Estratégias de mudança organizacional. Áreas e desafios para a mudança estratégica Tipos de estratégias de mudança

A implementação de mudanças estratégicas cria na organização as condições necessárias para cumprir as tarefas do plano estratégico. Para isso, é necessário identificar os problemas que devem ser resolvidos como parte das mudanças em curso.

Lei de Evans e Bjorn. Não importa qual problema aconteça, sempre haverá alguém que sabia que seria assim.

O surgimento de problemas nas atividades da organização que impeçam a implementação do plano estratégico e exijam mudanças estratégicas pode ser devido a vários motivos externos e internos. É importante notar aqui que alguns desses problemas são óbvios para os gerentes. Qualquer líder qualificado pode formular os problemas que existem em seu campo de atuação sem realizar uma análise especial. Tais problemas estão na superfície.

Outros problemas não são tão óbvios (problemas ocultos), cuja existência é revelada como resultado de uma análise especial. Por exemplo, há uma queda nas vendas, a participação de mercado está diminuindo, mas esses são apenas sintomas, e é importante identificar as causas de sua manifestação. É necessário investigar todas as possíveis causas dos sintomas que apareceram.

Se houver vários problemas (e na prática isso é uma ocorrência comum), após a descoberta e descrição de cada problema, sua análise comparativa é realizada, a prioridade de sua solução é determinada.

Lei de Hellrang. Espere - e o mal desaparecerá por si só. Um acréscimo a ele, proposto por Shavlson: "... causando o dano devido".

Uma declaração clara e concisa de preocupações é a chave para o desenvolvimento bem-sucedido de um plano estratégico de mudança.

Para identificar os problemas que surgiram durante o desenvolvimento e implementação do plano estratégico, considere o método de modelagem lógico-semântica.

O procedimento de identificação de problemas inclui a formação de um catálogo de problemas e sua estruturação. A tarefa mais difícil é a formação de um catálogo de problemas (editado, mas desordenado no campo das relações "causa - efeito" lista de problemas). Existe até uma forte crença de que, se o problema for formulado corretamente, ele pode ser considerado parcialmente resolvido. A identificação e formulação correta do problema é um processo criativo que dificilmente pode ser formalizado. Este processo é baseado no método de especialista usado para compilar uma lista de problemas e seus conhecimentos. Gestores e especialistas com conhecimento suficiente no campo dos problemas estudados estão envolvidos na pesquisa pericial.

A lista inicial de problemas recebida como resultado da pesquisa de especialistas é compilada pela equipe do grupo de trabalho. Questionários preenchidos e codificados são examinados e processados.

O exame da lista original de problemas envolve a exclusão da lista de problemas idênticos que são semelhantes em conteúdo, mas diferem na redação, substituindo-os por um problema com uma redação generalizada.

Como resultado, a lista original "encolhe" e se transforma em um catálogo de problemas.

A conexão dos problemas está na maioria das vezes sujeita à dialética da relação "causa - efeito". Em um conjunto de problemas do catálogo a relação binária "causalidade" usa-se. A atitude do ego caracteriza um problema como causa, outro como consequência, ou esses problemas podem ser incomparáveis. (Em um estudo mais profundo da situação-problema, a relação "precedência" também pode ser usada.)

Com base no exposto, podemos formular uma sequência de procedimentos realizados ao compilar um catálogo de problemas e sua estruturação:

• 1. Identificação de problemas e formação de sua lista completa (catálogo) com base em pesquisa especializada. Especialistas destacam os problemas que surgiram no campo da mudança estratégica. O problema deve ser formulado de forma bastante específica. É impossível permitir formulações generalizadas de problemas que cobrem quase completamente o conteúdo da área correspondente de mudanças estratégicas. Por exemplo, não é apropriado permitir declarações como "A cultura corporativa impede mudanças estratégicas". Tal formulação do problema, sobrepondo o conteúdo de todos os problemas de uma determinada área de mudança, obviamente se torna um problema básico e cardinal. Ao mesmo tempo, é muito geral.
• 2. Estabelecer e medir relações de causalidade entre problemas de catálogo. Este procedimento também pode ser realizado com base em uma pesquisa especializada em modo on-line com um computador. Com um número limitado de problemas (aproximadamente 10-20), este procedimento pode ser realizado "manualmente" preenchendo a tabela. 10.1, que fornece um exemplo de um possível conjunto de desafios para fazer mudanças estratégicas e medi-las em termos de causa e efeito.
• 3. Uma comparação pareada de todos os problemas é feita de acordo com a relação "causa - efeito". Ao problema "causa" é atribuído 1 ponto - "1", ao problema "consequência" - "O", problemas não relacionados a esta relação recebem "O". Essas estimativas são apresentadas na forma de uma mesa de torneio (Tabela 10.1).
• 4. Problemas básicos são identificados, ou seja, problemas com a maior pontuação.

Tabela 10.1

Os resultados da avaliação dos problemas de realização de mudanças estratégicas na relação "causa - efeito"

Problema
1. Não há uma abordagem cuidadosa para determinar o conteúdo das mudanças em andamento
2. Não existem procedimentos bem estabelecidos para a implementação de mudanças estratégicas
3. Não existe um sistema claro para monitorar mudanças
4. Informação insuficiente da equipe sobre mudanças em andamento
5. Má qualidade da análise estratégica de pré-planejamento
6. É permitido um desequilíbrio entre as metas estabelecidas e os recursos
7. Oposição de parte da equipe às mudanças em andamento
8. Ao preparar um plano para implementar mudanças estratégicas, a experiência de especialistas qualificados não é usada o suficiente
9. Não é dada atenção suficiente à justificativa para a necessidade de mudanças estratégicas.

Em nosso exemplo, o problema que deve ser abordado em primeiro lugar é o problema 1 (não há uma abordagem cuidadosa para determinar o conteúdo das mudanças que estão sendo realizadas), bem como o problema 8 (a experiência de especialistas qualificados não é suficientemente usada quando preparar um plano para a implementação de mudanças estratégicas). Após a resolução desses problemas, são criados pré-requisitos para a solução bem-sucedida de outros problemas-consequências. Deve-se notar também que o problema 9 (não dado a devida atenção à justificativa para a necessidade de mudanças estratégicas) em termos de seu nível básico também é de grande importância.

Com base na tabela. 10.1, é possível construir um gráfico no qual os problemas, levando em conta sua avaliação, são separados por níveis que caracterizam o grau de seu ™ básico. Assim, no primeiro nível do gráfico, são apresentados os problemas que pontuaram o maior número de "uns". Os próximos níveis formam problemas sequencialmente com um número menor de "uns". No último nível, há problemas que, em relação a todos os considerados acima, são consequência (têm apenas “zeros”). (Detalhes do uso do método de comparação de pares para construir um gráfico de problema são discutidos em |2|.)

Se não for possível resolver simultaneamente todos os problemas básicos, é possível classificar os problemas por prioridade (determinando seu peso).

Grossman citando erroneamente a lei de H. L. Mencken. Problemas complexos sempre têm soluções simples, fáceis de entender e erradas.

A identificação dos problemas assim realizados, a determinação da sua influência mútua, permitem criar os pré-requisitos necessários para o desenvolvimento e análise de formas (métodos, meios) para a resolução desses problemas.

Para virtudes este método deve incluir:

• 1) relativa simplicidade e rapidez de implementação;
• 2) a alocação de problemas básicos, cardinais, permite concentrar esforços e recursos na solução dos problemas realmente mais importantes;
• 3) estruturar, agilizar os problemas permite analisar as causas dos problemas, avaliar sua relevância e urgência, determinar a relação desse problema com outros problemas.

Entre os principais deficiências deste método, e em termos gerais de todos os métodos baseados em avaliações de especialistas, incluem o seguinte:

• 1) é difícil avaliar o grau de completude e confiabilidade das informações fornecidas pelos especialistas. Não há certeza absoluta de que os especialistas realmente identificaram todos os principais problemas e identificaram corretamente a relação entre eles. A análise dos problemas identificados às vezes sugere a ausência de problemas. Por um lado, especialistas podem ser convidados a adicioná-los adicionalmente ao catálogo de problemas. Por outro lado, nossa principal tarefa é identificar os problemas básicos mais importantes. A ausência de algum problema necessário no catálogo inicial não significa que os especialistas cometeram um erro. É possível que este problema não seja de fundamental importância para o objeto de estudo dado;
• 2) a ausência de fundamentação analítica explícita dos problemas identificados, embora especialistas qualificados, ao formular e analisar problemas, possam utilizar tais informações analíticas;
• 3) especialistas individuais podem não querer identificar todos os problemas. Com uma formulação clara do problema, é possível que sejam revelados os “culpados” de sua ocorrência, erros e competência insuficiente da pessoa que tomou a decisão adequada.

Levando em conta os problemas básicos identificados para realizar mudanças estratégicas, o conteúdo do plano estratégico é especificado e um plano para realizar mudanças é desenvolvido. O escopo das atividades, o momento das mudanças, bem como os recursos necessários para sua implementação são determinados.

O processo de implementação é a própria estratégia, e não uma sequência de ações que caracteriza a implementação de uma atividade, o que se deve às seguintes características:

• 1) um longo processo sistêmico que afeta toda a organização e os interesses de muitas pessoas;
• 2) escolha de opção entre várias alternativas;
• 3) procedimentos para lidar com problemas leves e indefinidos.

A implementação da estratégia da organização visa resolver três problemas:

• 1. Priorize as tarefas administrativas para que sua importância relativa seja consistente com a estratégia que a organização seguirá. Isso se aplica a tarefas como alocar recursos, estabelecer relacionamentos organizacionais, criar sistemas de suporte, etc.
• 2. Estabelecer uma correspondência entre a estratégia escolhida e os processos organizacionais internos para orientar as atividades da organização para a implementação da estratégia escolhida. A conformidade deve ser alcançada de acordo com as seguintes características da organização: estrutura, sistema de motivação e incentivos, normas e regras de comportamento, valores e crenças, crenças, qualificações de funcionários e gestores, etc.
• 3. Seleção e alinhamento com a estratégia em curso de estilo de liderança e abordagem de gestão da organização.

Essas tarefas são resolvidas com a ajuda da mudança, que na verdade é a base para a implementação da estratégia. É por isso que a mudança que é realizada no processo de execução da estratégia é chamada de mudança estratégica.

Não existe uma estratégia universal de mudança, embora muitas vezes ouçamos sobre o sucesso de gerentes russos que trabalham tanto em empresas quanto na administração pública, implementando rapidamente mudanças em grande escala (por exemplo, privatização) sem levar em consideração conhecimento e experiência, e até mesmo os empregos das pessoas afetadas por tais mudanças. Essa abordagem pode ser útil por um período muito curto, e estendê-la por um período mais longo geralmente resulta em custos significativos em vez de mudanças positivas que melhoram a eficiência dos processos organizacionais. Ao definir uma estratégia de mudança, deve-se lembrar que o gestor tem uma escolha. O principal parâmetro utilizado na escolha de uma estratégia é a velocidade de mudança. Essa abordagem para escolher uma estratégia é chamada de "continuum estratégico". Será discutido a seguir. Idealmente, o gerenciamento estratégico de mudanças eficaz deve ser feito como parte de uma estratégia geral de mudança.

Toda a variedade de estratégias de mudança pode ser combinada em cinco grupos (é claro que algumas formas intermediárias e híbridas de estratégias são possíveis). Na tabela. 7, ao lado de cada estratégia, descreve brevemente a abordagem utilizada e as formas pelas quais essa mudança pode ser implementada.

