União Europeia começou como um projeto dos países mais desenvolvidos da Europa. A União do Carvão e do Aço reuniu países que tinham problemas econômicos e políticos comuns: aumento do comércio e eliminação da possibilidade de guerra entre Alemanha e França. Exemplos bem-sucedidos de integração regional internacional forçam outros países a procurar entrar em tais uniões.

Princípios

Existem cerca de trinta associações de integração no mundo. Os países que neles participam têm percorrido caminhos diferentes. Da Parceria do Pacífico, formada em 2016 e nunca lançada, à União Europeia, o projeto de integração mais avançado. Portanto, ao iniciar um projeto de integração econômica internacional, os atores regionais entendem que não podem resolver todos os seus problemas de uma só vez. A gradualidade é um dos princípios do processo de unificação. O segundo princípio é uma comunidade de interesses, a integração é projeto comum, durante o qual é necessário construir um sistema de laços econômicos complexos. É possível, em algumas áreas, pactuar condições não totalmente favoráveis ​​ao país, a fim de contribuir para a consecução de um objetivo comum. Para que haja desenvolvimento regional sustentável, a integração precisa de um modelo adequado de tomada de decisão. Normalmente, todas as decisões importantes são tomadas por consenso.

Efeito de escala e aumento da concorrência

Os países, iniciando um projeto de integração regional, buscam obter o máximo efeito trabalhando em um espaço econômico comum. Um mercado maior permite aumentar os volumes de produção, aumentar a concorrência e estimular a eficiência produtiva, reduzir a influência dos monopólios. As empresas incluídas na associação podem aumentar os volumes de produção e vendas, pois terão acesso aos mercados dos países incluídos no projeto de integração. Há economia de custos devido ao aumento dos volumes de produção e economia no comércio devido à remoção de barreiras alfandegárias e taxas. Além disso, trabalhar em um mercado livre comum permite reduzir custos por meio do acesso a mão de obra mais barata e tecnologias avançadas. As economias de escala são especialmente importantes em países menores, onde grandes empresas locais monopolizam rapidamente o mercado local. Quando um país se abre, a intensidade da competição aumenta. As empresas, competindo com um grande número de entidades econômicas, são forçadas a reduzir custos e competir em preço. As consequências negativas podem ser a eliminação de indústrias inteiras em pequenos países que não podem competir. Por exemplo, após a adesão à União Europeia, os países bálticos ficaram sem a maioria das indústrias.

Expansão e reorientação do comércio

A remoção de restrições e impostos comerciais pode ajudar a mudar o padrão geográfico do comércio. O mercado livre comum torna os bens dos países associados competitivos nos mercados locais, inclusive reduzindo as barreiras tarifárias. Como resultado, há uma substituição de bens locais e importados. Tendo obtido acesso aos mercados regionais, os produtores concentram seus esforços na produção e venda de bens em que possuem vantagem comparativa, por exemplo, por meio da eliminação de tarifas e cotas. O comércio está em expansão. Produtores mais eficientes estão eliminando produtos de outros países porque podem aproveitar a integração regional.

Os países recebem sua especialização dentro da associação de integração. A consolidação dos mercados leva a uma reorientação geográfica do comércio. Obter preferências no comércio dentro da associação estimula o aumento do comércio interno, reduzindo o comércio com terceiros países. Especialmente se a remoção das restrições dentro da associação de integração for acompanhada por um aperto nas condições comerciais para outros países. A expansão e a reorientação levam a uma mudança no país onde estão localizadas as atividades produtivas. Além disso, muitas vezes isso é desequilibrado, alguns países ganham vantagens, enquanto outros eliminam indústrias inteiras.

Grandes projectos

A globalização da economia força os países a se esforçarem para aderir a uma ou outra associação.Todas as principais regiões do mundo têm suas próprias associações econômicas. Os sindicatos de integração mais bem-sucedidos: o Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA), a Associação das Nações do Sudeste Asiático, o Mercado Comum da América Latina O maior e mais avançado projeto de integração, a UE reúne 27 países. Poder econômico comparável tem o NAFTA, que inclui os EUA, Canadá e México, onde o papel dominante é desempenhado por um país. No entanto, a economia mais fraca desta união também se beneficia.

