Causas de problemas gerenciais. Problemas de gerenciamento

Problemas técnicos

Principais problemas de manutenção Programas(Problemas-chave na manutenção de software)

Para garantir a manutenção eficaz dos sistemas de software, é necessário resolver todo complexo dúvidas e problemas relacionados aos respectivos trabalhos. Deve ser entendido que o processo de manutenção impõe requisitos técnicos e gerenciais únicos ao pessoal de manutenção e, em primeiro lugar, aos engenheiros especialistas. Tentar encontrar um defeito em um produto que contém 500.000 linhas de código escrito por outros engenheiros é um excelente exemplo dos desafios que os mantenedores têm que enfrentar. Outro exemplo, já organizacional, é a luta constante por recursos com os desenvolvedores (isso se manifesta na maioria das vezes em questões de desvio de desenvolvedores do trabalho atual para ajudar a resolver problemas de manutenção, bem como na competição por prioridades de financiamento de desenvolvimento). novo sistema ou manutenção de um existente). Planejar simultaneamente uma versão futura de um sistema, implementar a próxima versão e preparar patches críticos para a versão atual é outro exemplo clássico dos desafios enfrentados nas operações de software.

Esta seção apresenta algumas das questões técnicas e gerenciais associadas à manutenção de sistemas de software. Essas perguntas e preocupações estão agrupadas em um conjunto de tópicos:

  • Perguntas técnicas
  • Problemas de gerenciamento
  • Estimativa de custo
  • Medidas

2.1.1 Compreensão limitada

Compreensão limitada refere-se à rapidez com que um mantenedor pode entender onde correções ou mudanças precisam ser feitas no código de um sistema que ele não desenvolveu. Pesquisas mostram que 40 a 60 por cento dos esforços de manutenção são gastos na análise e compreensão do software que está sendo mantido. A formação de uma visão holística do sistema é grande importância para engenheiros. Este processo é mais complicado no caso de se analisar a representação textual do sistema - seu código fonte, principalmente quando o processo de evolução do sistema de build para build, de release para release, não está marcado nele, não está documentado, e quando os desenvolvedores não consegue explicar a história e a estrutura das mudanças, o que, infelizmente, acontece com bastante frequência.

Para programas orientados a objetos, a tarefa de entender o código simplifica qualitativamente o uso de ferramentas UML que podem, com base no código, restaurar não apenas o modelo de classes, mas também suas interações na forma de diagramas de classes (diagrama de classes), comunicações ou colaboração (colaboração em UML1.x, renomeada para comunicação em UML 2.0) e, principalmente, sequências (diagrama de sequência), demonstrando a estrutura das chamadas mútuas no tempo. Se o kit de ferramentas apropriado fornecer visualização simultânea de código e diagramas e garantir sua sincronização mútua em termos de navegação (escolher um método em qualquer um dos diagramas apresentados posiciona automaticamente o editor de código de acordo e vice-versa) - essas ferramentas de automação podem reduzir qualitativamente o tempo necessário para formar uma ideia de sistema, às vezes - nem mesmo às vezes, mas por uma ordem de grandeza (claro, com um nível suficiente de conhecimento das tecnologias usadas pelo engenheiro de suporte). Se somarmos a isso a documentação (e a disponibilidade de ativos relevantes - especificações, modelos) da arquitetura e das principais soluções tecnológicas por parte dos desenvolvedores do sistema, a questão discutida, claro, não se torna trivial, porém, torna-se em uma tarefa completamente solucionável. De um modo geral, o uso de ferramentas de automação apropriadas para construir modelos a partir de código (tarefa de engenharia reversa) é uma prática razoável para estudar qualquer sistema ou framework. A experiência mostra que com qualificações suficientes de um engenheiro, a formação de uma ideia geral de arquitetura de um sistema (ou framework), uma compreensão do que é tecnológico e abordagens estruturais e templates foram utilizados em sua construção, permite resolver questões emergentes de correção do código e ampliação da funcionalidade do sistema sem violar princípios gerais sua construção, naturalmente garantindo sua evolução, sem comprometer sua integridade. Com este entendimento, sem sequer olhar para o código do sistema ou framework, o engenheiro é capaz de assumir com uma probabilidade muito alta razões possíveis falha e, em geral, quaisquer aspectos do comportamento do sistema. O tópico de engenharia reversa é abordado pelo SWEBOK como uma técnica de manutenção por si só (4.3), no entanto, aqui parecia importante enfatizá-lo especificamente nesta parte da discussão de manutenção.



2.1.2 Teste

O custo de repetir um conjunto completo de testes para os principais módulos de um sistema pode ser significativo em termos de tempo e custo. Para manutenção do sistema, o teste de regressão seletiva (consulte Área de Conhecimento de Teste de Software, tópico 2.2.6 Teste de Regressão) do sistema, ou de um componente dele, é particularmente relevante para verificar se as alterações feitas no software alteraram involuntariamente o comportamento do sistema. Programas. O problema é que muitas vezes é difícil encontrar tempo para os testes necessários. Não menos problemático é a coordenação na condução dos testes pelos vários membros do grupo de apoio envolvidos na resolução de vários problemas. Se o sistema tiver desempenho crítico<для бизнеса>funções, descomissionar temporariamente o sistema (como se costuma dizer, transferir o sistema offline) para realizar testes é muitas vezes simplesmente impossível.

Assim, uma das questões-chave do suporte é a organização do trabalho de teste de modificações de sistemas operacionais, até o planejamento preliminar e desenvolvimento de regulamentos, de acordo com o qual, por exemplo, com base em uma avaliação da criticidade de solicitações de mudança (tanto defeitos e extensões importantes - sejam novas funcionalidades ou expansão necessária de recursos de integração) módulos afetados, os procedimentos padrão serão seguidos pelo pessoal de manutenção. Tais procedimentos, juntamente com o registro de solicitações e trabalhos em andamento, podem e devem incluir: análise de impacto<изменений>(análise de impacto - veja abaixo), avaliação de risco, teste ( vários métodos, em vários volumes), lançamento de versões preliminares de patches/atualizações para uso limitado (se a especificação do sistema permitir), uso de um “clone” do sistema (implantando-o em equipamentos idênticos em uma configuração idêntica), etc.