Tabela 7 - Estratégias de mudança organizacional (segundo K. Thorley e X. Wirdenius)

Tipos de estratégias	Uma abordagem	Exemplos
Diretiva estratégia	A imposição de mudanças pelo gestor, que pode “barganhar” em questões menores	Impondo acordos de pagamento, alterando a ordem de trabalho (por exemplo, normas, taxas, horários de trabalho) por ordem
Estratégia baseada em negociação	Reconhecimento da legitimidade dos interesses de outras partes envolvidas nas mudanças, possibilidade de concessões	Acordos de desempenho, acordo de qualidade com fornecedores
Regulatório estratégia	Esclarecimento da atitude geral em relação à mudança, uso frequente de agentes de mudança externos	Responsabilidade pela Qualidade, Programa de Novos Valores, Trabalho em Equipe, Nova Cultura, Responsabilidade do Funcionário

Tipos de estratégias	Uma abordagem	Exemplos
Analítico estratégia	Uma abordagem baseada numa definição clara do problema; coleta, estudo de informações, uso de especialistas	Trabalho de projeto, por exemplo: - novos sistemas de pagamento; - uso de máquinas; - novos sistemas de informação
Estratégia orientada para a ação	Definição geral do problema, tentativa de encontrar uma solução que se modifique à luz dos resultados obtidos, maior envolvimento dos interessados ​​do que com uma estratégia analítica	Programa de Redução de Absenteísmo e Algumas Abordagens de Qualidade

Quando aplicado estratégia política a tomada de decisão fica com o gerente (líder do projeto), que implementa as mudanças sem se desviar do plano originalmente desenvolvido, e as pessoas envolvidas nas mudanças são obrigadas a aceitar o fato de sua implementação. As mudanças neste caso devem ser realizadas em pouco tempo: isso reduz a eficiência do uso de quaisquer outros recursos. Este tipo de estratégia para a sua implementação exige uma elevada autoridade do líder, competências de liderança desenvolvidas, foco na tarefa, disponibilidade de toda a informação necessária e capacidade de ultrapassar e suprimir a resistência à mudança. A aplicação é conveniente em tempos de crise e ameaça de falência, quando a organização se encontra em situação de desesperança e seus dirigentes têm margem de manobra e alternativas muito limitadas para a escolha de um curso de ação.

A professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kantor, oferece as seguintes regras divertidas para um gerente que usa uma estratégia diretiva. Mas o tom bem-humorado não esconde a gravidade do problema. Infelizmente, há muitos gestores que consideram a estratégia diretiva a única possível e a aplicam mesmo quando são necessárias mudanças de rotina.

"Regras" para fazer alterações(regras de ação para coibir a inovação):

• Veja qualquer nova ideia de baixo com suspeita - porque é nova e porque é uma visão de baixo. Você deve insistir para que as pessoas que precisam do seu apoio para realizar suas ideias passem primeiro por vários outros níveis de gestão para coletar assinaturas delas. Incentive os funcionários departamentais ou individuais a criticar as sugestões uns dos outros. Isso evitará que você tenha que tomar a decisão sozinho. Você simplesmente escolherá aquele que sobreviveu como resultado dessa crítica.
• Seja aberto com as críticas e tome seu tempo com elogios. Vai fazer as pessoas andarem na ponta dos pés. Deixe-os saber que você pode demiti-los a qualquer momento.
• Trate o fato de que os problemas são identificados como uma falha em desencorajar as pessoas de deixar você saber que algo está errado com elas.
• Controle tudo com cuidado. Certifique-se de que os funcionários contam tudo o que pode ser contado.
• Decida reorganizar ou mudar a direção de uma política em segredo e também informar secretamente os funcionários sobre isso. Isso fará com que eles andem na ponta dos pés.
• Certifique-se de que os pedidos de informação sejam sempre justificados e não cheguem facilmente aos gerentes. Você não quer que suas informações caiam em mãos erradas, não é?
• Torne os gerentes de nível inferior, sob a bandeira da delegação de autoridade e participação na tomada de decisões, responsáveis ​​por rebaixar, demitir e remanejar funcionários, bem como por executar outras decisões ameaçadoras que você tomou, e fazê-los fazê-lo muito rapidamente.

E o mais importante, nunca esqueça que você é o mais importante e sabe tudo que é importante sobre o caso.

Essas regras surgiram do estudo detalhado de R. Kantor de 115 inovações realizadas, em suas palavras, por "mestres da mudança" - as maiores corporações com grande reputação de políticas progressivas de recursos humanos, como General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid e Laboratórios Wang.

Aplicando estratégia de negociação, o gestor ainda é o iniciador da mudança, mas já está disposto a negociar com outros grupos para implementar a mudança e fazer concessões se necessário. As estratégias de negociação levam mais tempo para serem implementadas - é difícil antecipar os resultados nas negociações com outras partes interessadas, pois é difícil determinar antecipadamente quais concessões precisarão ser feitas.

Usando estratégia normativa ("corações e mentes") procura-se expandir o escopo das atividades normais de mudança, a saber: além de obter o consentimento dos funcionários para certas mudanças, dar-lhes um senso de responsabilidade para implementar mudanças e alcançar os objetivos gerais da organização. É por isso que essa estratégia às vezes é chamada de "corações e mentes".

Inscrição estratégia analítica envolve o envolvimento de especialistas técnicos para estudar um problema específico de mudança. Para isso, é formada uma equipe de especialistas, incluindo especialistas dos principais departamentos ou consultores externos trabalhando sob estrita orientação. Normalmente, a abordagem é implementada sob a estrita orientação de um gerente. O resultado são soluções tecnicamente ótimas sem levar em conta os problemas dos funcionários.

Estratégias orientadas para a ação, em seu conteúdo se aproxima da estratégia analítica e dela se diferencia de duas maneiras: o problema não é tão precisamente definido; os funcionários envolvidos nas mudanças formam um grupo sobre o qual o gestor não tem forte influência. Esse grupo testa uma variedade de abordagens para a resolução de problemas e aprende com seus erros.

Existe um conjunto de fatores que influenciam a escolha da estratégia:

• O grau e o tipo de resistência esperada. Quanto mais resistência houver, mais difícil será superá-la e mais o gestor terá que “se mover” para a direita ao longo do continuum para encontrar formas de reduzir a resistência.
• A amplitude dos poderes do iniciador da mudança. Quanto menos poder o iniciador tem em relação aos outros, mais o gerente - o iniciador da mudança - precisa se mover ao longo do continuum para a direita e vice-versa.
• A quantidade de informação necessária. Se uma quantidade significativa de informações e uma atitude responsável dos funcionários forem necessárias para planejar e implementar mudanças, o iniciador da mudança deve se mover para a direita ao escolher uma estratégia.
• Fatores de risco. Quanto maior a probabilidade real de risco para o funcionamento da organização e sua sobrevivência (supondo que essa situação não seja alterada), mais é necessário “deslocar-se” ao longo do continuum para a esquerda.

Considere os cinco princípios básicos do gerenciamento de mudanças:

• 1. É necessário alinhar os métodos e processos de mudança com as atividades normais e os processos de gestão da organização. É provável que haja uma luta por recursos limitados: as atividades de funcionários individuais podem ser direcionadas tanto para planejar mudanças quanto para realizar assuntos atuais. Este problema torna-se especialmente agudo e sensível em organizações onde estão ocorrendo grandes mudanças, como na produção em massa, quando a transição para um novo produto ou tecnologia exige uma reorganização significativa dos processos de produção e lojas, e a questão, antes de tudo, é como conseguir isso sem perdas significativas de produção e produtividade.
• 2. A administração deve determinar em quais atividades específicas, em que medida e de que forma deve participar diretamente. O principal critério é a complexidade das ações realizadas e sua importância para a organização. Em grandes organizações, os líderes seniores não podem participar de todas as mudanças, mas alguns deles devem liderar pessoalmente ou encontrar uma maneira apropriada, explícita ou simbólica, de fornecer e demonstrar apoio gerencial. As mensagens de incentivo da administração são um importante fator de mudança.
• 3. É necessário coordenar entre si os vários processos de reestruturação da organização. Isso pode ser fácil em uma organização pequena ou simples, mas em uma grande e complexa pode ser bastante difícil. Muitas vezes, departamentos diferentes estão trabalhando em questões semelhantes (por exemplo, a introdução de uma nova tecnologia de processamento de informações). Eles podem apresentar propostas que não se encaixam nas políticas gerais de gestão e práticas padrão, ou podem exigir recursos excessivos. Também pode acontecer que um dos departamentos tenha desenvolvido propostas importantes e seja necessário convencer outros a aceitá-las e, para isso, abandonar o sistema existente ou suas propostas. Em tais situações, a alta administração deve intervir com tato.
• 4. A gestão da mudança inclui vários aspectos - tecnológicos, estruturais, metodológicos, humanos, psicológicos, políticos, financeiros e outros. Essa talvez seja a tarefa mais difícil da gestão, pois o processo envolve especialistas que muitas vezes tentam impor sua visão limitada sobre um assunto complexo e multifacetado.
• 5. A gestão de mudanças envolve decisões sobre diferentes abordagens e intervenções que ajudam você a começar bem, fazer as coisas sistematicamente, lidar com resistências, obter apoio e fazer as mudanças necessárias.

Na prática organizacional, para reestruturar, é preciso revisar a estrutura organizacional por vários motivos específicos:

• - a estrutura organizacional usual pode estar totalmente focada na condução atual dos negócios e não projetada para quaisquer tarefas adicionais por motivos técnicos ou devido à alta carga de trabalho;
• - a estrutura existente, que é muito importante, pode estar profundamente enraizada na inflexibilidade, no conservadorismo e na resistência à mudança, e será irrealista esperar que seja capaz de iniciar e gerir a mudança;
• - em alguns casos é desejável implementar mudanças em etapas ou testá-las em escala limitada antes de tomar uma decisão final;
• A mudança pode começar espontaneamente em uma parte da organização e a administração pode decidir apoiá-la, mas expandi-la gradualmente.

Existem várias formas de sistemas para implementar mudanças em uma organização:

• - projetos e atribuições especiais;
• - grupos-alvo e de trabalho;
• - experimentar;
• - projetos de demonstração;
• - novas unidades organizacionais;
• - novas formas de organização do trabalho.

Projetos e tarefas especiais são uma forma muito comum de mudança. Uma pessoa ou unidade dentro da estrutura existente recebe uma tarefa especial adicional de natureza temporária. Para isso são alocados recursos adicionais, mas basicamente é necessário utilizar o que já existe na estrutura existente. Para mobilizar recursos e tomar decisões que estão além de sua competência, o gerente ou coordenador do projeto deve, naturalmente, entrar em contato com o gerente geral que o nomeou. Este é, na verdade, um sistema de transição entre a estrutura ordinária e a especial.

Muitas vezes usado como estruturas temporárias grupos-alvo. Eles são aplicados em uma etapa do processo ou em todo o processo para seu planejamento e coordenação.

A seleção de membros temporários do grupo é extremamente importante. Eles devem ser capazes e dispostos a fazer algo sobre o problema no centro da mudança, ter tempo para participar do trabalho do grupo. As Forças-Tarefa geralmente falham porque são compostas por pessoas extremamente ocupadas que priorizam assuntos atuais em vez de planejar mudanças futuras.

A duração do grupo também deve ser definida. Você pode usar o "calendário do pôr do sol", ou seja, determinar o momento em que ele deixará de existir se a administração não decidir prorrogá-lo. Isso evitará a lenta desintegração do grupo quando mais e mais membros não comparecerem às reuniões.

Um grupo pode ter um membro que agende reuniões e as prepara. Este não é o líder do grupo, ele apenas inicia o trabalho dela. O grupo pode decidir que não precisa de um líder permanente, e a função de que estamos falando pode ser transferida de um membro para outro.

Na medida do possível, o resultado esperado do trabalho do grupo deve ser definido. Deve estar diretamente relacionado ao problema e ser mensurável.

Verificar em escala limitada a validade das medidas de reestruturação permite experimentar, por exemplo, em uma ou duas unidades organizacionais e por um período limitado de tempo, digamos, alguns meses. Por exemplo: horários de trabalho flexíveis ou um novo sistema de bônus podem ser testados primeiro em departamentos e oficinas individuais.

Um experimento verdadeiro inclui controles pré e pós-teste. São utilizadas duas (ou mais) divisões ou grupos com características semelhantes ou muito semelhantes.

Os dados são coletados em ambos os grupos, então são feitas alterações em um (grupo experimental), enquanto tudo permanece como estava no outro (grupo controle). Isto é seguido por outras observações ou coleta de dados. Os dados coletados antes e depois das mudanças em ambos os grupos são comparados.

Projetos de demonstração são usados ​​para testar, em escala limitada, se um novo esquema que envolve mudanças tecnológicas, organizacionais ou sociais significativas, e geralmente requer grandes desembolsos financeiros, é eficaz, ou se são necessários ajustes antes de ser introduzido em uma escala maior. Um projeto de demonstração adequadamente preparado e monitorado geralmente fornece muita experiência e, portanto, minimiza o risco associado à introdução de um novo esquema importante.

