Curso: Implementação de mudanças estratégicas na campanha. Problemas para realizar mudanças estratégicas nas organizações Problemas para realizar mudanças estratégicas

A implementação da estratégia envolve a realização das mudanças sem a qual até mesmo a estratégia mais bem projetada pode falhar. Portanto, com plena confiança, pode-se argumentar que as mudanças estratégicas são a chave para a implementação da estratégia.

Fazer mudanças estratégicas em uma organização é uma tarefa muito difícil. As dificuldades em resolver este problema devem-se principalmente ao fato de que qualquer mudança atende resistência, que às vezes pode ser tão forte que aqueles que fazem mudanças não podem superá-lo. Portanto, para fazer alterações, é necessário, no mínimo, fazer o seguinte:

Descubra, analise e preveja a resistência que uma mudança planejada pode encontrar;

Reduza esta resistência (potencial e real) ao mínimo possível;

Defina o status quo para um novo estado.

Os portadores da resistência, assim como os portadores da mudança, são as pessoas. Em princípio, as pessoas não têm medo da mudança, elas têm medo de serem mudadas. As pessoas têm medo de que as mudanças na organização afetem seu trabalho, sua posição na organização, ou seja, status quo estabelecido. Portanto, procuram evitar mudanças para não entrar em uma nova situação que não é totalmente clara para eles, na qual terão que fazer algo diferente do que já estão acostumados a fazer, e fazer algo diferente do que fizeram antes da.

A atitude em relação à mudança pode ser vista como uma combinação dos estados de dois fatores: 1) aceitação ou não aceitação da mudança; 2) demonstração aberta ou oculta de atitude para mudar (Fig. 5.3).

Figura 5 3 Matriz de resistência à mudança

Com base em conversas, entrevistas, questionários e outras formas de coleta de informações, a direção da organização deve tentar descobrir que tipo de reação às mudanças será observada na organização, qual dos funcionários da organização assumirá a posição de apoiadores de mudanças, e que ficará em uma das três posições restantes. Tais previsões são de particular relevância em grandes organizações e em organizações que existem sem mudanças por um período de tempo bastante longo, pois nessas organizações a resistência à mudança pode ser bastante forte e generalizada.

Reduzir a resistência à mudança é a chave para provocar a mudança. Uma análise das forças potenciais de resistência permite que você revele os membros individuais da organização ou os grupos da organização que resistirão à mudança e entenda os motivos para não aceitar a mudança. Para reduzir a resistência potencial, é útil organizar as pessoas em grupos criativos que contribuam para a implementação da mudança, envolver uma ampla gama de funcionários no desenvolvimento do programa de mudança, realizar um extenso trabalho explicativo entre os funcionários da a organização visava convencê-los da necessidade de mudança, mudanças para enfrentar os desafios que a organização enfrenta.

O sucesso da mudança depende de como a administração a implementará. Os gerentes devem ter em mente que, ao fazer mudanças, eles devem demonstrar um alto nível de confiança em sua justeza e necessidade e tentar ser, na medida do possível, sucessivo na implementação do programa de mudança. Ao mesmo tempo, eles devem sempre ter em mente que, à medida que a mudança é feita, as atitudes das pessoas podem mudar. Portanto, eles não devem dar atenção a um pouco de resistência à mudança e é normal tratar pessoas que inicialmente resistiram à mudança, e depois essa resistência cessou.

A medida em que a administração consegue eliminar a resistência à mudança é grandemente influenciada pela estilo realizando a mudança. Um líder pode ser duro e implacável na eliminação da resistência, ou pode ser flexível. Acredita-se que o estilo autocrático só pode ser útil em situações muito específicas que exigem a eliminação imediata da resistência ao fazer mudanças muito importantes. Na maioria dos casos, considera-se mais aceitável um estilo em que a gestão reduz a resistência à mudança, trazendo para o seu lado aqueles que inicialmente se opunham à mudança. Muito bem-sucedido nesse sentido é o estilo participativo de liderança, no qual muitos membros da organização estão envolvidos na solução de problemas.