2.1.3 Análise de impacto

A análise de impacto descreve como conduzir (particularmente em termos de custo-benefício) análise completa possíveis consequências e o impacto das mudanças no sistema existente. O pessoal de manutenção deve ter o conhecimento necessário sobre as especificidades do sistema (idealmente, ter uma compreensão completa do sistema no nível de seus desenvolvedores) - seu conteúdo e estrutura. Os engenheiros usam esse conhecimento para realizar o trabalho de análise de impacto, identificando todos os sistemas* e produtos de software que podem ser afetados por alterações no sistema de software coberto. Ao mesmo tempo, os riscos associados às mudanças discutidas devem ser identificados.

* Como vemos na descrição dessas obras no SWEBOK, nós estamos falando não apenas sobre os componentes do sistema, mas também sobre seu ambiente, incluindo outros sistemas que operam no mesmo ambiente operacional/sistema.
As solicitações de alteração** (solicitações de alteração - CR), às vezes chamadas de solicitações de modificação (MR), muitas vezes também chamadas de relatórios de problemas (relatórios de problemas - PR), devem ser analisadas e traduzidas em termos do sistema de software. Essas etapas são executadas após a respectiva solicitação de alteração ser processada dentro do processo de gerenciamento de mudanças ou, como eles chamam, gerenciamento de configurações, e é fixado no sistema de gerenciamento de configuração (consulte a área de conhecimento de Gerenciamento de configuração).

** Normalmente, as solicitações de mudança são divididas em duas categorias - "desejos" (sugestões), relacionadas à expansão do sistema, e "relatórios de erros" (relatórios de defeitos ou bugs), enviados pelos usuários ao serviço de suporte ou engenheiros de teste para desenvolvedores.

Os objetivos da análise de impacto podem ser formulados da seguinte forma:

  • Determinação do conteúdo das mudanças para a tarefa de planejamento e implementação
  • Obtendo o máximo avaliação possível recursos necessários para realizar o trabalho relevante
  • Análise do custo e benefícios de fazer as alterações solicitadas (geralmente diz respeito a desejos, solicitações de expansão do sistema)
  • Discutir a complexidade das questões relacionadas a fazer as mudanças apropriadas

A complexidade do problema levantado pela respectiva solicitação de mudança geralmente é um fator importante para determinar quando e como o problema será resolvido. Os engenheiros identificam os componentes que precisam ser alterados. Normalmente, várias opções para resolver o problema são consideradas e a maneira mais ideal de resolvê-lo é desenvolvida (também, necessariamente, fixada no sistema de processamento de solicitação de mudança apropriado).

Ao mesmo tempo, a otimalidade do caminho nem sempre significa o mais “bonito” solução tecnológica. Às vezes pode ser uma solução temporária, talvez até mesmo violando os padrões arquiteturais do sistema, porém, justificada em termos de tempo e custo de sua implementação. Ao mesmo tempo, os resultados da análise são enviados aos desenvolvedores do sistema, geralmente trabalhando na próxima versão, para incluir a alteração correspondente já dentro do estilo de codificação aceito, convenções, padrões de arquitetura etc. Claro, tal caminho pode parecer para muitos simplesmente antiético, do ponto de vista de uma abordagem de engenharia “real”. No entanto, se os desenvolvedores estão preparando a próxima versão do sistema, afetando o módulo que está sendo modificado pelo mantenedor, do ponto de vista da decisão de negócios, a maneira “feia” mas rápida de atingir o comportamento desejado do sistema, na maioria dos casos , parecerá mais razoável do que a equipe de manutenção assumindo funções de desenvolvedores de sistemas. Às vezes, se a mudança necessária não é tão crítica que a solução foi fornecida “ontem” (embora os usuários quase sempre caracterizem seus pedidos em termos de prioridade desta forma), parece lógico adiar as modificações correspondentes e transferir esses trabalhos diretamente para o desenvolvedores. Como você costuma ouvir - "estará disponível na próxima versão". Não te lembra nada? Mas, economicamente, muitas vezes é mais do que justificado.

Se o software foi originalmente desenvolvido com suporte futuro em mente, isso pode facilitar muito a análise de impacto como uma das principais atividades de manutenção.

2.1.4 Manutenibilidade

A manutenibilidade ou manutenibilidade de um sistema de software é definida, por exemplo, pelo IEEE Standard Glossary for Software Engineering Terminology 610.12-90, Update 2002, como a facilidade de manutenção, extensão, adaptação e ajuste para atender aos requisitos especificados. A ISO/IEC 9126-01 (Engenharia de Software - Qualidade do Produto - Parte 1: Modelo de Qualidade, 2001) define a manutenibilidade como uma das características da qualidade.

Para reduzir o custo de manutenção adicional, ao longo do processo de desenvolvimento é necessário especificar, avaliar e controlar as características que afetam a manutenibilidade. Se esse trabalho for realizado regularmente, isso facilita a manutenção adicional, aumentando sua capacidade de manutenção (em particular, como característica de qualidade). Muitas vezes isso é difícil de conseguir, porque, infelizmente, tais características são ignoradas durante o desenvolvimento. Os desenvolvedores estão ocupados com outros trabalhos planejados e muitas vezes também negligenciam os requisitos de manutenção do sistema.

Um dos principais problemas de manutenção é a falta de documentação do sistema, o que dificulta a formação de um entendimento do sistema e, consequentemente, a impossibilidade de uma análise adequada do impacto. Este e outros problemas podem ser resolvidos usando uma abordagem sistemática para construir processos maduros, aplicar técnicas apropriadas e automatizar as tarefas de suporte necessárias ao ciclo de vida com ferramentas especializadas.