Ao avaliar projetos de demonstração, certos erros não são incomuns. Para demonstrar que a mudança proposta é justificada e possível, a gestão geralmente dá ênfase ao projeto de demonstração (por exemplo, trazendo as melhores pessoas ou fortalecendo a liderança e o controle). Assim, é realizado não em condições ordinárias, mas em condições excepcionalmente favoráveis. Além disso, supõe-se que essas condições podem ser reproduzidas em maior escala. Muitas vezes isso não é possível por uma série de razões. Assim, ao avaliar um projeto de demonstração, deve-se considerar imparcialmente as condições em que foi realizado.

Novas unidades organizacionais são muitas vezes criados quando a administração decide prosseguir com a mudança (por exemplo, desenvolver uma metodologia e começar a fornecer serviços de marketing) e decide que recursos e fundos apropriados devem ser comprometidos desde o início. Isso geralmente acontece quando a necessidade de mudança está bem documentada e sua importância justifica a subutilização de recursos, o que pode acontecer no período inicial após a organização da unidade.

Novas formas de organização do trabalho incluir as pessoas envolvidas na reorganização e reestruturação do seu trabalho. Um consultor externo, gerente ou leigo pode atuar como catalisador, mas cabe ao grupo decidir que tipo de estrutura organizacional ele precisa. Essa abordagem enfatiza a importância do trabalho em grupo sobre o trabalho individual e coloca mais responsabilidade no grupo, reduzindo a necessidade de supervisão ativa tradicional.

Diagnóstico de mudança organizacional

O diagnóstico da existência de problemas organizacionais é necessário para a implementação das mudanças organizacionais planejadas. Em quase todas as organizações, existem departamentos que permanecem inalterados há muito tempo.

O diagnóstico organizacional é justamente o necessário para identificar tais casos, ele prevê as seguintes ações:

• reconhecer e explicar problemas e avaliar a necessidade de mudança;
• determinar a prontidão e capacidade da organização para realizar mudanças;
• determinar a gestão necessária e outros recursos para mudança;
• estabelecimento de metas e desenvolvimento de uma estratégia para a mudança.

Para aumentar a credibilidade da necessidade de mudança organizacional, as informações necessárias para um diagnóstico organizacional são coletadas por meio de questionários, questionários, entrevistas, observações e documentos organizacionais.

A mudança faz parte da vida organizacional e gerencial. Enquanto a organização está “viva”, há mudanças nela e, se o gerente não as gerencia, as mudanças ocorrerão além dele. As organizações nunca são estáticas: algo está sempre mudando nelas – cultura, estrutura, procedimentos, etc.

Ao mesmo tempo, deve-se notar que as mudanças na organização encontram resistência. Portanto, é importante que um gestor seja capaz de gerenciar mudanças, ou seja, escolha quando iniciar a mudança, construa um programa de mudança, certifique-se de que a mudança seja bem-sucedida.

Como observa P. Drucker, todas as organizações vivem e trabalham em dois períodos de tempo - o presente e o futuro. O futuro está sendo moldado hoje e, em muitos casos, é irreversível. O gerente de uma organização de sucesso, gerenciando mudanças, deve ser capaz de aproveitar as oportunidades e reduzir a probabilidade de ameaças. É importante para um gerente não apenas determinar quando uma mudança é desejável ou inevitável, mas também ajudar outras pessoas a se tornarem coautoras da mudança. Se outras pessoas não estiverem cientes de que há um problema, elas provavelmente relutarão em aceitar a solução e se tornarão defensivas em relação à mudança que está sendo imposta a elas.

Para implementar as mudanças com sucesso, você deve instalar o seguinte:

1. principal motivo da mudança
2. abordagem para mudar
3. o nível de mudança que está sendo feito.

1. Determine a causa raiz da mudança. A mudança deve ser vista como uma oportunidade para o desenvolvimento organizacional. Considerando a mudança como um componente do desenvolvimento, é necessário determinar:

• objetos de desenvolvimento - o que está se desenvolvendo
• itens de desenvolvimento - qual propriedade é desenvolvida
• leis do desenvolvimento - como ele se desenvolve.

Qualquer organização existe e funciona em um determinado ambiente externo que cria condições favoráveis ​​ou ameaçadoras. Um ambiente ativo e positivo deve ser habilmente usado e, com fatores de neutralização, medidas devem ser tomadas para compensá-los.

Para a implementação bem-sucedida das mudanças, também é necessário analisar todas as condições organizacionais, de recursos e sociopsicológicas disponíveis. Para fazer isso, o ambiente interno é analisado em termos de destaque dos pontos fortes e fracos da organização, o ambiente externo - em termos de oportunidades e ameaças para a organização de fora.

2. Escolhendo uma abordagem para mudar. Existem as seguintes abordagens para gerar fatores internos que causam mudanças na organização:

• "top - down" (as mudanças são realizadas a partir de posições de poder)
• “de baixo para cima” (a mudança ocorre por iniciativa da equipe de colaboradores)
• especialista (o uso de especialistas para avaliar as mudanças propostas)
• qualidade total (ênfase na qualidade dos produtos ou serviços e processos).

3. Selecionando o nível de mudanças a serem feitas. A mudança pode ocorrer em vários níveis: individual, de equipe, de grupo e organizacional.

As mudanças devem ser precedidas de um diagnóstico minucioso dos problemas e das oportunidades para sua resolução. Os problemas são questões teóricas complexas ou situações práticas caracterizadas por uma discrepância entre o estado de coisas real e o desejado. Para diagnosticar e gerenciar mudanças adicionais, é necessário identificar as características do trabalho real da organização.

Análise de fatores do ambiente externo e interno

Por que há uma mudança? Muitas vezes as pessoas acreditam que a mudança é causada pela influência de causas internas e por iniciativa pessoal de alguém (geralmente da gerência). No entanto, na maioria das vezes os motivos da mudança são externos em relação à organização: aumento da concorrência, estreitamento do principal segmento de mercado, maior exigência de qualidade por parte dos consumidores, etc.

As organizações raramente realizam qualquer transformação significativa sem grande impacto ambiental. O ambiente externo são as forças econômicas, tecnológicas e sociais que atuam como aceleradores do processo de transformação. Teóricos e praticantes da mudança organizacional reconhecem a necessidade de aceleradores externos, mas, ao mesmo tempo, sua insuficiência para iniciar o processo de mudança. A mudança também precisa de gerentes que estejam cientes da mudança e que tomem medidas. O gestor da empresa deve estar sempre preocupado com as mudanças no mercado. Em cada caso, é necessária uma resposta se o gerente não estiver disposto a reduzir seus lucros e sua participação no mercado.

Atualmente, o sistema de livre iniciativa impera no mercado. As condições de existência neste sistema são duras e cruéis. Esse sistema expulsa da esfera econômica as empresas que não se adaptam às mudanças nas condições de mercado. As empresas são sensíveis às mudanças externas, às vezes mais do que pensamos. forças económicas trabalhar com a ajuda de diferentes fontes e recursos. Eles atingem em lugares diferentes, mas as feridas desses golpes parecem profundas e pesadas.

Nessas circunstâncias, o gestor deve ficar atento ao menor movimento que ocorra no mercado, caso contrário, logo enfrentará a insatisfação dos donos da empresa. No entanto, a esta altura, todas as mudanças necessárias podem ser em vão. Mudanças e transformações na empresa podem ser iniciadas pelo número e qualificações da força de trabalho, fornecedores que fornecem recursos à organização, introdução de processos automatizados, mudanças nos mercados de recursos. Não é necessário listar todas as opções possíveis que estimulam a mudança organizacional. No entanto, as oportunidades para eles são significativas e devem ser reconhecidas.

Há também um fator positivo nas forças econômicas de mudança. Esse fator é a competição, que estimula o comportamento inovador das empresas. Como Wayne Rosing, vice-presidente de desenvolvimento de produtos da Sun Microsystems, Inc., disse: "Nada impulsiona a Sun como o medo do que um concorrente possa fazer".

A segunda fonte das forças transformadoras do ambiente é tecnologia. O progresso científico e tecnológico leva à introdução de novas tecnologias em todas as áreas de negócios. Os computadores permitiram o processamento de dados em alta velocidade e a solução de problemas complexos de fabricação. Novas máquinas e novos processos revolucionaram a forma como muitos produtos são produzidos e distribuídos. A informática e a automação afetaram não apenas as condições técnicas, mas também as sociais do trabalho. Devido ao surgimento de novas profissões, algumas profissões desaparecem. A lentidão na adoção de uma nova tecnologia que reduz custos e melhora a qualidade do produto afetará mais cedo ou mais tarde as demonstrações financeiras. O processo tecnológico é um fenômeno natural no campo dos negócios. Como uma força de mudança, ele exigirá constantemente atenção.

A terceira fonte das forças transformadoras do ambiente são mudanças sociais e políticas. Os gerentes de linha de negócios devem ser "adaptados" a grandes mudanças sobre as quais não têm controle, mas que afetam o destino da empresa. Os meios de comunicação modernos e os mercados internacionais criam grandes oportunidades de negócios, mas também representam uma ameaça para os gestores que não conseguem entender as mudanças que estão ocorrendo. Finalmente, a relação entre governo e empresas está se aproximando à medida que as regulamentações são introduzidas e revogadas.

Os processos de aprendizagem organizacional são necessários para entender as consequências das forças externas. Esses processos, que agora estão sendo estudados em muitas organizações, envolvem a capacidade de assimilar novas informações, processá-las à luz de experiências passadas e agir sobre novas informações de maneira diferente e possivelmente arriscada. No entanto, é somente com base nesse aprendizado que uma organização pode estar preparada para funcionar com sucesso no século XXI.

forças internas para a mudança dentro de uma organização são geralmente atribuídas a questões de processo e comportamento. Problemas de processo são falhas na tomada de decisões e falhas na comunicação. As decisões ou não são tomadas, ou são tomadas tarde demais, ou essas decisões acabam sendo fracas em termos de seu nível de qualidade. A comunicação acaba sendo fechada, excessiva ou inadequada. As tarefas não são definidas ou não são resolvidas até o fim, pois o responsável "não recebeu instruções". Por inadequação ou falta de comunicação, o pedido do cliente não é executado, a reclamação não é considerada, o fornecedor não é faturado ou a entrega da mercadoria não é paga. O conflito entre indivíduos, unidades individuais reflete rupturas nos processos de transformação dentro das organizações.

O moral baixo e a alta rotatividade de funcionários são sintomas de problemas de comportamento que devem ser procurados. Um certo nível de insatisfação entre os funcionários é observado na maioria das organizações - ignorar as reclamações e sugestões da equipe é perigoso. O processo de mudança inclui "reconhecimento". Nesta fase, a administração deve decidir se deve ou não agir.

Em muitas organizações, a necessidade de mudança é invisível até que ocorra algum grande desastre. Os trabalhadores fazem greve ou buscam reconhecimento sindical antes que a administração finalmente reconheça a necessidade de agir. No entanto, a necessidade de mudança deve ser reconhecida e, se for reconhecida, sua natureza precisa deve ser determinada. Se o problema não for bem compreendido, o impacto da mudança na equipe pode ser extremamente negativo.

Análise do ambiente externo
Qualquer organização existe e funciona em um determinado ambiente externo que cria condições favoráveis ​​ou ameaçadoras. Todos os fatores externos são divididos em dois grupos principais: impacto direto (ambiente próximo) e impacto indireto (ambiente distante). O ambiente de impacto direto inclui fornecedores, consumidores, concorrentes, parceiros. Eles afetam diretamente a organização, mas a organização também pode influenciar esses fatores. O ambiente de impacto indireto inclui fatores que estão além do controle da organização. Este é o estado da economia, do progresso científico e tecnológico, das mudanças socioculturais, políticas, etc.

Uma das classificações possíveis é apresentada na tabela.