Com permissão conflitos, que podem surgir em uma organização durante a mudança, os gerentes podem usar uma variedade de estilos de liderança. Os estilos mais pronunciados são os seguintes:

estilo competitivo, enfatizando a força, com base na perseverança, na afirmação dos próprios direitos, a partir do fato de que a resolução do conflito pressupõe a existência de um vencedor e um perdedor;

estilo auto-eliminatório, manifesta-se no fato de que a liderança demonstra baixa perseverança e ao mesmo tempo não busca encontrar formas de cooperar com os membros dissidentes da organização;

estilo de compromisso, assumindo uma insistência moderada da liderança na implementação de suas abordagens para resolver o conflito e, ao mesmo tempo, um desejo moderado da liderança de cooperar com aqueles que resistem;

estilo de fixação, expresso no desejo da liderança de estabelecer cooperação para a resolução do conflito, ao mesmo tempo em que insiste fracamente na adoção das soluções propostas por ela;

estilo colaborativo, caracterizada pelo fato de que a gestão busca tanto implementar suas abordagens de mudança, quanto estabelecer uma relação de cooperação com os membros dissidentes da organização.

É impossível afirmar inequivocamente que alguns dos cinco estilos citados são mais aceitáveis para a resolução de conflitos e outros menos. Tudo depende da situação, de que tipo de mudança está sendo realizada, quais tarefas estão sendo resolvidas e quais forças estão resistindo. Também é importante considerar a natureza do conflito. É completamente errado acreditar que os conflitos são sempre apenas negativos, destrutivos. Qualquer conflito contém começos negativos e positivos. Se prevalecer o princípio negativo, então o conflito é destrutivo e, neste caso, é aplicável qualquer estilo que seja capaz de prevenir efetivamente as consequências destrutivas do conflito. Se o conflito leva a resultados positivos, como, por exemplo, tirar as pessoas de um estado de indiferença, criar novos canais de comunicação ou aumentar o nível de conscientização dos membros da organização sobre os processos que ocorrem nela, é importante usar esse estilo de resolução de conflitos que surgem em conexão com as mudanças, o que contribuiria para a ocorrência do maior leque possível de resultados positivos da mudança.

A mudança deve terminar estabelecendo novo status quo na organização. É muito importante não apenas eliminar a resistência à mudança, mas também garantir que o novo estado de coisas na organização não seja apenas formalmente estabelecido, mas seja aceito pelos membros da organização e se torne uma realidade. Portanto, a gestão não deve ser delirante e confundir a realidade com novas estruturas ou normas de relações formalmente estabelecidas. Se as ações para realizar a mudança não levaram ao surgimento de um novo status quo estável, a mudança não pode ser considerada concluída e o trabalho em sua implementação deve ser continuado até que a organização realmente substitua a situação antiga pela nova.

O processo de implementação é a própria estratégia, e não uma sequência de ações que caracteriza a implementação de uma atividade, o que se deve às seguintes características:

1) um longo processo sistêmico que afeta toda a organização e os interesses de muitas pessoas;
2) escolha de opção entre várias alternativas;
3) procedimentos para lidar com problemas leves e indefinidos.

A implementação da estratégia da organização visa resolver três problemas:

1. Priorize as tarefas administrativas para que sua importância relativa seja consistente com a estratégia que a organização seguirá. Isso se aplica a tarefas como alocar recursos, estabelecer relacionamentos organizacionais, criar sistemas de suporte, etc.
2. Estabelecer uma correspondência entre a estratégia escolhida e os processos organizacionais internos para orientar as atividades da organização para a implementação da estratégia escolhida. A conformidade deve ser alcançada de acordo com as seguintes características da organização: estrutura, sistema de motivação e incentivos, normas e regras de comportamento, valores e crenças, crenças, qualificações de funcionários e gestores, etc.
3. Seleção e alinhamento com a estratégia em curso de estilo de liderança e abordagem de gestão da organização.

Essas tarefas são resolvidas com a ajuda da mudança, que na verdade é a base para a implementação da estratégia. É por isso que a mudança que é realizada no processo de execução da estratégia é chamada de mudança estratégica.