2.2.1 Alinhamento com os objetivos organizacionais

As metas organizacionais descrevem como demonstrar o retorno do investimento das atividades de manutenção de software. Normalmente, o desenvolvimento é realizado com base em projetos, com certas restrições de tempo e orçamento. O foco principal, no entanto, é entregar um sistema que atenda às necessidades do usuário, no prazo e dentro do orçamento. Em contraste, a manutenção do sistema visa maximizar a vida útil do software. Essa abordagem pode ser baseada na necessidade de atualizar e expandir o software como resposta às mudanças nas necessidades do usuário. Ao mesmo tempo, a avaliação do retorno do investimento torna-se mais complexa e leva à formação da visão da alta administração de que as atividades de manutenção consomem parte significativa dos recursos sem retorno explícito e quantificável para a organização.

2.2.2 Questões de pessoal* (Equipe)

Este tópico diz respeito às questões de atrair e reter pessoal de escolta qualificado. Muitas vezes, o trabalho de manutenção não parece atraente, os engenheiros de suporte são percebidos como especialistas de “segunda classe” (no SWEBOK, é usada a expressão estável “cidadãos de segunda classe”), o que leva a uma queda incondicional no moral da equipe responsável por suporte do sistema.

Este é um sério desafio para os gerentes de manutenção e, em geral, é uma tarefa clássica de gerenciamento geral. A solução para esse problema, antes de tudo, está nas mãos da alta administração, que forma o estilo adequado de relacionamento entre unidades funcionais e auxiliares. Em um nível superior, para organizações e negócios de tecnologia da informação, essa tarefa está associada aos departamentos internos de automação corporativa em geral, que muitas vezes são percebidos apenas como centros de custos, e a tecnologia da informação não é vista como um ativo. Como resultado, tal posição leva a uma diminuição na eficiência das unidades de automação e, consequentemente, uma queda na qualidade. suporte de informações negócio, o que afeta, na grande maioria dos casos, o negócio enquanto tal.

* esta tradução, em vez de apenas "staffing", está mais de acordo com o uso aceito do termo staffing. Muitas vezes, a contratação de pessoal também implica em alta rotatividade de pessoal.

2.2.3 Processo

Processo (geralmente, ciclo de vida, Aproximadamente. autor) é um conjunto de atividades, métodos, práticas e, de certa forma, transformações que são utilizadas pelas pessoas para desenvolver e manter sistemas de software e seus produtos associados. No nível do processo, as atividades de manutenção de software têm muito em comum com o desenvolvimento, por exemplo, em termos de gerenciamento de configuração, que é um componente crítico de ambas as atividades. Ao mesmo tempo, a manutenção inclui obras não submetidas durante o processo de desenvolvimento (o tópico 3.2 fornece uma descrição dessas obras únicas). Esta atividade requer atenção especial da administração.

2.2.4 Aspectos organizacionais da manutenção

Em primeiro lugar, assuntos organizacionais implicam qual organização será responsável e/ou quais funções precisam ser executadas para apoiar as atividades de manutenção. A equipe que desenvolveu o produto de software nem sempre é responsável por sua manutenção. Esta não é apenas uma solução de gerenciamento de ISV padrão, mas também é comum em organizações que usam produtos de software para automatizar suas funções de negócios.

Ao decidir onde (por quem) as funções de manutenção serão executadas, pode-se decidir deixá-las diretamente para quem desenvolveu o sistema (tanto ao nível da organização/empresa, quanto implicando diretamente a equipe de desenvolvimento), ou transferi-las para outra equipe ou partido (mantenedor). Frequentemente, a escolha do mantenedor é baseada no que parece razoável para garantir que o sistema seja adequadamente suportado e que possa evoluir para atender às mudanças nas necessidades dos usuários. Infelizmente (o que, em princípio, era de se esperar), abordagens universais para resolver esse assunto quem vai acompanhar o sistema - não. As decisões adequadas são tomadas em cada caso concreto, tendo em conta as suas especificidades (caso a caso). Mas, o que é realmente importante notar é que a delegação ou atribuição de autoridade e responsabilidade pela manutenção deve ser feita em relação a apenas uma organização ou pessoa (o gerente da equipe de suporte correspondente). Tudo, de uma forma ou de outra, depende da estrutura organizacional da organização/empresa que opera o software.

2.2.5 Terceirização

O termo emprestado “terceirização” já se enraizou não apenas entre os gerentes de TI, tornou-se parte das práticas modernas de negócios e gestão. Sua essência está na transferência de trabalho, principalmente auxiliar (não essencial para a organização) “para fora”. Grandes corporações transferem portfólios inteiros de sistemas de software e, às vezes, toda a infraestrutura de TI para o gerenciamento de outras organizações. Ao mesmo tempo, com muito mais frequência, a manutenção é transferida para outras organizações apenas para sistemas de software “menores” (ou pelo menos não críticos para o desempenho das funções de negócios), pois os proprietários de tais sistemas não querem perder o controle sobre o dados associados a esses sistemas e/ou funcionalidade. Nota-se que alguns terceirizam o trabalho de manutenção apenas se estiverem convencidos do controle estratégico sobre a manutenção.

Muitas vezes pode ser observado quando, para tratar de questões de suporte (mantendo o “controle estratégico”), empresas para as quais a tecnologia da informação não é essencial, mas percebida como um ativo, formam estruturas de negócios subsidiárias especializadas, para as quais são transferidas funções de suporte, além de desenvolver diretamente sistemas de software e, além disso, apoiar e desenvolver toda a infraestrutura de TI. Isso é feito para que, funcionando como uma entidade empresarial independente, as já ex-divisões de automação intracorporativa possam proporcionar maior transparência dos fluxos financeiros e custos associados à tecnologia da informação. Mas, este tópico já está relacionado com problemas gerais e, claro, requer discussão independente, no contexto, novamente, de uma organização específica ou estrutura de negócios. No entanto, foi impossível não indicar a importância do tema em discussão neste contexto, pois são as atividades de manutenção que muitas vezes levam as organizações consumidoras de TI a tomar decisões organizacionais e de negócios tão sérias.