Mesa. Causas externas de mudança

Fatores que causam mudanças	Exemplos
Social	Mudança de gosto e valores sociais; estrutura de emprego, mudanças na demografia, mudanças no comportamento dos sexos, etc.
Tecnológica	Aumentar a disponibilidade de novas tecnologias de produção, o desenvolvimento de sistemas de informação e canais de comunicação
Econômico	Declínio geral da produção; mudanças nas taxas de câmbio e taxas de juros; mudanças no sistema de financiamento, inflação, desemprego, preços da energia
Ambiental	Poluição ambiental; esgotamento de matéria prima
Político	Mudança de liderança na escala de autoridades locais, governo e em nível internacional; mudanças na regulamentação legislativa, política tributária
	Recusa/aumento da procura de determinados tipos de produtos ou serviços; fusão de empresas de varejo
Concorrentes	Surgimento de novos concorrentes, declínio dos concorrentes existentes
Desastres naturais	terremoto, incêndio, acidente, furacão

O ambiente externo pode ter um impacto positivo e negativo nas atividades da organização. Um ambiente ativo e positivo deve ser habilmente usado e, com fatores de neutralização, medidas devem ser tomadas para compensá-los. O isolamento dos fatores ambientais e sua avaliação são realizados usando a análise STEEP.

Arroz. Esquema de alocação de fatores ambientais

A distinção entre esses ou aqueles fatores é em grande parte artificial. Muitas decisões políticas têm implicações econômicas e quase todos os fatores econômicos devem ser considerados em um contexto político. A mudança de comportamento social é muito influenciada pela introdução de novas tecnologias e, por sua vez, isso afeta a tomada de decisões de natureza política. A proteção ambiental está intimamente ligada a fatores sociais, políticos e econômicos, e a realização dessa proteção depende muitas vezes da introdução de novas tecnologias. Portanto, é importante não tanto classificar corretamente os fatores ambientais, mas determinar como eles afetam as atividades da organização para escolher a ação de controle correta.

Os resultados de uma análise detalhada de cada fator são apresentados em forma de tabela.

Mesa. Fragmento de análise STEEP

As avaliações qualitativas são obtidas por uma pesquisa de especialistas de acordo com a escala:

1 - a influência é muito fraca,
3 - fraco,
5 - essencial,
7 - significativo,
9- forte
tecnológica

Os fatores negativos precisam ser analisados ​​detalhadamente e uma estratégia para sua compensação precisa ser desenvolvida.

Para a implementação bem-sucedida das mudanças, também é necessário analisar todas as condições organizacionais, de recursos e sociopsicológicas disponíveis. Para fazer isso, o ambiente interno é analisado em termos de destaque dos pontos fortes e fracos da organização, o ambiente externo - em termos de oportunidades e ameaças para a organização de fora. Os pontos fortes são algo em que uma organização se destaca ou algum recurso que oferece recursos adicionais. A força pode estar em habilidades, experiência significativa, recursos organizacionais valiosos ou capacidades competitivas, conquistas que dão uma vantagem no mercado. Fraquezas são a ausência de algo importante para o funcionamento da organização ou algo que a coloque em desvantagem em relação às demais. Oportunidades em termos de análise SWOT não são todas as oportunidades que existem no mercado, mas apenas aquelas que podem ser aproveitadas no momento. Ameaças que surgem no ambiente externo podem levar à destruição da organização. Cada característica é registrada no quadrante correspondente da matriz de análise SWOT (Fig.).

Arroz. Matriz de Análise SWOT

Após a fixação das características, as fraquezas são comparadas com as oportunidades que as compensam, e as ameaças são comparadas com as forças que as compensam. Fraquezas e ameaças não compensadas podem levar à "destruição" da organização. Todas as forças e oportunidades não compensadas tornam-se reservas de desenvolvimento. Interseções de características revelam soluções que permitem que uma organização funcione com sucesso em um determinado ambiente. Com base nos dados da análise SWOT, a organização escolhe uma estratégia de ação. As estratégias podem ser direcionadas da seguinte forma:

• eliminar problemas (estratégia de sobrevivência - quadrante IV)
• sobre o uso de soluções existentes (estratégia de otimização - quadrantes II e III)
• para o uso de reservas (estratégia de desenvolvimento - quadrante I).

A figura a seguir mostra um exemplo de matriz SWOT - análise para o sistema de suporte à vida de uma universidade.

Arroz. Matriz SWOT - análise do sistema de suporte à vida da universidade

Geralmente a mudança ocorre sob a influência de uma combinação de dois tipos de fatores, internos e externos. Os fatores internos podem incluir a necessidade de aumentar a produtividade, a necessidade de melhorar a qualidade, aumentar as vendas, melhorar o serviço, motivar e reter funcionários, a necessidade de fortalecer a posição de mercado para resistir aos concorrentes, etc.

A divisão em fatores externos e internos é puramente condicional e diferem na capacidade da organização de influenciar esses fatores.

Análise dos motivos da mudança

As mudanças devem ser precedidas de um diagnóstico minucioso dos problemas e das oportunidades para sua resolução. Os problemas são questões teóricas complexas ou situações práticas caracterizadas por uma discrepância entre o estado de coisas real e o desejado. Analisando os motivos da mudança, é necessário responder às seguintes questões:

• que? - define o conteúdo do problema;
• Onde? – determina a localização específica do problema;
• quando? - determina o tempo de ocorrência e resolução, frequência de ocorrência;
• Quantos? - determina os parâmetros quantitativos que caracterizam o problema;
• quem? - define o círculo de pessoas, de uma forma ou de outra, envolvidas no problema.

A eficácia das mudanças em curso será determinada em grande parte pela forma como o problema foi entendido e formulado corretamente. Muitas vezes, seus sinais ou sintomas externos são erroneamente apontados como um problema. Por exemplo, se a organização sofre perdas, o problema não deve ser formulado da seguinte forma: “Como reduzir as perdas?”. Este é apenas um sintoma. É necessário descobrir o que exatamente leva a perdas (por exemplo, preços baixos para produtos, custos muito altos).

Uma maneira de analisar as possíveis causas de um problema é o diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe. Esse método permite separar uma causa da outra e também mostra a relação entre elas.

A figura mostra um exemplo de tal diagrama para resolver o problema da qualidade dos serviços educacionais.

Arroz. Diagrama Causal de Ishikawa

Tendo identificado as causas-raiz do problema, você precisa determinar o que precisa ser alterado para resolvê-lo.

Diagnóstico de alterações

Planejar e implementar mudanças significa que uma organização passa de sua situação atual para algum estado desejado no futuro. O primeiro passo para a mudança é diagnosticar a necessidade de mudança. Para fazer isso, você precisa responder às seguintes perguntas:

• quais mudanças são necessárias para melhorar a eficiência do trabalho;
• Que tipos de mudanças precisam ser feitas para resolver os problemas existentes?

Para diagnosticar as alterações, você pode usar o modelo Nadler-Tushman mostrado na figura.

O modelo leva em consideração que a organização está em interação com o ambiente, e dentro da própria organização existem quatro componentes inter-relacionados: tarefas, estrutura organizacional, cultura e pessoas que nela trabalham.

Arroz. Modelo Nadler-Tushman

Tarefas- a parte principal do sistema organizacional. Incluem os tipos de trabalho a realizar, as características do trabalho em si, a quantidade e qualidade dos bens que a organização produz e os serviços que presta.

Estruturas organizacionais incluem linhas de prestação de contas, sistemas de informação, controles, descrições de cargos, sistemas formais de pagamento, estruturas de reuniões, etc. Essas características da organização são facilmente descritas, mas muitas vezes se tornam obsoletas, pois não têm tempo para responder a um ambiente em mudança.

Cultura organizacional são os valores, rituais, fontes de poder, normas, procedimentos informais que influenciam como o trabalho é feito em uma organização.

Pessoas trazem suas diversas habilidades, conhecimentos e experiências, diferentes personalidades, valores e comportamentos.

Visão compartilhadaé uma imagem do futuro melhorado da organização; é o objetivo para o qual a energia e as ações da organização são direcionadas.

Gestão- iniciadores que dirigem a organização no caminho da mudança.

Meio Ambiente- fornecedores, consumidores, clientes que influenciam a organização através de suas necessidades, e a organização, por sua vez, os influencia.

Os quatro elementos internos da organização estão em estado de equilíbrio dinâmico entre si e com o meio ambiente. Decorre do modelo que uma mudança em um desses elementos implica necessariamente uma mudança nos outros.

A tabela mostra um exemplo de uso do modelo Nadler-Tushman para uma instituição de ensino médio profissionalizante que deseja alterar seu status.

Mesa. Análise dos elementos de mudança

Elemento	Estado atual	Estado desejado
	Ensino médio profissionalizante	Formação profissional superior
	Professores, mestres de treinamento industrial	Professores com graus e títulos acadêmicos
Cultura organizacional	Focado no processo de aprendizagem	Focado no processo educacional e nas atividades científicas
Estrutura organizacional	Departamentos, especialidades	Administração, reitoria, departamentos, setor científico
Meio Ambiente	O mercado de instituições de ensino médio profissionalizante	O mercado das instituições de ensino superior profissional
		Alterando o status de uma instituição educacional

A mudança pode ocorrer em vários níveis: individual, de equipe, de grupo e organizacional. A figura mostra a relação entre a complexidade da mudança, o tempo que leva para implementar a mudança e o número de pessoas envolvidas.

Arroz. Níveis de Mudança

Ao determinar os níveis de mudança, pode-se estimar quanto tempo levará para implementá-la, quão complexo e difícil pode ser.

Geralmente mudança significa risco, incerteza e deslocamento. Algumas pessoas toleram a mudança com relativa facilidade e até gostam de participar dela. Para eles, a mudança significa uma nova oportunidade. Outros veem a mudança como um inconveniente, uma ameaça. Eles tendem a ver a mudança como algo que os distrai de seu trabalho principal. As organizações precisam dos dois tipos de pessoas, pois os entusiastas impulsionam e implementam mudanças, enquanto os opositores resistem a sugestões erradas. O gerente deve ser capaz de encontrar um equilíbrio entre o primeiro e o segundo.

Mudar abordagem

Existem as seguintes abordagens para gerar fatores internos que causam mudanças na organização:

• "careca"
• "para cima"
• especialista
• qualidade total (Gestão da Qualidade Total, TQM).

A tabela fornece uma avaliação comparativa das abordagens à mudança.

Mesa. Abordagens para mudar

Uma abordagem		Vantagens	Imperfeições
Careca	As mudanças são feitas a partir de posições de poder	Planejamento claro. Alta velocidade. Garante o cumprimento das condições específicas de uma determinada organização. Adequado para mudanças radicais	O sucesso depende da competência da liderança. Não democrático. Não motivar os funcionários o suficiente. Subjetividade
Para cima	A mudança ocorre por iniciativa da equipe de colaboradores	Promove o engajamento dos funcionários. Adequado para mudanças graduais. Auto-suficiente. Aumenta a responsabilidade da equipe	Requer muito tempo de preparação e planejamento. O processo pode ficar confuso. A eficiência depende de quão pronta a gerência está para aceitar a decisão vinda dos funcionários
Especialista	Uso de especialistas para avaliar as mudanças propostas	Sugere a melhor solução. Objetividade. Relativamente rápido. Adequado para mudanças radicais e graduais	Falta de compreensão da situação. Pode ser caro. Envolvimento insuficiente do gerente na mudança. Problemas com a implementação
qualidade total	Ênfase na qualidade dos produtos/serviços e processos	Proporciona melhoria contínua. Atender melhor os requisitos de todas as partes interessadas. Envolvimento de todo o pessoal, formação de equipas eficazes	A necessidade de identificar todos os processos. Tempo necessário para treinamento da equipe

De fato, o planejamento e a implementação bem-sucedidos de qualquer mudança requerem o uso de todas as abordagens em graus variados. A contribuição real de cada abordagem dependerá do tempo e dos recursos disponíveis, das regras e procedimentos da organização, de sua cultura e assim por diante.

Determinando a prontidão para a mudança

Qualquer programa de mudança planejada requer uma avaliação completa da prontidão da organização e de seu pessoal para mudar.

Dois aspectos importantes da prontidão do funcionário para a mudança são:

• seu grau de satisfação com o estado atual das coisas na organização
• risco pessoal percebido na possível implementação de mudanças

Quando os funcionários estão insatisfeitos com a situação atual e sentem que há pouco risco com as mudanças propostas, a prontidão para mudanças na organização será bastante alta. Por outro lado, quando os funcionários estão satisfeitos com a situação e temem a mudança, o nível de disposição para mudar é significativamente reduzido.