Não existe uma estratégia universal de mudança, embora muitas vezes ouçamos sobre o sucesso de gerentes russos que trabalham tanto em empresas quanto na administração pública, implementando rapidamente mudanças em grande escala (por exemplo, privatização) sem levar em consideração conhecimento e experiência, e até mesmo os empregos das pessoas afetadas por tais mudanças. Essa abordagem pode ser útil por um período muito curto, e estendê-la por um período mais longo geralmente resulta em custos significativos em vez de mudanças positivas que melhoram a eficiência dos processos organizacionais. Ao definir uma estratégia de mudança, deve-se lembrar que o gestor tem uma escolha. O principal parâmetro utilizado na escolha de uma estratégia é a velocidade de mudança. Essa abordagem para escolher uma estratégia é chamada de "continuum estratégico". Será discutido a seguir. Idealmente, o gerenciamento estratégico de mudanças eficaz deve ser feito como parte de uma estratégia geral de mudança.

Toda a variedade de estratégias de mudança pode ser combinada em cinco grupos (é claro que algumas formas intermediárias e híbridas de estratégias são possíveis). Na tabela. 7, ao lado de cada estratégia, descreve brevemente a abordagem utilizada e as formas pelas quais essa mudança pode ser implementada.

Tabela 7 - Estratégias de mudança organizacional (segundo K. Thorley e X. Wirdenius)

Tipos de estratégias	Uma abordagem	Exemplos
Diretiva estratégia	A imposição de mudanças pelo gestor, que pode “barganhar” em questões menores	Impondo acordos de pagamento, alterando a ordem de trabalho (por exemplo, normas, taxas, horários de trabalho) por ordem
Estratégia baseada em negociação	Reconhecimento da legitimidade dos interesses de outras partes envolvidas nas mudanças, possibilidade de concessões	Acordos de desempenho, acordo de qualidade com fornecedores
Regulatório estratégia	Esclarecimento da atitude geral em relação à mudança, uso frequente de agentes de mudança externos	Responsabilidade pela Qualidade, Programa de Novos Valores, Trabalho em Equipe, Nova Cultura, Responsabilidade do Funcionário

Tipos de estratégias

Uma abordagem

Exemplos

Analítico

estratégia

Uma abordagem baseada numa definição clara do problema; coleta, estudo de informações, uso de especialistas

Trabalho de projeto, por exemplo:

- novos sistemas de pagamento;
- uso de máquinas;
- novos sistemas de informação

Estratégia orientada para a ação

Definição geral do problema, tentativa de encontrar uma solução que se modifique à luz dos resultados obtidos, maior envolvimento dos interessados do que com uma estratégia analítica

Programa de Redução de Absenteísmo e Algumas Abordagens de Qualidade

Quando aplicado estratégia política a tomada de decisão fica com o gerente (líder do projeto), que implementa as mudanças sem se desviar do plano originalmente desenvolvido, e as pessoas envolvidas nas mudanças são obrigadas a aceitar o fato de sua implementação. As mudanças neste caso devem ser realizadas em pouco tempo: isso reduz a eficiência do uso de quaisquer outros recursos. Este tipo de estratégia para a sua implementação exige uma elevada autoridade do líder, competências de liderança desenvolvidas, foco na tarefa, disponibilidade de toda a informação necessária e capacidade de ultrapassar e suprimir a resistência à mudança. A aplicação é conveniente em tempos de crise e ameaça de falência, quando a organização se encontra em situação de desesperança e seus dirigentes têm margem de manobra e alternativas muito limitadas para a escolha de um curso de ação.

A professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kantor, oferece as seguintes regras divertidas para um gerente que usa uma estratégia diretiva. Mas o tom bem-humorado não esconde a gravidade do problema. Infelizmente, há muitos gestores que consideram a estratégia diretiva a única possível e a aplicam mesmo quando são necessárias mudanças de rotina.