Ao mesmo tempo, enfatiza SWEBOK, o controle é difícil de medir. Por sua vez, o terceirizado (a organização que assume a responsabilidade pela manutenção) enfrenta um sério problema na determinação do conteúdo do trabalho relevante, incluindo a descrição do conteúdo do contrato relevante. Note-se que cerca de 50% dos serviços prestados pelo subcontratante são executados sem um acordo detalhado adequado e interpretado de forma inequívoca (acordo de nível de serviço, SLA). As empresas de terceirização geralmente passam vários meses avaliando o software antes de assinar um contrato. Outra questão que merece atenção especial é a necessidade de definir o processo e os procedimentos para terceirização de software.

Aula 5 Problemas de gestão e sua solução

08.09.08 Shevlyakov Valery Alekseevich

1. Problemas de gestão e suas causas.

2. Solução de problemas.

3. Métodos de tomada de decisão e sua implementação.

1. Problemas de gestão e suas causas.

problema gerencialé uma questão complexa, uma tarefa que exige seu esclarecimento, estudo, avaliação, soluções. Para entender as causas dos problemas, é necessária uma análise causal, durante a qual é possível identificar motivos reais, extirpar, não-principal, acompanhar, compreender, estudar profundamente e avaliar a situação. Isso preparará o pré-requisito para tomar a decisão necessária.

Os problemas de gestão são classificados de acordo com as características:

1) grau de importância e urgência;

2) escala de consequências se uma decisão é tomada ou não, e o número de organizações e pessoas afetadas por esses problemas;

3) a capacidade de resolver o problema com o menor custo e no tempo ideal;

4) grau de risco associados à solução deste problema;

5) grau de estruturação e formalização, ou seja a capacidade de expressar o problema em termos quantitativos e qualitativos.

Os problemas podem diferir na forma como são desenvolvidos:

1) não alternativo se há apenas uma maneira de resolver os problemas, não há outras opções;

2) binário, multivariante;

3) se nenhum dos métodos puder dar uma resposta positiva à pergunta "como resolver o problema?", aplique método combinado, que reside no fato de que uma combinação de partes individuais ou métodos de resolução de problemas é realizada.

Os tipos de problemas são considerados de acordo com os critérios:

1) estratégico visando a formação de um banco de dados estratégicos, sua compreensão, estudo, avaliação e uso prático;

2) tático: a resolução dos problemas ocorre em menor tempo do que os estratégicos;

3) longo prazo;

4) termo médio;

5) curto prazo;

6) atual;

7) por nível de gestão: níveis superiores, médios e inferiores de gestão.

As principais causas de problemas gerenciais:

1) objetivos inicialmente errôneos da organização, métodos e prazos para sua realização;

2) princípios e métodos incorretos de trabalho dos funcionários;

3) critérios incorretos para avaliar as capacidades da empresa e dos funcionários;

4) violações intencionais em engenharia, tecnologia, finanças, suprimentos;

5) mudança na política e economia do estado;

6) desastres naturais e desastres naturais.

2. Resolução de problemas.

O produto de nossa atividade é a solução de problemas gerenciais.

Solução- a influência volitiva de uma pessoa sobre o objeto de gestão para resolver o problema, a escolha de uma alternativa para atingir o objetivo.

Requisitos para decisões de gestão:

1) orientação ao alvo;

2) subordinação hierárquica: as decisões do gestor devem corresponder aos poderes que lhe foram delegados;

3) validade: as decisões devem ter uma justificativa objetiva da racionalidade;

4) alvejando: as decisões devem ser orientadas no espaço e no tempo, voltadas para um desempenho específico e limitadas no tempo;

5) segurança: as decisões devem prever os recursos necessários e estabelecer as fontes de seu recebimento;

6) diretividade: As decisões devem ser obrigatórias e devem ser planejadas.

Princípios para tomar uma decisão gerencial:

1) princípio da unidade de comando: as decisões são tomadas individualmente, via de regra, por gestores com um estilo de comportamento autoritário que preferem comandar e ordenar, nestas condições surge a tensão, relações interpessoais caracterizado pelo aumento do conflito;

2) princípio da unanimidade: apoio incondicional à alternativa proposta;

3) princípio da maioriaé posto em prática se houver opiniões diferentes no processo de tomada de decisão, normas de tomada de decisão sustentáveis: 3.1. Maioria simples; 3.2. 2/3 votos;

4) princípio do consenso: consenso- coordenação de todas as questões controversas e opiniões diferentes no processo de desenvolvimento de soluções, e os tipos de soluções, em regra, coincidem com os tipos de problemas.

Solução assuntos Estratégicos pertence à categoria de iniciativa, indo da alta direção aos executores dos níveis mais baixos de gestão. Nesse caso, a alta direção toma a iniciativa e a responsabilidade de tomar uma decisão estratégica (investimento no desenvolvimento de longo prazo da produção de um novo tipo de produto, expansão da produção ou sua redução e fechamento do empreendimento).

Resolvendo problemas táticos- uma questão de gestão intermédia (gestão). Com base nas ordens de cima, eles planejam resolver problemas em planos de médio prazo e executar tarefas de curto prazo. Os níveis mais baixos de gestão resolvem problemas com base em ordens estabelecidas, instruções e ordens escritas. Problemas atuais de natureza cotidiana (trabalho rotineiro) ocupam a maior parte do tempo dos níveis mais baixos de gestão. A partir da solução desses problemas, deve-se liberar o elo do meio, principalmente a alta administração.

A resolução de problemas é classificada de acordo com vários critérios.: 1) de acordo com o grau de execução obrigatória; 2) por finalidade funcional; 3) pelo método de tomada de decisão; 4) por área de implementação.

De acordo com o grau de execução obrigatória das decisões podem ser:

1) diretiva que são aceitos pela alta administração;

3) guiando, que são aceites pela gestão para coordenar o trabalho de estruturas de gestão inferiores que operam de forma autónoma (subsidiárias, empresas que fazem parte de uma holding, uma sociedade em que existe um único órgão de administração).

Por funcional compromisso: organizando, coordenando, regulando, ativando, controlando a implementação de decisões, prescrevendo,

distribuição de trabalho entre os executores para controle, verificação, preparação documentos normativos.