Além dos discutidos, há outro aspecto que afeta a vontade de mudança dos funcionários - são suas expectativas em relação às medidas pelas quais se propõe realizar mudanças.

As expectativas desempenham um papel importante no processo de percepção e comportamento das pessoas. É melhor se as expectativas de mudança forem positivas e realistas. Diferentes tipos de resistência à mudança representam outro aspecto importante da prontidão para a mudança e devem ser cuidadosamente diagnosticados e avaliados de acordo.

Princípios de mudança

Quando gestores e trabalhadores fazem um diagnóstico organizacional, devem considerar dois fatores críticos.

O primeiro fator é que o comportamento em uma organização é o produto de muitas forças que interagem. Portanto, o que pode ser observado e investigado (o comportamento dos funcionários, os problemas e o estado das coisas na organização) tem muitas causas. O segundo fator é que a maioria das informações coletadas sobre a organização durante o processo de diagnóstico geralmente representa sintomas e não problemas reais. Ao abordar os sintomas, o problema não pode ser curado. Os seguintes princípios de mudança organizacional confirmam a importância da realização de um diagnóstico organizacional.

• Para mudar algo, você precisa entendê-lo.
• Você não pode mudar uma coisa no sistema.
• As pessoas resistem a tudo pelo que podem ser punidas.
• As pessoas estão prontas para fazer concessões em prol de ganhos futuros.
• A mudança não vem sem estresse.
• O envolvimento na definição das metas e da estratégia de mudança reduz o nível de resistência à mudança e aumenta a probabilidade de os trabalhadores assumirem o compromisso necessário. A mudança acontece apenas quando cada um dos participantes decide implementar essa mudança.
• As mudanças de comportamento são feitas em pequenos passos.
• A verdade é mais importante em tempos de mudança.
• Processos de pensamento e dinâmicas de relacionamento tornam-se sustentáveis ​​se as mudanças forem bem-sucedidas.

Alterar estratégias

A implementação da mudança é um conjunto complexo de processos e procedimentos destinados a introduzir e implementar inovações em uma organização. As alterações têm os seguintes recursos:

• o processo de mudança é demorado, leva muito tempo para se preparar para a mudança, introduzir inovações e controlar após a mudança;
• o processo de mudança está associado à escolha de várias alternativas, das quais depende o futuro da organização;
• esse processo só pode ser considerado como um processo sistêmico que afeta toda a organização;
• é necessário levar em conta o grau de incerteza do problema que surge no processo de realização de mudanças;
• o processo de mudança afeta os interesses de muitas pessoas, por isso é necessário dar atenção especial ao fator humano.

Uma estratégia de implementação de mudanças é um conjunto de processos associados à implementação de mudanças, uma sequência de ações que caracteriza o desempenho do trabalho. Sob a estratégia de mudança entende-se uma ou outra abordagem, escolhida em função das circunstâncias, que leva em conta as peculiaridades da implementação das mudanças. Não existe uma estratégia universal para a mudança.

Os principais fatores que influenciam a abordagem para implementar mudanças na implementação da estratégia são:

• taxa de variação
• grau de gestão por gerentes
• uso de estruturas externas, por exemplo, consultoria
• concentração central ou local de forças.

O objetivo de uma estratégia de mudança é alcançar uma resposta organizacional eficaz para um problema existente.

Tipos de estratégias de mudança

As estratégias de mudança podem ser agrupadas em cinco grupos. Dependendo da estratégia escolhida, existem diferentes abordagens e maneiras pelas quais as estratégias de mudança podem ser implementadas.

Mesa. Tipos de estratégias, abordagens e formas de sua implementação

Estratégias	Uma abordagem	Métodos de implementação
Estratégia diretiva	A imposição de mudanças pelo gestor, que pode “barganhar” em questões menores	Impondo acordos de pagamento, alterando a ordem de trabalho (por exemplo, normas, taxas, horários de trabalho) por ordem
Estratégia baseada em negociação	Reconhecimento da legitimidade dos interesses de outras partes envolvidas nas mudanças, possibilidade de concessões	Acordos de desempenho, acordo de qualidade com fornecedores
Estratégia regulatória	Esclarecimento da atitude geral em relação à mudança, uso frequente de agentes de mudança externos	Responsabilidade pela Qualidade, Programa de Novos Valores, Trabalho em Equipe, Nova Cultura, Responsabilidade do Funcionário
Estratégia analítica	Uma abordagem baseada numa definição clara do problema; coleta, estudo de informações, uso de especialistas	Trabalho de projeto, por exemplo: - novos sistemas de pagamento; - sobre o uso de máquinas; - em novos sistemas de informação
Estratégia orientada para a ação	Definição geral do problema, tentativa de encontrar uma solução que se modifique à luz dos resultados obtidos, maior envolvimento dos interessados ​​do que com uma estratégia analítica	Programa de Redução de Absenteísmo e Algumas Abordagens de Qualidade

1. Estratégia diretiva. Ao aplicar uma estratégia diretiva, o gestor faz mudanças estratégicas com pouco envolvimento dos demais colaboradores e quase sem se desviar do plano original. O objetivo das estratégias prescritivas é muitas vezes trazer mudanças que precisam ser feitas em um curto espaço de tempo: naturalmente, isso reduz a eficiência do uso de alguns outros recursos.

Este tipo de estratégia para a sua implementação requer uma elevada autoridade do líder, qualidades de liderança desenvolvidas, foco na tarefa, disponibilidade de toda a informação necessária e capacidade de superar e suprimir a resistência à mudança. O uso de estratégias diretivas é mais apropriado em uma crise e na ameaça de falência. Essa situação geralmente se desenvolve sob a influência de fatores externos e internos. As causas externas mais típicas das estratégias de política são efeitos indesejáveis ​​entre fatores competitivos ou queda de vendas devido a uma combinação desfavorável de indicadores macroeconômicos. As razões internas incluem um grau muito alto de resistência às mudanças projetadas, independentemente de quaisquer motivos de comportamento que sejam causados. Com uma abordagem diretiva, as pessoas envolvidas na mudança são forçadas a simplesmente aceitar o fato da mudança.

As estratégias diretivas só podem ser aplicadas quando outras não são adequadas. Para ser eficaz, o gestor, ao optar por essa estratégia, deve perceber a necessidade de implementar mudanças rapidamente em um curto espaço de tempo como condição fundamental ou mesmo inevitável para o trabalho. Para realizar essas mudanças, ele deve ter considerável autoridade, força e coragem.

2. Estratégia baseada em negociações. Usando uma estratégia de negociação, o gestor é o iniciador da mudança, mas ao mesmo tempo mostra vontade de negociar com outros grupos sobre todas as questões que surgem, para fazer as concessões necessárias.

A estratégia de negociação demora um pouco mais para ser implementada – na negociação com outras partes interessadas é difícil prever o resultado, pois é difícil determinar totalmente com antecedência quais concessões precisarão ser feitas.

No entanto, aqueles que são afetados pela mudança em curso têm pelo menos a oportunidade de expressar sua opinião, sentir compreensão. Mudar a natureza do trabalho em troca de maiores salários e participação nos lucros, muitas vezes chamado de acordo de produção, é um exemplo dessa abordagem.

3. Estratégia regulatória. Ao usar uma estratégia normativa, procura-se não apenas obter o consentimento dos funcionários para algumas mudanças, mas também obter um senso de responsabilidade das pessoas interessadas em alcançar os objetivos gerais da organização. É por isso que essa estratégia às vezes é chamada de "corações e mentes". Ao criar um tipo de produto ou serviço qualitativamente novo, é desejável garantir que os funcionários se esforcem constantemente para atingir esse objetivo, apresentando constantemente propostas de melhoria, participando do desenvolvimento de projetos para melhorar a qualidade, no trabalho dos círculos de qualidade. Nesse caso, às vezes eles recorrem à ajuda de consultores - especialistas no campo do comportamento de indivíduos e grupos, são eles que contribuem para o processo de mudança de atitudes em relação ao trabalho. Consultores externos que são especialistas em comportamento e psicologia do grupo também podem estar envolvidos. É claro que essa abordagem leva mais tempo do que as estratégias diretivas. No entanto, a questão de como alcançar o senso de responsabilidade desejado ainda está em aberto.

4. Estratégias analíticas. As estratégias analíticas usam especialistas técnicos para estudar os problemas em questão. Muitas vezes, as equipes de gerenciamento, incluindo especialistas de departamentos líderes ou consultores especializados, estão trabalhando em um problema específico (por exemplo, mudança no sistema de distribuição, criação de uma nova loja). Normalmente, essa abordagem é implementada sob a orientação estrita de um gerente. O resultado são soluções tecnicamente ótimas sem levar em conta os problemas dos funcionários.

5. Estratégias orientadas para a ação. As estratégias orientadas para a ação diferem das analíticas em dois aspectos: em primeiro lugar, o problema não é tão claramente definido e, em segundo lugar, muitas vezes o gerente não tem um impacto significativo sobre os funcionários envolvidos no planejamento da mudança. Via de regra, entre esses funcionários há pessoas que serão afetadas pela introdução de mudanças. O grupo tenta uma variedade de abordagens para a resolução de problemas e aprende com seus erros.

Escolhendo uma estratégia de mudança

Ao analisar uma situação associada a uma mudança na estrutura organizacional, os gestores, ao escolher uma ou outra abordagem, focam explícita ou implicitamente na velocidade da mudança, na quantidade de planejamento preliminar, na necessidade de envolver outros funcionários ou especialistas. A implementação bem-sucedida da mudança ocorre quando a escolha dada é consistente e corresponde às características-chave da situação. Sob certas condições, cada estratégia tem certas vantagens. Mas, ao mesmo tempo, é possível fazer uma lista racionalmente justificada de fatores que podem influenciar a escolha de um gestor.

Esses fatores são:

• tempo necessário para fazer alterações
• grau e tipo de resistência esperada
• poderes do iniciador da mudança
• quantidade de informação necessária
• fatores de risco.

Um dos parâmetros mais importantes na implementação da mudança é a velocidade de sua implementação. Este parâmetro é utilizado como o principal na hora de escolher uma estratégia. Essa abordagem para escolher uma estratégia é chamada de "continuum estratégico". Idealmente, a gestão eficaz da mudança estratégica deve ser realizada como parte da estratégia geral para essas mudanças.

Supõe-se que as opções disponíveis para o gerente se enquadram no continuum estratégico. Em uma extremidade do continuum, uma estratégia de mudança requer implementação rápida, um plano de ação claro e pouco envolvimento de outros especialistas. Esse tipo de estratégia permite superar qualquer resistência e, como resultado, deve levar ao cumprimento do seu plano. Na outra ponta do continuum, a estratégia requer um processo de mudança muito mais lento, um plano de ação menos claro e o envolvimento de pessoas que não sejam especialistas. Este tipo de estratégia é projetado para manter a resistência ao mínimo.

A implementação de mudanças organizacionais com base em estratégias inconsistentes geralmente leva a problemas imprevisíveis. Por exemplo, mudanças que não foram claramente planejadas e ainda implementadas rapidamente provavelmente falharão devido a circunstâncias imprevistas. Mudanças que envolvem um grande número de pessoas e são realizadas muito rapidamente geralmente falham ou não garantem a participação adequada de outras pessoas.

A posição da estratégia de mudança no continuum estratégico depende de quatro fatores:

1. Grau e tipo de resistência esperada. Mantendo-se tudo igual, quanto maior a resistência, mais difícil será superá-la e mais o gestor terá que “se mover” para a direita ao longo do continuum para encontrar formas de reduzi-la.

2. A posição do iniciador da mudança em relação aos que resistem, especialmente no que diz respeito ao seu poder e autoridade. Quanto menos poder o iniciador tiver em relação aos outros, mais o gerente - o iniciador da mudança terá que se mover ao longo do continuum para a direita. Por outro lado, quanto mais forte a posição do iniciador, mais ele pode se mover para a esquerda.

3. Disponibilidade de informações relevantes para planejar e implementar a mudança. Quanto mais os iniciadores de mudanças anteciparem que precisarão de informações e comprometimento de outros para planejar e implementar a mudança, mais eles devem se mover para a direita. A obtenção de informações úteis e o comprometimento de outras pessoas leva tempo.