"Regras" para fazer alterações(regras de ação para coibir a inovação):

Veja qualquer nova ideia de baixo com suspeita - porque é nova e porque é uma visão de baixo. Você deve insistir para que as pessoas que precisam do seu apoio para realizar suas ideias passem primeiro por vários outros níveis de gestão para coletar assinaturas delas. Incentive os funcionários departamentais ou individuais a criticar as sugestões uns dos outros. Isso evitará que você tenha que tomar a decisão sozinho. Você simplesmente escolherá aquele que sobreviveu como resultado dessa crítica.
Seja aberto com as críticas e tome seu tempo com elogios. Vai fazer as pessoas andarem na ponta dos pés. Deixe-os saber que você pode demiti-los a qualquer momento.
Trate o fato de que os problemas são identificados como uma falha em desencorajar as pessoas de deixar você saber que algo está errado com elas.
Controle tudo com cuidado. Certifique-se de que os funcionários contam tudo o que pode ser contado.
Decida reorganizar ou mudar a direção de uma política em segredo e também informar secretamente os funcionários sobre isso. Isso fará com que eles andem na ponta dos pés.
Certifique-se de que os pedidos de informação sejam sempre justificados e não cheguem facilmente aos gerentes. Você não quer que suas informações caiam em mãos erradas, não é?
Torne os gerentes de nível inferior, sob a bandeira da delegação de autoridade e participação na tomada de decisões, responsáveis por rebaixar, demitir e remanejar funcionários, bem como por executar outras decisões ameaçadoras que você tomou, e fazê-los fazê-lo muito rapidamente.

E o mais importante, nunca esqueça que você é o mais importante e sabe tudo que é importante sobre o caso.

Essas regras surgiram do estudo detalhado de R. Kantor de 115 inovações realizadas, em suas palavras, por "mestres da mudança" - as maiores corporações com grande reputação de políticas progressivas de recursos humanos, como General Electric, General Motors, Honeywell, Polaroid e Laboratórios Wang.

Aplicando estratégia de negociação, o gestor ainda é o iniciador da mudança, mas já está disposto a negociar com outros grupos para implementar a mudança e fazer concessões, se necessário. As estratégias de negociação levam mais tempo para serem implementadas - é difícil antecipar os resultados nas negociações com outras partes interessadas, pois é difícil determinar antecipadamente quais concessões precisarão ser feitas.

Usando estratégia normativa ("corações e mentes") procura-se expandir o escopo das atividades normais de mudança, a saber: além de obter o consentimento dos funcionários para certas mudanças, dar-lhes um senso de responsabilidade para implementar mudanças e alcançar os objetivos gerais da organização. É por isso que essa estratégia às vezes é chamada de "corações e mentes".

Inscrição estratégia analítica envolve o envolvimento de especialistas técnicos para estudar um problema específico de mudança. Para isso, é formada uma equipe de especialistas, incluindo especialistas dos principais departamentos ou consultores externos trabalhando sob estrita orientação. Normalmente, a abordagem é implementada sob a estrita orientação de um gerente. O resultado são soluções tecnicamente ótimas sem levar em conta os problemas dos funcionários.

Estratégias orientadas para a ação, em seu conteúdo se aproxima da estratégia analítica e dela se diferencia de duas maneiras: o problema não é tão precisamente definido; os funcionários envolvidos nas mudanças formam um grupo sobre o qual o gestor não tem forte influência. Esse grupo testa uma variedade de abordagens para a resolução de problemas e aprende com seus erros.

Existe um conjunto de fatores que influenciam a escolha da estratégia:

O grau e o tipo de resistência esperada. Quanto mais resistência houver, mais difícil será superá-la e mais o gestor terá que “se mover” para a direita ao longo do continuum para encontrar formas de reduzir a resistência.
A amplitude dos poderes do iniciador da mudança. Quanto menos poder o iniciador tem em relação aos outros, mais o gerente - o iniciador da mudança - precisa se mover ao longo do continuum para a direita e vice-versa.
A quantidade de informação necessária. Se uma quantidade significativa de informações e uma atitude responsável dos funcionários forem necessárias para planejar e implementar mudanças, o iniciador da mudança deve se mover para a direita ao escolher uma estratégia.
Fatores de risco. Quanto maior a probabilidade real de risco para o funcionamento da organização e sua sobrevivência (supondo que essa situação não seja alterada), mais é necessário “deslocar-se” ao longo do continuum para a esquerda.