Por meio de aceitação soluções soluções seletivas e sistemáticas são distinguidas.

Para seletivo decisões inclui uma ou mais questões de resolução de problemas sistemático- soluções que cobrem todo o problema em toda a sua complexidade e inter-relação.

Por área de execução soluções estão relacionados com a área de atividade que gerou o problema, de cuja solução depende o andamento dos negócios nesta área: produção, suprimentos, finanças, P&D.

A tomada de decisão está sempre associada a um certo grau de risco.

3. Métodos de tomada de decisão e sua implementação.

Processo de tomada de decisãoé o ponto central da atividade de gestão.

Métodos de tomada de decisão:

1) método científico, essência:

1) observando, coletando, analisando informações, uma hipótese- uma suposição sobre o problema em si e possíveis abordagens para sua solução;

2) o método científico dá orientação sistemática, ou seja revela a relação desse problema com o ambiente externo e variáveis ​​internas da própria organização. A identificação do relacionamento permite que você apresente de forma mais completa as causas do problema, para ver sua base. Essa abordagem permite lidar não com as consequências, mas com as causas do problema e realizar ações que excluam a recorrência de fenômenos indesejáveis;

3) uso de modelagem matematica, que é referido em casos complexos, se for difícil diagnosticar um problema e preparar uma solução sem análises quantitativas e qualitativas adicionais;

2) metodo de analise economica inclui métodos de avaliação econômica do desempenho econômico da empresa, custos, rentabilidade, fluxo de caixa, o nível de demanda. Um exemplo é um modelo baseado na determinação do ponto de equilíbrio, a análise do trabalho de equilíbrio. Para tomar e implementar decisões, há uma decisão racional. Seu desenvolvimento é baseado em uma análise objetiva e abrangente das condições em que a empresa opera em cada período de tempo, as tendências que ocorrerão no futuro. Esta análise prossegue em etapas: desde o início do problema até a eliminação completa e obtenção de um resultado positivo.

Estágios:

2) guardado analise do problema em si. É preciso entender o problema até o fim e formulá-lo com precisão;

3) detecção fatores que limitam a adoção de uma solução racional para este problema. Para restrições ordem interna incluem: meios limitados para resolver o problema, o número ausente de especialistas com as qualificações necessárias. Os gerentes podem desenvolver e implementar decisões racionais somente quando a alta administração lhes dá a autoridade apropriada;

4) identificação, avaliação, seleção de uma alternativa entre as opções disponíveis é realizada. Primeiro, todas as alternativas possíveis neste caso são formuladas, reais, as principais são selecionadas delas: para encontrar a melhor opção que permita resolver o problema. A abordagem científica da escolha de uma alternativa pressupõe a existência de um determinado padrão, critério pelo qual se estabelece a aceitabilidade de uma ou outra variante de soluções;

5) coordenação de decisões com os artistas e todos os funcionários interessados. É realizado através da assinatura de um documento que prescreve a execução de uma solução para este problema;

6) aprovação da decisão pelo alto gerente da empresa. Este procedimento é obrigatório caso seja necessário dispêndio de recursos materiais, financeiros, humanos e reservas para a implementação da solução. Quem é responsável por esses fundos aprova as decisões. Após a aprovação, inicia-se o processo de implementação de uma solução racional.

Introdução

O problema de gestão é uma questão complexa, uma tarefa que requer uma compreensão clara, estudo detalhado, avaliação e solução racional.

Os problemas sempre têm um determinado conteúdo, surgem no devido tempo, sempre há pessoas ou organizações ao seu redor que os geram, mas, apesar disso, as empresas não param de se desenvolver. A proporção de suas variáveis ​​internas está mudando, fatores externos e internos, o ambiente está mudando e, como resultado, surgem questões complexas que precisam ser abordadas. Uma relação causal está implícita. Por exemplo, as tendências mudaram, as taxas de impostos mudaram, a tecnologia, os equipamentos etc. ficaram desatualizados.

Para descobrir a causa do problema, você precisa causal análise. No decorrer de sua implementação, pode-se descobrir as verdadeiras causas, eliminar as não principais, secundárias, estudar profundamente, entender e avaliar sensatamente a situação. Assim, estará preparado o pré-requisito para a tomada de decisão necessária.

Uma pessoa só pode ser chamada de gerente quando aceita decisões organizacionais ou implementa-os através de outras pessoas 1, art.191]. Tomando decisões - componente qualquer função gerencial, um dos fatores mais importantes no funcionamento e desenvolvimento das empresas industriais em uma economia de mercado. A necessidade de tomar uma decisão inclui tudo o que o gestor faz, traçando metas e alcançando-as.

Com base no exposto, neste trabalho de conclusão de curso serão divulgados os principais aspectos da resolução de problemas gerenciais.

Problemas de gestão: essência, classificação, natureza da ocorrência

O processo decisório é um dos principais pontos da atividade gerencial. A pesquisa científica e a experiência prática mostram que a resolução racional e competente de problemas é possível quando o líder é guiado por métodos de trabalho geralmente aceitos nessa área.

Os problemas de gestão são classificados de acordo com os seguintes critérios:

Grau de importância e urgência. Normalmente, as questões mais importantes são as mais urgentes;

grau de estruturação e formalização, capacidade de expressar o problema em termos quantitativos e qualitativos;

a capacidade de resolver o problema com custos mínimos e em tempo ótimo;

o grau de risco associado à resolução deste problema e ao surgimento de novos, com base no existente;

· a escala das consequências se a decisão não for tomada a tempo, bem como o número de organizações e indivíduos que são diretamente afetados por esses problemas, etc.

Além disso, os problemas podem diferir na maneira como são desenvolvidos:

não alternativa, quando há apenas uma solução e não há outra;

binário e multivariado, quando o problema pode ser resolvido de duas ou mais formas;

No caso em que nenhum dos métodos pode ajudar a resolver o problema, o método de combinação é usado. Consiste em combinar partes separadas e formas de resolver problemas que não se contradizem. Em geral, esta é a base para a solução subsequente do problema.

Separadamente, a questão do tempo de resolução de problemas é considerada.