Por exemplo, o México abriga um número significativo de empresas automotivas que atendem ao mercado norte-americano. O maior projeto asiático, ASEAN, desenvolveu-se como base de produção para a economia mundial. A maior associação da EAEU existe desde 2014.

União Europeia

A história da UE é um exemplo desenvolvimento bem sucedido um projeto de integração que passou por todas as etapas, desde uma zona de livre comércio até uma união econômica e política de pleno direito. Unidos por uma história e território comuns, os países iniciaram um processo de integração para resolver os problemas comuns da Europa do pós-guerra. Uma vantagem significativa da UE é que vários estados desenvolvidos com cultura e nível de desenvolvimento econômico semelhantes participaram da integração de uma só vez. Os países da união delegaram uma parte significativa da sua soberania a organismos pan-europeus.

A experiência de muitas associações de integração do século XX. mostra que eles são formados principalmente em dois princípios básicos. Um princípio é o poderoso papel proativo do Estado (um exemplo clássico é a criação e desenvolvimento da União Européia); outro princípio é o papel predominante do grande empreendedorismo privado, que obriga o Estado a trilhar o caminho da aproximação da integração com um ou outro grupo de países (exemplos: Tratado entre EUA, Canadá e México, NAFTA).

No primeiro caso, desenvolve-se um tipo de integração institucional, no segundo, um tipo privado-corporativo. Ambos são produtos da globalização mundial caracterizada pelos seguintes fenômenos:

• Distribuição de meios de telecomunicações e tecnologias de informação;
• Reduzir as barreiras nacionais ao comércio e ao investimento;
• Aumentar fluxos de caixa e interdependência dos mercados financeiros.

O processo global de integração econômica é majoritariamente misto, pois é impulsionado, por um lado, por países desenvolvidos e seus governos, por outro, por poderosas corporações transnacionais e, por outro, por grandes e influentes instituições financeiras internacionais, organizações e instituições econômicas e financeiras (OMC, BM, FMI), bem como agências da ONU.

A globalização tem muitas vantagens e desvantagens e, portanto, aqueles que a apoiam e os antiglobalistas, mas não são considerados nesta seção. O processo de globalização continua dinamicamente, e afastar-se dele significa perder o status de estado progressista e vantagens competitivas no cenário mundial. Portanto, Rússia, Cazaquistão e Bielorrússia, como membros da mesma comunidade econômica e como estados separados, estão gradualmente implementando a integração global por meio da adesão à OMC.

Em 2009, representantes dos estados membros da União Aduaneira (Cazaquistão, Rússia e Bielorrússia) chegaram a um acordo sobre a adesão à OMC como uma área alfandegária única. No entanto, a OMC rejeitou a possibilidade da entrada de três estados no formato comunitário. Em outubro de 2009, as autoridades dos três estados anunciaram que haviam concordado em continuar as negociações com a OMC separadamente, mas "com base em padrões e posições acordados com outros membros do sindicato".

Em 2012, a Rússia concluiu o processo de adesão e tornou-se membro da OMC. O Cazaquistão continua as reformas econômicas e a harmonização da legislação necessária para a adesão e planeja se tornar membro da OMC até 2015. O processo é extremamente complexo, especialmente devido à possível discrepância entre as condições de adesão à OMC para o Cazaquistão e a Rússia, o que pode afetar seriamente a cooperação dos Estados no âmbito da União Aduaneira. Esse talvez seja um dos exemplos mais coloridos do conflito entre integração regional e global, que ainda está sendo resolvido em favor da integração global, como mais promissora do ponto de vista econômico. No entanto, a adesão do Cazaquistão à OMC não exclui soluções de compromisso em favor da manutenção das condições para a integração regional.