Considere os cinco princípios básicos do gerenciamento de mudanças:

1. É necessário alinhar os métodos e processos de mudança com as atividades normais e os processos de gestão da organização. É provável que haja uma luta por recursos limitados: as atividades de funcionários individuais podem ser direcionadas tanto para planejar mudanças quanto para realizar assuntos atuais. Este problema torna-se especialmente agudo e sensível em organizações onde estão ocorrendo grandes mudanças, como na produção em massa, quando a transição para um novo produto ou tecnologia exige uma reorganização significativa dos processos de produção e lojas, e a questão, antes de tudo, é como conseguir isso sem perdas significativas de produção e produtividade.
2. A administração deve determinar em quais atividades específicas, em que medida e de que forma deve participar diretamente. O principal critério é a complexidade das ações realizadas e sua importância para a organização. Em grandes organizações, os líderes seniores não podem participar de todas as mudanças, mas alguns deles devem liderar pessoalmente ou encontrar uma maneira apropriada, explícita ou simbólica, de fornecer e demonstrar apoio gerencial. As mensagens de incentivo da administração são um importante fator de mudança.
3. É necessário coordenar entre si os vários processos de reestruturação da organização. Isso pode ser fácil em uma organização pequena ou simples, mas em uma grande e complexa pode ser bastante difícil. Muitas vezes, departamentos diferentes estão trabalhando em questões semelhantes (por exemplo, a introdução de uma nova tecnologia de processamento de informações). Eles podem apresentar propostas que não se encaixam nas políticas gerais de gestão e práticas padrão, ou podem exigir recursos excessivos. Também pode acontecer que um dos departamentos tenha desenvolvido propostas importantes e seja necessário convencer outros a aceitá-las e, para isso, abandonar o sistema existente ou suas propostas. Em tais situações, a alta administração deve intervir com tato.
4. A gestão da mudança inclui vários aspectos - tecnológicos, estruturais, metodológicos, humanos, psicológicos, políticos, financeiros e outros. Essa talvez seja a tarefa mais difícil da gestão, pois o processo envolve especialistas que muitas vezes tentam impor sua visão limitada sobre um assunto complexo e multifacetado.
5. A gestão de mudanças envolve decisões sobre diferentes abordagens e intervenções que ajudam você a começar bem, fazer as coisas sistematicamente, lidar com resistências, obter apoio e fazer as mudanças necessárias.

Na prática organizacional, para reestruturar, é preciso revisar a estrutura organizacional por vários motivos específicos:

- a estrutura organizacional usual pode estar totalmente focada na condução atual dos negócios e não projetada para quaisquer tarefas adicionais por motivos técnicos ou devido à alta carga de trabalho;
- a estrutura existente, que é muito importante, pode estar profundamente enraizada na inflexibilidade, no conservadorismo e na resistência à mudança, e será irrealista esperar que seja capaz de iniciar e gerir a mudança;
- em alguns casos é desejável implementar mudanças em etapas ou testá-las em escala limitada antes de tomar uma decisão final;
A mudança pode começar espontaneamente em uma parte da organização e a administração pode decidir apoiá-la, mas expandi-la gradualmente.

Existem várias formas de sistemas para implementar mudanças em uma organização:

- projetos e atribuições especiais;
- grupos-alvo e de trabalho;
- experimentar;
- projetos de demonstração;
- novas unidades organizacionais;
- novas formas de organização do trabalho.

Projetos e tarefas especiais são uma forma muito comum de mudança. Uma pessoa ou unidade dentro da estrutura existente recebe uma tarefa especial adicional de natureza temporária. Para isso são alocados recursos adicionais, mas basicamente é necessário utilizar o que já existe na estrutura existente. Para mobilizar recursos e tomar decisões que estão além de sua competência, o gerente ou coordenador do projeto deve, naturalmente, entrar em contato com o gerente geral que o nomeou. Este é, na verdade, um sistema de transição entre a estrutura ordinária e a especial.

Muitas vezes usado como estruturas temporárias grupos-alvo. Eles são aplicados em uma etapa do processo ou em todo o processo para seu planejamento e coordenação.

A seleção de membros temporários do grupo é extremamente importante. Eles devem ser capazes e dispostos a fazer algo sobre o problema no centro da mudança, ter tempo para participar do trabalho do grupo. As Forças-Tarefa geralmente falham porque são compostas por pessoas extremamente ocupadas que priorizam assuntos atuais em vez de planejar mudanças futuras.