Os tipos de problemas são considerados de acordo com os seguintes critérios:

· estratégico, acompanhando a formação de um banco de dados estratégicos, seu estudo, avaliação de uso prático;

· tático, a decisão ocorre em um tempo menor que o estratégico;

Curto prazo, médio prazo, longo prazo, atual;

· por níveis de gestão - níveis superiores, médios e inferiores de gestão.

Uma pessoa enfrenta problemas em diferentes papéis sociais: uma mulher e um homem, um membro da família (mãe, filha, pai, etc.), uma pessoa de certa idade (um jovem tomará uma decisão diferente de um homem mais velho), membro do coletivo trabalhista. Dependendo do papel social, haverá soluções completamente diferentes para o mesmo problema.

Todo gerente em qualquer organização ou empresa, desde o início de sua atividade, encontra imediatamente muitos problemas. Eles podem ser sérios e pouco, solucionáveis ​​ou insolúveis, extremamente perigosos ou não. A razão de sua ocorrência está no próprio trabalho das pessoas. Os problemas de gestão surgem como resultado de fenômenos indesejáveis ​​do ambiente interno ou externo, obtendo resultados de trabalho que diferem das ações planejadas e errôneas da gestão e dos executores comuns.2, Artigo 204 As principais causas dos problemas de gestão incluem:

Objetivos inicialmente errôneos da organização, métodos e tempo de sua realização;

Princípios e métodos errados de trabalho dos funcionários;

critérios errôneos para avaliar as capacidades da empresa e dos funcionários;

· violações intencionais em engenharia, tecnologia, finanças, suprimentos, etc.;

Mudanças na política e economia do estado;

Desastres naturais e desastres naturais (incêndio, inundação, etc.).

O objeto da análise de problemas gerenciais são as decisões gerenciais, ou seja, decisões tomadas por uma pessoa como um elemento de uma determinada hierarquia, um elo em uma organização dentro de sua competência e visando atingir os objetivos dessa organização ou empreendimento.

Kit de ferramentas usado para análise e solução de problemas

A tomada de decisão ocupa na atividade mental de uma pessoa, sem dúvida, Lugar importante. A escolha de roupas, alimentação, meio de transporte para deslocamento, instituição de ensino, local de trabalho - todas essas são decisões de vários graus de complexidade e importância.

A seguinte definição é bastante comum: “A decisão é um dos momentos necessários da ação volitiva e formas de sua implementação. A ação volitiva envolve uma consciência preliminar dos objetivos e meios de ação, o desempenho mental de uma ação, antes da ação real, uma discussão mental dos fundamentos que falam a favor ou contra sua implementação. Esse processo termina com uma decisão”3, p.391.

Na literatura sobre teoria da decisão, você pode encontrar uma variedade de definições desse conceito. Ao falar sobre uma decisão, eles geralmente querem dizer:

Um elemento do conjunto de alternativas possíveis;

documento normativo que regulamenta as atividades do sistema de gestão;

instruções orais ou escritas sobre a necessidade de realizar uma tarefa, operação, processo específico;

uma sequência regulada de ações para atingir a meta;

Algo que reflita o alcance da meta (objeto material, número, indicadores);

reação a um estímulo.

Um pré-requisito para a definição do termo "solução" do ponto de vista dessa teoria é a escolha da alternativa preferida.

Com toda a diversidade na definição da tomada de decisão, deve-se lembrar que é sempre o processo de escolha de uma das alternativas possíveis para o desenvolvimento dos eventos.

Esquema.1 Etapas de desenvolvimento de possíveis alternativas de eventos

A adoção de uma decisão gerencial é um processo que consiste em atos e procedimentos distintos, envolvendo a obrigatoriedade do conhecimento dos objetivos e meios de ação, modelando a ação, avaliando e analisando as condições em que a decisão é tomada.

A tomada de decisão é o principal componente de qualquer atividade gerencial. É em torno da tomada de decisões que gira a vida de uma organização. A decisão pode ser considerada como o resultado final do trabalho gerencial, e sua adoção como um processo que leva ao surgimento desse resultado final. Uma decisão gerencial pode ser entendida como uma conclusão deliberada sobre a necessidade de iniciar o processo de implementação de ações diretas relacionadas ao alcance das metas e objetivos estabelecidos para a organização e seus colaboradores, ou, inversamente, a conclusão sobre a recusa dessas ações . A necessidade de tomada de decisão se deve ao surgimento de problemas na vida da organização, ou seja, questões teóricas complexas ou situações práticas caracterizadas por uma lacuna entre o que é na realidade e o que deveria ser. A tomada de decisão é uma escolha consciente a partir de opções e alternativas existentes que preenchem a lacuna entre o estado de coisas desejado e o real. Este processo inclui muitos elementos diferentes, mas certamente contém componentes como problemas, metas e objetivos, alternativas e soluções como a escolha de uma alternativa.

A tomada de decisão é caracterizada como:

atividade consciente e intencional realizada por uma pessoa;

· comportamento baseado em informações confiáveis ​​recebidas, bem como na missão da organização;

o processo de interação clara entre os membros da organização;

escolha de alternativas no quadro do estado social e político do ambiente organizacional;

uma das partes principais do processo de gestão global;

uma das principais funções do cotidiano de trabalho do gestor;

Um componente importante do desempenho de todas as outras funções de gestão.

Se o problema é de natureza estratégica, então a solução deve ser estratégica, se o problema é atual, de curto prazo, então a solução deve ser semelhante.

A solução de problemas estratégicos pertence à categoria de iniciativa, desde a alta direção até os executores dos níveis mais baixos de gestão. Nesse caso, a alta administração toma a iniciativa e a responsabilidade de decisões tomadas natureza estratégica. Um exemplo é o direcionamento de investimentos (investimentos de capital) para o desenvolvimento de longo prazo da produção de um novo tipo de produto, a decisão de expandir a produção ou, ao contrário, de reduzir os negócios, etc.