4. Fator de risco. Quanto maior a probabilidade real de risco à sobrevivência de uma determinada organização (assumindo que essa situação não seja alterada), mais se deve mover para a esquerda.

Como esses fatores deixam o gerente com uma certa escolha de posição no "continuum", provavelmente é ideal escolher um ponto o mais próximo possível da borda direita. Isso é determinado por considerações econômicas e sociais. Forçar a mudança nas pessoas pode ter muitos efeitos colaterais negativos, tanto a curto quanto a longo prazo. Implementar a mudança usando uma estratégia no lado direito do "continuum" geralmente é muito benéfico para o desenvolvimento de uma organização e de seu pessoal.

Aspectos Metafóricos do Gerenciamento de Mudanças

Na realidade moderna, qualquer empresa, seja para sua sobrevivência ou desenvolvimento, muda periodicamente algo em suas atividades. As empresas fazem isso de diferentes maneiras: são forçadas a iniciar mudanças e, em seguida, as mudanças as controlam ou transferem conscientemente as mudanças para um processo gerenciável. E, de fato, o destino das empresas depende em grande parte de quanto elas aceitam a mudança e com que sucesso lidam com ela. Há uma variedade de livros, artigos, conceitos sobre gestão de mudanças, e isso é compreensível: a relevância desse tema não só não diminui, mas também aumenta devido ao mundo dos negócios em constante mudança. Gostaria de considerar o lado da mudança relacionado aos aspectos políticos dentro da empresa, que, voluntária ou involuntariamente, está presente no processo de mudança e os influencia.

Todos os colaboradores entendem as mudanças nas organizações à sua maneira, e esse entendimento muitas vezes é oposto, contraditório. Essas diferenças de entendimento podem ser descritas no conceito de metáforas de mudança, e é por meio do uso do conceito de metáforas que é possível lançar um novo olhar sobre a situação de mudanças na empresa.

Metáfora (do grego metáfora - transferência) - a transferência das propriedades de um objeto (fenômeno) para outro de acordo com o princípio da semelhança; comparação oculta, assimilação a algo. Metáforas sobre a organização permitem uma descrição mais vívida e convexa de suas características e processos de mudança, uma abordagem metafórica ajuda a transmitir a natureza complexa e paradoxal das empresas, o que dá origem aos aspectos políticos da gestão da mudança.

O conceito metafórico em relação às organizações e funcionários permite o seguinte:

1. as metáforas levam a uma compreensão mais rápida da essência da situação, tarefa, porque rapidamente evocam emoções e imagens visuais nas pessoas.
2. metáforas permitem destacar o principal nas ações, fenômenos, processos da empresa.
3. as metáforas pedem ação, não discussão: "devemos mudar para um novo padrão para sobreviver na competição", "estamos indo na corrente ou contra a corrente?".
4. as metáforas desempenham um papel importante na forma como vários funcionários descrevem a empresa e as mudanças que ocorrem nela: “somos como galinhas sem cabeça em um novo ambiente”, “eles são como ratos fugindo de um navio”, “isso não é mudança, isso é cirurgia!”, “as mudanças passaram, mas o sedimento permanece”, “isso não é uma mudança na estrutura, mas um rearranjo de cadeiras!”, “hetero, “Novo Vasyuki” é algum tipo, não uma estratégia." As metáforas muitas vezes capturam a própria essência da mudança organizacional; por meio de metáforas, pode-se entender facilmente a política de gerenciamento de mudanças em uma empresa (“somos tranquilos!”) e os resultados das mudanças que já ocorreram (“a soma não mudança de uma mudança nos lugares dos termos”).

Uma abordagem metafórica para a mudança organizacional foi afirmada por G. Morgan nos anos 80. Após pesquisa e desenvolvimento prático, ele ofereceu esse prisma de olhar para a vida das organizações e mudanças. Ele acreditava que as metáforas unem as crenças das pessoas, as comunidades se formam em torno das metáforas, as metáforas podem destruir os argumentos dos oponentes e conquistar as pessoas para o seu lado - tudo isso é primordial na gestão da mudança. Ao mesmo tempo, a metáfora “correta” também cria um contexto, forma emoções, cria um impulso e um desejo de trabalhar em uma empresa.

Considere o modelo de metáforas de mudança de acordo com G. Morgan. O modelo assume quatro abordagens metafóricas e três abordagens gerais da organização.

1. Metáfora da máquina, abordagem estrutural da mudança. A empresa é vista como uma máquina, foi criada para cumprir metas, implementar planos com a ajuda de uma tecnologia racional e funcional. A estrutura da empresa é projetada para corresponder ao ambiente externo da empresa, a estrutura possui regras e papéis claros, padrões. De acordo com essa metáfora, todos os erros e fracassos da empresa surgem de um descompasso entre a estrutura e o ambiente externo da empresa. A empresa deve funcionar como um mecanismo previsível e todas as mudanças devem ser implementadas apenas com uma abordagem tão clara e mecanicista, baseada em normas e padrões, poderes e papéis dos funcionários.

Disposições-chave da metáfora da máquina:

• Cada funcionário se reporta a apenas um gerente.
• O trabalho é dividido entre funcionários com funções específicas.
• Cada indivíduo está sujeito a um objetivo comum.
• Uma equipe nada mais é do que a soma de esforços individuais.
• Os gerentes controlam o processo, os funcionários aderem à disciplina.

• Mudanças devem ser introduzidas, até o estado final acordado, a organização pode ser alterada pela administração.
• Haverá resistência, e isso pode ser controlado, não é deplorável.
• A mudança será bem-sucedida se houver planejamento e controle eficazes.
• Existem limitações para esta metáfora:
• A visão mecanicista obriga os gestores a administrar a organização como uma máquina, sem levar em conta o componente humano.
• Em um estado estável, essa abordagem funciona, mas quando há necessidade de mudanças significativas, os funcionários as percebem como uma grande reforma, geralmente destrutiva e, consequentemente, resistem. Em tal situação, é difícil mudar alguma coisa.
• São necessárias ações decisivas por parte dos gerentes, visão inspiradora e controle de cima.

2. Metáfora do organismo, o cérebro. Uma abordagem para organização e mudança a partir de uma perspectiva de recursos humanos. A empresa é apresentada como um cérebro, um organismo que tem integridade e consistência, busca o autodesenvolvimento e o autoaperfeiçoamento. A organização é forçada a mudar, a se adaptar às mudanças do ambiente; transforma, “digere” recursos para criar valor e produzir bens e serviços. E aqui o pessoal - o recurso humano - é o principal recurso para atingir os objetivos da empresa, o capital intelectual que está sendo desenvolvido e multiplicado.

Disposições-chave da metáfora do organismo, o cérebro:

• A empresa deve permitir que os funcionários desenvolvam seu potencial.
• Todos os processos da empresa relacionados às pessoas são altamente significativos.
• O estado dos recursos humanos afeta diretamente o sucesso da empresa.

Princípios de mudança organizacional:

• Indivíduos e grupos devem estar cientes da necessidade de mudança para se adaptarem a ela.
• As mudanças devem desenvolver os recursos intelectuais da empresa.
• A mudança só pode ser implementada através de uma estratégia de participação dos funcionários e apoio psicológico para a mudança.

Limites da metáfora:

• O perigo de transformar a metáfora em uma ideologia de que os indivíduos devem se fundir totalmente com a empresa.
• "Distorção da atenção" dos resultados das atividades da organização para os processos e o nível de conforto no trabalho para os funcionários.

3. Metáfora da cultura, uma abordagem simbólica da mudança. A organização é vista como um conjunto de símbolos, cultura corporativa e subculturas; a gestão ocorre, inclusive por meio de mitos corporativos, regras não escritas e rituais (artefatos culturais).

Disposições-chave da metáfora da cultura:

• A empresa considera importantes todos os símbolos dos eventos que nela ocorreram.
• As atividades na empresa são interpretadas em relação aos símbolos adotados na empresa, a importância dos rituais e cerimônias é exposta no trabalho.
• Os valores, normas e regulamentos da empresa são o meio de motivar e controlar os funcionários.

Princípios de mudança organizacional:

• As mudanças na empresa só podem ser implementadas com base na cultura da empresa e seus artefatos culturais.
• A metáfora culturológica aponta para formas de mudança da organização como linguagem, normas, procedimentos formais e outras ações sociais associadas a ideologias, valores e crenças centrais.
• Mudanças na empresa são introduzidas, começando pela cultura corporativa, e é colocada em primeiro plano.

Limites da metáfora:

• Trazer a mudança através da cultura e dos símbolos é uma tarefa difícil porque A cultura é sustentada por uma rede de relacionamentos, processos e comunicações informais.
• A cultura da empresa pode ser influenciada, mas não controlada, e é difícil medir o nível de mudança de cultura.
• Há uma tendência a simplificar demais o significado e superestimar a maleabilidade da cultura, por isso ela se apresenta como ferramenta de manipulação para os executivos das empresas.

4. Metáfora do sistema político, abordagem política. Toda a empresa é vista pelo prisma dos sistemas políticos; o foco principal da empresa é o poder, as comunicações ocorrem por meio de agrupamentos e as decisões são tomadas por meio de mecanismos de lobby. A organização consiste em coalizões com diferentes interesses que competem pelos escassos recursos da empresa.

Disposições-chave da metáfora política:

• Os funcionários não poderão se isolar da política da organização. Todo mundo já está envolvido nisso desde o início.
• Para qualquer ação significativa na empresa vai precisar de apoiadores.
• É preciso saber claramente quem tem o poder e quem favorece quem.
• A empresa possui importantes alinhamentos políticos que prevalecem sobre a estrutura formal da organização.
• As coalizões são mais importantes do que as equipes de trabalho.
• As decisões mais importantes dizem respeito à distribuição de recursos escassos na base de “quem recebe o quê”, e é aí que entram o bolo, a negociação e a competição.

Princípios de mudança organizacional:

• As mudanças não terão sucesso se não forem apoiadas por uma pessoa influente.
• Quanto mais defensores da mudança, melhor.
• É preciso conhecer o mapa político e entender quem vai se beneficiar e quem vai perder com as mudanças.
• Para implementar mudanças, é eficaz usar estratégias: construir novas coalizões e rediscutir questões.

Limites da metáfora:

• A aplicação exclusiva desta abordagem pode levar ao desenvolvimento de estratégias complexas ao estilo de Maquiavel.
• Dado que em qualquer organização existem vencedores e perdedores, a vida da empresa pode se transformar em uma guerra política.
• É importante conhecer as considerações e os motivos políticos, mas os perigos dessa metáfora são que ela tem o potencial de escalar o confronto.

Abordagens à mudança como a metáfora da máquina e a metáfora do cérebro do organismo são bastante otimistas, pois as mudanças podem ser gerenciadas influenciando a estrutura da empresa ou o aspecto humano. E na abordagem simbólica (a metáfora da cultura), a gestão da mudança é complicada por conexões informais e subculturas “fortes”, na metáfora política, a gestão da mudança é complicada pela politização excessiva de cada ação organizacional.

Na abordagem metafórica, G. Morgan usa três metáforas adicionais para descrever organizações e gerenciamento de mudanças:

A organização como instrumento de influência. A própria organização é um instrumento de influência sobre os colaboradores, os processos internos e o ambiente externo.

A organização como movimento e transformação constante. A organização está em constante movimento, a mudança é natural e, para implementá-la, é necessário o entendimento da dinâmica interna e da lógica dos processos.

A organização como prisão psicológica. A organização é uma armadilha, que se baseia em fatores psicológicos, onde pessoas, funcionários “caem” com base em componentes irracionais (sentimentos, motivos inconscientes). E aqui as mudanças são a realização de motivos inconscientes, as necessidades de grupos de pessoas.

G. Morgan sugere que os gerentes tomem decisões explícita ou inconscientemente com base em metáforas e, assim, confiem nas ideias teóricas e socioculturais que estão associadas a elas. E a mudança é gerenciada com base em suas abordagens metafóricas nas empresas. Quando nos deparamos com mudanças em uma empresa, departamento (por exemplo, precisamos organizar uma nova equipe de projeto ou redistribuir funções em departamentos), a maioria dos gerentes preferirá usar sua própria abordagem, sua “metáfora de mudança”, que é “tempo -tested” e é nossa maneira favorita de trabalhar com mudanças. Esta metáfora não pode ser inequivocamente “nem ruim nem boa”, é diferente para todos, o que significa que as abordagens à gestão da mudança, mesmo no âmbito de uma estratégia, serão diferentes e os resultados também.