Resolver problemas táticos é o negócio da gerência intermediária; com base em instruções "de cima", planejam soluções para problemas em planos de médio prazo e executam tarefas de curto prazo. Os níveis mais baixos de gestão resolvem problemas com base em ordens orais, instruções ou ordens escritas.

Problemas atuais de natureza cotidiana, os chamados trabalhos rotineiros, ocupam a maior parte do tempo dos níveis mais baixos de gestão. A partir da solução desses problemas, a gerência intermediária e principalmente a alta gerência, se possível, devem ser liberadas.

A resolução de problemas é classificada de acordo com uma série de características: o grau de aplicação; finalidade funcional; método de aceitação; âmbito de implementação.

De acordo com o grau de compulsão, as decisões podem ser: diretivas - são tomadas pela alta administração e vinculam as estruturas da administração inferior. As decisões consultivas são desenvolvidas por órgãos consultivos. A sua implementação é desejável, mas não obrigatória. As decisões de orientação são tomadas pela gestão para coordenar o trabalho das estruturas de gestão inferior que operam de forma autónoma.

De acordo com a finalidade funcional, distinguem-se organizacionais, coordenados, regulando, ativando e controlando o andamento da decisão. Por exemplo, prescrever um curso de ação e métodos para resolver problemas; distribuição de trabalho entre os executores, para realização de controle, inspeções, preparação de documentos regulatórios, etc.

De acordo com o método de tomada de decisões, as decisões seletivas e sistemáticas são distinguidas. Os primeiros incluem soluções para uma ou mais questões de um determinado problema, os segundos - soluções que abrangem todo o problema em toda a sua complexidade e inter-relação.

Em termos de implementação, as decisões estão relacionadas com a área de atividade que gerou o problema e da solução da qual depende o andamento dos negócios nesta área. Pode ser produção, finanças, vendas, suprimentos, pessoal, etc.

As decisões também são classificadas como tomadas individual ou coletivamente, gerais e especiais, programadas e não programadas, fechadas e por uso comum etc.

A tomada de decisão sempre envolve um certo grau de risco. Trabalhar em condições de incerteza, instabilidade, ambiente em constante mudança é considerado normal para um gestor. Portanto, ele age com base nas informações à sua disposição, que nem sempre correspondem ao estado real das coisas. Nessas condições, ele é obrigado a agir ao acaso, na esperança de um resultado favorável, o que aumenta a ameaça de deterioração das atividades da empresa que dirige, a perda total ou parcial de reservas e recursos materiais, financeiros ou humanos, assim como a perda de imagem.

Na prática de gestão, várias opções foram desenvolvidas avaliação integrada risco na resolução de problemas. A regra aqui é que valor total o risco é igual à soma dos riscos privados e o risco privado é igual à taxa mínima regulamentar, ajustada para cada elemento de risco (desconto ou acréscimo).

O ambiente de risco, incerteza e conflito impõe requisitos particularmente rigorosos às condições subjetivas de tomada de decisão. É por isso que um gerente deve ter um senso de propósito, alta adaptabilidade, pensamento inovador e preditivo.

A adoção de uma decisão gerencial está sob a influência de dois grupos de fatores que afetam tanto individual quanto coletivamente: objetivos e subjetivos.

Fatores objetivos:

O ambiente externo da organização, cujos componentes atuam sobre a organização de forma direta (microambiente) ou indiretamente (macroambiente). Eles são interconectados, dinâmicos e incertos, o que dificulta seriamente a tomada de decisões;

as condições internas - recursos de todos os tipos, estrutura de organização e comunicação - são mais gerenciáveis ​​do que as externas, mas em dado momento são limitadas e nem sempre permitem atingir a meta dentro de um prazo objetivamente estipulado e com custos ótimos .

Fatores subjetivos:

capacidade inovadora, armazém analítico mente, processos mentais, estados e propriedades.

Um dos fatores mais importantes que influenciam a tomada de decisão é o ambiente, cujas principais características são certeza, risco, incerteza, conflito.

A certeza expressa a natureza determinística do processo, ou seja, ocorrência obrigatória do resultado sob certas condições.

Risco - a probabilidade de um evento ocorrer pode ser calculada usando métodos econômicos e matemáticos na faixa de 0 a 1.

A incerteza é um ambiente comum para a tomada de decisões gerenciais, quando o número de fatores influenciadores e sua interação é imprevisível devido à falta de analogias e métodos (tempo) de previsão.

Conflito – um ambiente que inclui a possibilidade de oposição ativa à adoção e implementação da decisão.

A natureza do ambiente influencia significativamente o processo de tomada de decisão.

Existem métodos geralmente aceitos para trabalhar a resolução racional de problemas. Estes incluem, em primeiro lugar, o método científico, cuja essência é, em primeiro lugar, que através da observação, coleta e análise de informações, uma hipótese (suposição) é formulada sobre o problema em si e possíveis abordagens para resolvê-lo.

Em segundo lugar, o método científico fornece uma orientação sistemática, ou seja, revela a relação desse problema com o ambiente externo e variáveis ​​internas da própria organização. As relações identificadas permitem-nos apresentar de forma mais completa as causas do problema e ver a sua base. Tal abordagem permitirá lidar não com as consequências geradas pelo problema, mas diretamente com as causas de sua ocorrência, para realizar ações que excluam a recorrência de fenômenos indesejáveis.

Em terceiro lugar, o método científico usa modelagem matemática. Eles recorrem a ele nos casos mais difíceis, que não permitem diagnosticar o problema e preparar uma solução sem análise quantitativa e qualitativa adicional, apenas com base em uma avaliação causal. O método de modelagem matemática também é usado quando na realidade é impossível realizar um ou outro experimento do desenvolvimento de um evento ou fenômeno.

Para gerentes ocupados atividade econômica, o método de análise econômica é importante. Na verdade, é uma das formas de construir um modelo. Análise econômica inclui métodos para avaliar o desempenho econômico de uma empresa, custos, rentabilidade, fluxo de caixa, demanda, etc. Um exemplo é um modelo baseado na determinação do ponto de equilíbrio, análise do trabalho de equilíbrio. O método de tomada de decisão aqui está relacionado à determinação do ponto em que a receita total é igual ao total das despesas, ou seja, quando a operação da empresa deixa de ser lucrativa e começa a dar lucro.