A abordagem metafórica da gestão da mudança expõe o “alinhamento político de forças” na empresa e os aspectos políticos que são tão importantes para a gestão da mudança. Vamos detalhar esses aspectos.

Política - (do grego politika - estado ou assuntos públicos, de polis - estado), campo de atividade associado às relações entre classes, nações e outros grupos sociais, cujo cerne é o problema da conquista, manutenção e uso do poder estatal; participação nos assuntos do Estado, a definição de formas, tarefas, conteúdo de suas atividades. Essa definição pode ser transferida para a organização: a política na organização é o relacionamento entre grupos, equipes, cujo cerne é o problema de ganhar, reter e usar o poder na empresa; participação nos negócios da empresa, determinação das formas, conteúdo das atividades da empresa. Em essência, a política organizacional é um conjunto de relações coletivas construídas em torno da presença (ausência), fortalecimento (enfraquecimento) de poder, status e influência. E essas relações têm um impacto direto na implementação da mudança.

O curso e a eficácia das mudanças, a capacidade de gerenciamento das mudanças dependem de muitos fatores, incluindo o contexto político. E até mesmo a escolha da estratégia e tática para a gestão da mudança depende da situação política da empresa. A conhecida frase de W. Churchill “se você não está envolvido na política, então a política está engajada em você” também é apropriada nas organizações. Já no início da ideia de realizar qualquer mudança, a política organizacional aparece no horizonte e começa a influenciar proprietários, gestores, agentes de mudança por meio de suas ferramentas. Não é óbvio o que vem primeiro: a política da empresa gera um determinado contexto de mudanças, ou as mudanças dão origem a conotações políticas? Mas é impossível negar que ambos os componentes influenciam um ao outro. As opções possíveis são:

• a política geral da empresa serve de base, a base para a aplicação da estratégia de gestão da mudança e do processo de implementação da mudança.
• as próprias metas e objetivos das mudanças futuras formam ou corrigem o contexto político da empresa.

O pano de fundo político, o clima da empresa é criado pela própria empresa, seus colaboradores diretos. Este fundo é formado devido a tais fatores:

• qualidades pessoais dos funcionários (estilo de pensamento, auto-estima, flexibilidade)
• habilidades de tomada de decisão (estilo de tomada de decisão)
• características estruturais da empresa
• subculturas

Esse pano de fundo político está presente no processo de mudanças. O próprio processo de fazer mudanças em uma empresa pode ser comparado a um “jogo de gramado”: ​​cada funcionário ou grupo de funcionários tem seu próprio “território”, que eles tentam proteger de interferências externas ou expandi-lo às custas de outros. Isso decorre do desejo de poder e influência na empresa. E as pessoas fazem isso de forma cautelosa ou agressiva, usando o chamado "comportamento político", "jogo político" - alcançando seus objetivos com a ajuda de métodos para influenciar as pessoas. A principal diferença entre esses “jogos” é que a competição dentro da empresa é apenas por recursos limitados (não para criar uma torta, mas para compartilhá-la). E várias táticas são usadas: esconder informações dos colegas, “deslocando” responsabilidades, provocações, negociações separadas com a liderança; os erros cometidos durante a implementação das mudanças não são corrigidos, mas são “levados em consideração” para posteriormente apresentar o culpado publicamente. Pessoas-chave em mudança, jogando em "jogos políticos", podem bloquear informações sobre o processo de mudança, acolher em sua coalizão aqueles que estão insatisfeitos ou ofendidos com as mudanças e se livrar de profissionais. Como resultado, um centro de poder adicional é formado na organização, que de fato não se responsabiliza pelas mudanças, e faz todas as ações em prol de seus objetivos e interesses, e não pelos interesses da empresa. Como resultado, é necessário perceber as mudanças que começam a ocorrer na empresa quando as mudanças são implementadas. Aqui estão alguns deles:

• ampliação acentuada do(s) departamento(s) para fazer mudanças - isso aumenta o poder do chefe do departamento.
• transferir a responsabilidade por etapas arriscadas na mudança para os executores - isso permite que os líderes assumam o crédito pelo sucesso e se livrem da responsabilidade pelos fracassos.
• o desejo de pessoas-chave de implementar mudanças não de acordo com o plano e esquema aprovados, mas simplesmente “por conta própria”.

Deve-se lembrar que todas as mudanças são do tipo de problemas ilimitados em que não há solução pronta, há um longo período de implementação, há prioridades controversas, possíveis consequências ambíguas, as mudanças afetam a maioria das pessoas. A partir daqui, florescem os “jogos políticos”: a tomada de decisões no curso das mudanças depende das relações dos funcionários, dos parâmetros das mudanças, sua velocidade se correlaciona com as opiniões e preferências pessoais de gerentes ou artistas.

O que precisa ser feito para que os aspectos políticos da empresa influenciem as mudanças da forma mais positiva possível? Em primeiro lugar, avalie a escala e a profundidade das mudanças:

• mudanças incrementais - melhoria da antiga forma de organizar o processo. São mudanças "cosméticas", curtas em termos de tempo.
• mudanças radicais - mudanças de uma ordem completamente nova, uma reorganização completa de processos, estruturas.
• mudança transformacional - a mudança mais profunda e duradoura, mudanças em vários níveis da empresa. Os resultados da mudança não podem ser previstos. O risco de tais mudanças é o maior.

A influência da política é reforçada por mudanças transformacionais e é duplamente reforçada por mudanças transformacionais-revolucionárias. Neste local, é possível uma mudança completa no paradigma de gestão da empresa, a perda de pessoas-chave da empresa, o reboque de processos operacionais e uma forte deterioração do clima sociopsicológico na equipe. É como uma intervenção "cirúrgica", "mudanças cirúrgicas" na organização.

Convém lembrar também o seguinte: no estágio inicial da mudança, o sistema político da empresa pode reagir de forma neutra, ou a reação será mínima, de modo que os agentes de mudança sentirão falta, porém, à medida que o ritmo e a profundidade da aumento da mudança, jogos políticos, "nos bastidores" vão se intensificar.
Por quais ações é realista identificar oposição política à mudança? A lista de ações está longe de ser completa, é adicionada por cada empresa especificamente. Vamos listá-los.

1.rejeição total da ideia de mudança.
2. rejeição de mudanças por objetivos mais importantes e prioritários para a empresa.
3.rejeição de mudanças devido à presença de "grandes" problemas na empresa.
4. ignorando, evitando, adiando discussões, ações de mudança.
5.crítica constante das etapas da mudança, solicitação constante de informações "super adicionais" sobre as etapas da mudança.
6. falta de vontade de discutir publicamente o curso, o processo de mudança.
7. "Eterno mal-entendido" da essência da mudança.
8.mudança unilateral de regras, princípios de implementação de mudanças adotadas pela empresa.
9.avaliação negativa dos resultados das mudanças.

Essa resistência à mudança é inevitável, uma vez que a maioria das mudanças leva a ajustes na autoridade, funções e papéis dos funcionários, especialmente indivíduos-chave. E, neste caso, é importante “ser capaz de trabalhar” com a resistência política dos funcionários para gerenciar as mudanças, e não “deixá-los seguir seu curso”.

Vejamos mais de perto as ações que podem ser tomadas para gerenciar a mudança, reduzindo a influência do aspecto político, pois não é possível remover essa influência.

1. Faça uma análise de todas as partes interessadas afetadas pela mudança. Analise todos os seus ganhos e perdas com a mudança.
2. Comece a mudança discutindo a própria ideia de mudança com pessoas-chave. Para começar, essas discussões podem ser feitas nos bastidores.
3. Destaque pontos difíceis e controversos em mudanças futuras e discuta-os separadamente.
4. Defina claramente os resultados que a mudança trará para todos os stakeholders da empresa.
5. Desenvolver programas de desenvolvimento e treinamento de pessoal nas mudanças que estão ocorrendo.
6. Implemente as mudanças com pausas, às vezes é mais eficaz esperar um pouco para ver.
7. Formar uma coalizão de defensores da mudança e promovê-los em importantes processos de mudança.
8. Promover os resultados da mudança em todos os níveis da empresa.
9. Discuta o processo de mudança, complexidades e questões controversas coletivamente com pessoas-chave, com participantes ativos no processo.

Uma coisa é clara, cada estágio do processo de gerenciamento de mudanças é inevitavelmente acompanhado por influências políticas, várias, múltiplas influências. E quanto mais radicais forem as mudanças, e quanto mais afetarem a própria essência da empresa, quanto maior for a influência da política aqui, mais os aspectos políticos interferirão no curso das mudanças. E a maioria das mudanças falhará se não forem implementadas com considerações políticas.

Uma abordagem metafórica da organização ajuda a revelar a essência do background político da empresa, e as influências políticas no processo de gerenciamento de mudanças podem ser facilmente identificadas com metáforas. Essa compreensão dos processos contribui significativamente para a eficácia e eficiência das mudanças da empresa e, portanto, ajuda a empresa a se desenvolver em um "mundo em constante mudança".

Sobre o que é este livro Tanto as empresas quanto as organizações sem fins lucrativos devem operar com eficiência em um ambiente imprevisível e em constante mudança. Portanto, eles precisam não apenas de um líder, mas de um gestor que possua conhecimentos específicos e habilidades gerenciais nas organizações. De um livro dedicado apenas a essas competências, você aprenderá: Sobre organização como um fenômeno natural, sobre caos, sinergia e auto-organização. Sobre a organização por dentro, sobre as características das pessoas e seus papéis na organização. Sobre a organização externa, quem precisa da organização e por quê, o que é importante para o consumidor em seu produto e como fazer bem algo útil. Sobre a principal habilidade gerencial - "a capacidade de diagnosticar corretamente situações desconfortáveis, ir à" raiz do mal "e encontrar as maneiras mais racionais de resolver os problemas formulados" (é oferecida uma ferramenta universal). Sobre recursos significativos que são liberados imediatamente se você parar de fazer algo que não pode fazer...

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O livro didático é uma publicação universal, que traça os fundamentos teóricos de um amplo suporte organizacional, jurídico, científico e metodológico para a proteção do sigilo das informações. O livro revela as ameaças aos interesses de uma organização comercial e o sistema de construção de sua segurança, resume a experiência de proteção da informação, discute a metodologia para determinar o grau de confidencialidade da informação e o sistema de medidas para estabelecer um regime de segredo comercial. São apresentadas as características das violações do regime do segredo comercial, as razões e circunstâncias que as contribuíram e as medidas para as prevenir no domínio da circulação de informação. Estuda-se o sistema e métodos de controle, organização e metodologia da pesquisa analítica no campo da circulação de informações comercialmente significativas. Para estudantes, estudantes de pós-graduação e professores de faculdades e universidades de direito, chefes de organizações, especialistas com ensino superior em especialidades técnicas e econômicas, estudando comércio e ...

O livro "Economia e Gestão de Organizações Não Comerciais" é dedicado a questões atuais, que estão recebendo cada vez mais atenção na Rússia. O desenvolvimento de organizações sem fins lucrativos no país torna necessário estudar as características de seu funcionamento. O livro apresenta vários aspectos da economia e gestão de organizações sem fins lucrativos. Muita atenção é dada à política estadual e tributária em relação às organizações sem fins lucrativos. Além disso, as características dos recursos de organizações sem fins lucrativos são fornecidas com base na análise da experiência russa e estrangeira. A política de preços para os serviços de organizações sem fins lucrativos é considerada separadamente. Uma parte significativa do material é dedicada ao planejamento e avaliação das atividades de organizações sem fins lucrativos. O livro didático é de grande interesse para estudantes de universidades humanitárias que estudam na especialidade "Administração estadual e municipal", "Gestão social", "Economia da esfera sociocultural", "Gestão no social ...

A monografia destaca os principais pressupostos teóricos que revelam o conteúdo das categorias “informação contábil e analítica” e “organização”, investiga-se e esclarece-se o papel da informação contábil e analítica no sistema de gestão organizacional. O artigo identifica aspectos-chave para aumentar o papel da informação contábil e analítica no alcance do objetivo principal da gestão de uma organização - garantir sua segurança e sustentabilidade. É recomendado para estudantes, estudantes de pós-graduação, estudantes do sistema de ensino de pós-graduação, contadores praticantes, proprietários e gerentes de organizações.

Uma abordagem sistemática da gestão de pessoal de uma organização é fundamentada, a essência da atividade de pessoal é revelada e sua classificação é dada. São delineados conceitos modernos de gestão e política de pessoal, bem como métodos de seleção (contratação) e uma avaliação abrangente do pessoal. Considera-se o problema do potencial humano do gestor (essência, elementos, métodos de avaliação, eficiência). Propõe-se uma metodologia para avaliação do potencial gerencial dos gestores e direcionamentos para o desenvolvimento de recursos humanos. Pela primeira vez, é publicada uma abordagem para identificar pessoas capazes de gerir, desenvolver o potencial dos gestores e avaliar a eficácia do seu trabalho. São abordadas as questões de adaptação dos gestores nas organizações, planejamento de carreira e colocação de pessoal. Para chefes de empresas e organizações, especialistas em gestão de pessoal, professores e estudantes de pós-graduação.

Moscou, 1956. Editora de literatura estrangeira. Encadernação do editor. A segurança é boa. O livro é um relato de uma brigada de especialistas ingleses enviada aos Estados Unidos pelo British Productivity Council para estudar a experiência americana no campo da organização da produção. O livro aborda de forma concisa a organização do trabalho para melhorar os métodos de produção nas empresas americanas. Atenção considerável é dada a questões como cooperação entre fábricas, organização de projeto e construção economicamente racional, contabilidade de custos de produção e controle financeiro, padronização, controle de qualidade, organização de transporte dentro da fábrica, cronograma, sistemas de pagamento de incentivos, estrutura e funções de departamentos especiais para a organização da produção, funções e um sistema de treinamento de engenheiros especialistas na organização da produção, etc.

A monografia é um estudo histórico e sociológico das transformações da gestão na Rússia tendo como pano de fundo o crescente papel da gestão científica no contexto acadêmico e a legitimação do poder profissional dos gestores. Os fenômenos do surgimento de uma organização moderna, a institucionalização da administração como disciplina científica e educacional em perspectiva comparada, a profissionalização dos gestores do ponto de vista da teoria social das profissões são considerados em detalhes, e também é dada atenção aos aspectos sociais, políticos e históricos do desenvolvimento da ciência e da prática de gestão na Rússia. Um elemento conceitual independente do estudo é a análise da profissionalização dos gestores no contexto da teoria organizacional, da sociologia da educação, da sociologia das profissões e da análise da ideologia. Uma parte significativa da monografia é dedicada à evolução da educação gerencial como a pedra angular da fundamentação científica e teórica das reivindicações profissionais dos gerentes de poder especializado em...

O problema mais urgente de hoje é a saída do sistema de crises globais enfrentado pela população mundial e a transição para uma "sociedade de consumo razoável", uma sociedade do conhecimento. Um grande papel nesse processo é desempenhado pela educação - uma instituição social, uma das tarefas da qual é a preservação e transmissão do conhecimento (informação) nos sistemas sociais. O que é informação? Inicialmente, sua teoria surgiu para as necessidades da tecnologia. Por causa disso, muitos de seus aspectos permaneceram subdesenvolvidos, porque simplesmente não eram importantes para os sistemas técnicos. A aplicação da teoria da informação aos sistemas biológicos já tornou necessário abordar a questão do surgimento de novas informações. E o trabalho com sistemas sociais apresenta conceitos como valor, eficiência, complexidade da informação, etc. Uma abordagem mais completa da teoria da informação, por sua vez, possibilita encontrar soluções para uma série de problemas na teoria dos sistemas sociais, em particular na educação, e mostrar formas de otimizar esses processos.

O livro de Chester Barnard tem sido um verdadeiro clássico da administração há 70 anos. O livro reflete sobre os quarenta anos de experiência gerencial do autor, que encerrou sua carreira à frente de uma grande corporação. Barnard introduziu pela primeira vez os conceitos de organização formal e informal, desenvolveu uma teoria do poder na organização, argumentando que o poder do líder é real apenas na medida em que os subordinados estão prontos para reconhecê-lo. Apresentando a organização como um sistema complexo de cooperação entre pessoas movidas por motivos individuais, ele propôs uma teoria dos incentivos, enfatizando a importância não apenas dos incentivos materiais, mas também da persuasão. 30 anos à frente de seu tempo, o autor reflete sobre a cultura corporativa e o sistema de valores da organização. O livro continua sendo uma das poucas descrições abrangentes equilibradas do processo de gerenciamento de uma organização como um todo. É a partir deste livro que muitas seções da moderna teoria da administração surgiram.

Dependendo do estado das características básicas da organização, bens e mercados que determinam a necessidade e o grau de mudança, distinguem-se cinco que são bastante estáveis ​​e diferem em certa completude. tipos de mudanças:

1. Reestruturação da organização, que envolve uma mudança fundamental na organização, afeta sua missão e estrutura organizacional. Esse tipo de mudança é realizado quando a organização muda a área estratégica de gestão e, consequentemente, o produto e o mercado mudam.

2. transformação radical organização é realizada na fase de implementação da estratégia caso a organização não altere o escopo de suas atividades, entretanto, ela sofra mudanças radicais causadas, por exemplo, por sua fusão com uma organização similar.

3. conversão moderadaé realizado no caso em que uma organização entra no mercado com um novo produto e tenta atrair a atenção dos consumidores para ele.

4. Alterações regulares principalmente relacionadas à implementação de transformações no campo das atividades de marketing, a fim de manter o interesse pelos bens produzidos pela organização.

5. Funcionamento permanente organização ocorre quando ela propositadamente implementa a mesma estratégia.

As dificuldades na tarefa de fazer mudanças na organização se devem ao fato de que qualquer mudança encontra resistência, às vezes tão forte que não é possível superá-la por quem a realiza.

Para fazer uma alteração, faça o seguinte:

1. descobrir, analisar e prever que resistência uma mudança planejada pode encontrar;

2. reduzir a resistência (potencial e real) ao mínimo possível;

3. defina o status quo do novo estado.

As atitudes em relação à mudança podem ser vistas como uma combinação dos estados de dois fatores:

1. aceitar ou não a mudança;

2. demonstração aberta ou encoberta de atitude em relação à mudança.

Entre os participantes das mudanças, podem ser distinguidas quatro categorias de pessoas, cujo número se enquadra na distribuição normal. Apoiadores ativos da mudança- são pessoas que não estão satisfeitas com a ordem existente, estão cientes da necessidade de mudança e estão prontas para fazer esforços significativos para realizá-la. Eles não apenas concordam com a mudança, mas estão convencidos da necessidade de mudança e estão trabalhando energicamente para que a mudança aconteça.

Apoiadores passivos da mudança- são pessoas que, embora entendam que mudanças são necessárias, não estão prontas para uma ação ativa, têm muito menos vontade de implementar mudanças.

Opositores passivos da mudança Estas são as pessoas que não querem que a mudança aconteça. Eles podem concordar verbalmente com a necessidade de mudança, mas na realidade não podem ser contados.

Opositores ativos da mudança são pessoas que sabem bem por que são contra a mudança e se opõem ativamente a ela.

Apoiadores e oponentes ativos, via de regra, são líderes, seguidos por uma parte passiva das pessoas.

Com base em conversas, entrevistas, questionários e outras formas de coleta de informações, a administração deve descobrir que tipo de reação à mudança será observada na organização.

Os gerentes devem lembrar que, ao implementar a mudança, eles devem demonstrar um alto nível de confiança em sua correção e necessidade e tentar ser o mais consistente possível na implementação do programa de mudança. De grande importância neste caso é a informação completa, constantemente trazida ao conhecimento dos funcionários da organização.

O estilo de implementação da mudança tem uma grande influência no gerenciamento da resistência.

O estilo autocrático só pode ser eficaz em situações muito específicas que exigem a eliminação imediata da resistência em fazer mudanças muito importantes. Na maioria dos casos, um estilo mais aceitável é aquele em que a liderança reduz a resistência trazendo para o seu lado aqueles que inicialmente resistiram à resistência.

Existem quatro métodos para realizar transformações na empresa: gestão forçada, adaptativa, crise, resistência.

método forçado A mudança organizacional envolve o uso da força para superar a resistência. Este é um processo caro e socialmente indesejável, mas que oferece vantagens estratégicas de tempo de resposta. É usado em condições de escassez aguda de tempo.

As maiores dificuldades na utilização deste método são as seguintes:

• Ausência antes do início do processo de mudança de uma base que garantisse a sua implementação.
• Falha em prever as fontes e a força da resistência.
• Falha em abordar a causa raiz da resistência.
• mudanças estruturais prematuras.

Para aumentar a eficácia da mudança forçada, é necessário analisar o humor da equipe e identificar possíveis fontes de resistência ou, inversamente, de apoio.

Método de mudanças adaptativas reside no fato de que as mudanças estratégicas ocorrem por meio de mudanças graduais e menores durante um longo período. Os conflitos são resolvidos por meio de compromissos e mudanças de pessoal na liderança.

Este método permite implementar mudanças em condições em que os partidários das mudanças não têm poder administrativo, mas há uma forte motivação para introduzir inovações e uma forma de pensar adequada foi formada. É usado em condições de previsibilidade de mudanças no ambiente externo. Este método é ineficaz em caso de eventos de emergência no ambiente externo.

método de criseé implementado quando a organização está em situação de crise, ou mudanças no ambiente externo ameaçam sua existência. Quando ocorre uma crise, a resistência geralmente dá lugar ao apoio. Em tal situação, a tarefa inicial da alta administração não é combater a resistência, mas prevenir o pânico. A renovação da resistência testemunha os primeiros sinais de saída da crise.

Quando uma crise é iminente, os líderes que a percebem antes dos outros podem tomar as seguintes ações:

1. Tente convencer da inevitabilidade da crise e tome medidas preventivas.

2. Antes da crise atual, crie uma artificial inventando um “inimigo externo” que ameace a existência da organização: o comportamento do iniciador de uma crise artificial é arriscado e pode ter sérias consequências éticas, porque uma crise criada artificialmente não não tem que se transformar em um real. As vantagens desta técnica são que reduz significativamente a resistência, forma-se o apoio às decisões e aumenta as chances de uma saída bem-sucedida de uma situação real de crise.

Se os métodos coercitivos e adaptativos são medidas extremas para provocar mudanças, então método de controle de resistência(o método “acordeão”) é intermediário e pode ser implementado dentro do prazo ditado pelo desenvolvimento dos eventos no ambiente externo. Com o aumento da urgência, este método aproxima-se de um método forçado, com diminuição da urgência, um método adaptativo de implementação de mudanças.

Essa propriedade é adquirida por meio de uma abordagem em fases: o processo de planejamento é dividido em etapas; ao final de cada etapa, um programa de implementação específico é implementado.

O método é eficaz em condições em que os fenômenos espontâneos no ambiente externo não são únicos, mas recorrentes, e a administração precisa criar uma capacidade gerencial permanente de natureza estratégica para responder às mudanças. As desvantagens do método são que ele é mais complicado que outros, requer atenção constante da alta direção, os gestores envolvidos na implantação deste método devem ser capazes de planejar suas ações em situações difíceis de prever.

Por si só, o uso inadequado e intempestivo de métodos para superar o “fenômeno da resistência”, assim, pode causar o fracasso de inovações organizacionais estrategicamente importantes. Portanto, a gestão da organização precisa ter uma ferramenta para avaliar adequadamente a situação e escolher as melhores opções para implementar as inovações organizacionais no sistema de gestão. Nesse caso, dois parâmetros principais devem ser levados em consideração:

1) horizonte de tempo (o grau de urgência das inovações organizacionais, o recurso de tempo disponível para sua implementação bem-sucedida);

2) prontidão profissional, psicológica e técnica do pessoal para mudanças estrategicamente importantes nesta organização.

Para avaliar o horizonte de tempo, são necessárias previsões qualificadas da evolução da situação na organização e ao redor dela.

Ao avaliar o nível de prontidão da organização para dominar novas tecnologias de gestão, é necessário diagnosticar as características da cultura organizacional, a situação sociopsicológica do pessoal e seu equipamento técnico.