Muitos pesquisadores acreditam que decisões racionais tomadas e implementadas contribuem para a atividade ideal de uma empresa. O desenvolvimento de uma solução racional para o problema é baseado em uma análise objetiva e multilateral das condições em que a empresa opera em cada período de tempo, bem como das tendências que ocorrerão no futuro. A principal diferença entre decisões racionais e decisões baseadas em julgamento (esta é uma escolha baseada em conhecimento ou experiência acumulada) é que a primeira não depende da experiência passada. Decisão Racional justificado por um processo analítico objetivo.

1. Diagnóstico do problema. O primeiro passo para a resolução de um problema é a definição ou diagnóstico. Nesta fase, é necessário determinar a origem da ocorrência e a causa do problema em consideração.

2. Formulação de restrições e critérios de decisão. O gerente deve entender o que exatamente pode ser feito com o problema. Muitas soluções possíveis não serão realistas. Isso se deve à falta de recursos para implementar as decisões tomadas.

3. Definição de alternativas. Ao formular um conjunto de soluções alternativas para os problemas, deve-se tomar cuidado para cobrir uma gama suficientemente ampla de possibilidades.

4. Avaliação de alternativas. Ao avaliar, o gestor determina as vantagens e desvantagens de cada alternativa e as possíveis consequências globais.

5. Escolha de uma alternativa. Se todas as etapas anteriores foram realizadas qualitativamente, então tomar uma decisão é relativamente simples. A alternativa com as consequências globais mais favoráveis ​​deve ser escolhida.

Assim, o sucesso do negócio só pode ser alcançado graças à vasta experiência, conhecimento e intuição do líder. A resolução de problemas envolve muito trabalho árduo e trabalho duro todos os participantes, bem como com constantes alterações, coordenação, controle. Há um risco de perder muito, se não tudo, aqui. Mas no caso de um resultado bem-sucedido do caso e um resultado positivo de uma solução não padronizada, este último supera todas as expectativas.

Principais dúvidas sobre o tema:

    Problemas de gestão e suas causas

    Solução de problemas

    Métodos de tomada de decisão e sua implementação

1. Problemas de gestão e suas causas

O problema de gestão é uma questão complexa, uma tarefa que requer sua compreensão, estudo, avaliação e solução.

Os problemas sempre têm um determinado conteúdo, surgem na hora certa e no lugar certo, ao redor deles sempre há um círculo de pessoas ou organizações que os geram, mas a empresa não para de se desenvolver por causa disso. A proporção de suas variáveis ​​internas muda, o ambiente externo muda e, como resultado, naturalmente surgem questões complexas que precisam ser abordadas.

Há aqui uma relação causal. Por exemplo, as taxas de impostos mudaram, a tecnologia está desatualizada etc.

Para entender as causas dos problemas, é necessária uma análise de causa e efeito. No decorrer de sua implementação, pode-se descobrir as verdadeiras causas, extirpar, não principais, acompanhantes, entender, estudar profundamente e avaliar a situação. Isso preparará o pré-requisito para tomar a decisão necessária.

Os problemas de gestão são classificados de acordo com os seguintes critérios:

    grau de importância e urgência . Via de regra, os problemas mais importantes são também os mais urgentes;

    escala de consequências , nos casos de tomar ou não tomar decisões, e número de organizações e indivíduos , que são afetados por esses problemas;

    possibilidade de resolver o problema ao menor custo e no melhor tempo possível;

    grau de risco , relacionados com a solução deste problema, e a possibilidade de novos problemas surgirem nesta base;

    grau de estruturação e formalização , a capacidade de expressar o problema em termos quantitativos e qualitativos, etc.

Além disso, os problemas podem variar como são desenvolvidos: 1) não-alternativa, quando há apenas uma forma de resolver os problemas, não há outras soluções; 2) binário e multivariado, quando o problema pode ser resolvido de duas ou mais formas; 3) nos casos em que nenhum dos métodos pode dar uma resposta positiva à questão de como resolver o problema, é utilizado um método de combinação. Está no fato de que é realizada uma combinação de partes individuais e métodos de resolução de problemas que não se contradizem. Em geral, esta é a base para a subsequente solução faseada do problema.

Separadamente, a questão do tempo de resolução de problemas é considerada.

Tipos de problemas são considerados de acordo com os seguintes critérios:

Estratégico, visando a formação de um banco de dados estratégicos, sua compreensão, estudo, avaliação e uso prático;

Táticas, cuja resolução ocorre em menor tempo que as estratégicas;

Longo prazo, médio prazo e curto prazo, atual;

Por níveis de gestão - níveis superiores, médios e inferiores de gestão.

Todo gerente em qualquer organização ou empresa encontra imediatamente muitos problemas desde os primeiros passos em sua atividade. Eles podem ser pequenos ou grandes, solucionáveis ​​ou insolúveis, extremamente perigosos ou não. O motivo de sua ocorrência está no próprio trabalho das pessoas. Os problemas de gestão surgem como resultado de fenômenos indesejáveis ​​de natureza interna ou externa, obtendo resultados de trabalho que diferem das ações planejadas e errôneas da gestão e dos executores comuns.

As principais causas de problemas de gestão incluem:

Objetivos inicialmente errôneos da organização, formas e tempo de sua realização;

Princípios e métodos errados de trabalho dos funcionários;

Critérios errôneos para avaliar as capacidades da empresa e dos funcionários;

Violações deliberadas em engenharia, tecnologia, finanças, suprimentos, etc.;

Mudanças na política e economia do estado;

Desastres naturais e desastres naturais (incêndio, inundação, etc.).

Muitas vezes, na gestão, há um problema de determinar parâmetros desconhecidos - características, quaisquer elementos de controle ou seus componentes. Por exemplo, você precisa determinar quantas mesas desse tipo devem ser compradas ou descobrir a atitude de um funcionário em relação a algo. Essa tarefa também pode ser considerada um problema de gerenciamento.


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