A duração do grupo também deve ser definida. Você pode usar o "calendário do pôr do sol", ou seja, determinar o momento em que ele deixará de existir se a administração não decidir prorrogá-lo. Isso evitará a lenta desintegração do grupo quando mais e mais membros não comparecerem às reuniões.

Um grupo pode ter um membro que agende reuniões e as prepara. Este não é o líder do grupo, ele apenas inicia o trabalho dela. O grupo pode decidir que não precisa de um líder permanente, e a função de que estamos falando pode ser transferida de um membro para outro.

Na medida do possível, o resultado esperado do trabalho do grupo deve ser definido. Deve estar diretamente relacionado ao problema e ser mensurável.

Verificar em escala limitada a validade das medidas de reestruturação permite experimentar, por exemplo, em uma ou duas unidades organizacionais e por um período limitado de tempo, digamos, alguns meses. Por exemplo: horários de trabalho flexíveis ou um novo sistema de bônus podem ser testados primeiro em departamentos e oficinas individuais.

Um experimento verdadeiro inclui controles pré e pós-teste. São utilizadas duas (ou mais) divisões ou grupos com características semelhantes ou muito semelhantes.

Os dados são coletados em ambos os grupos, então são feitas alterações em um (grupo experimental), enquanto tudo permanece como estava no outro (grupo controle). Isto é seguido por outras observações ou coleta de dados. Os dados coletados antes e depois das mudanças em ambos os grupos são comparados.

Projetos de demonstração são usados para testar, em escala limitada, se um novo esquema que envolve mudanças tecnológicas, organizacionais ou sociais significativas, e geralmente requer grandes desembolsos financeiros, é eficaz, ou se são necessários ajustes antes de ser introduzido em uma escala maior. Um projeto de demonstração adequadamente preparado e monitorado geralmente fornece muita experiência e, portanto, minimiza o risco associado à introdução de um novo esquema importante.

Ao avaliar projetos de demonstração, certos erros não são incomuns. Para demonstrar que a mudança proposta é justificada e possível, a gestão geralmente dá ênfase ao projeto de demonstração (por exemplo, trazendo as melhores pessoas ou fortalecendo a liderança e o controle). Assim, é realizado não em condições ordinárias, mas em condições excepcionalmente favoráveis. Além disso, supõe-se que essas condições podem ser reproduzidas em maior escala. Muitas vezes isso não é possível por uma série de razões. Assim, ao avaliar um projeto de demonstração, deve-se considerar imparcialmente as condições em que foi realizado.

Novas unidades organizacionais são muitas vezes criados quando a administração decide prosseguir com a mudança (por exemplo, desenvolver uma metodologia e começar a fornecer serviços de marketing) e decide que recursos e fundos apropriados devem ser comprometidos desde o início. Isso geralmente acontece quando a necessidade de mudança está bem documentada e sua importância justifica a subutilização de recursos, o que pode acontecer no período inicial após a organização da unidade.

Novas formas de organização do trabalho incluir as pessoas envolvidas na reorganização e reestruturação do seu trabalho. Um consultor externo, gerente ou leigo pode atuar como catalisador, mas cabe ao grupo decidir que tipo de estrutura organizacional ele precisa. Essa abordagem enfatiza a importância do trabalho em grupo sobre o trabalho individual e coloca mais responsabilidade no grupo, reduzindo a necessidade de supervisão ativa tradicional.

Via de regra, as mudanças incluem a introdução de novos métodos de trabalho e o surgimento de novas pessoas, o que afeta diretamente o pessoal da organização. Para uma gestão de mudanças bem-sucedida, o principal é entender as consequências da implementação de mudanças para todos os participantes do processo. Surgindo em relação a este Problemas podem se manifestar de diversas formas, mas basicamente se encontram em diversos aspectos, apresentados na Tabela. 1.
tabela 1
Classificação dos problemas que surgem no processo de gerenciamento de mudanças organizacionais

Cada um desses problemas é independente e ao mesmo tempo intimamente relacionado a outros.
Considerando a gestão de mudanças em um sentido estrito, ou seja, como a gestão dos fatores que influenciam o desvio do sistema de um determinado curso, a atenção principal deve ser dada ao fenômeno da resistência à mudança, que é considerado por muitos pesquisadores como o principal em uma série de problemas que surgem no processo de gerenciar mudanças organizacionais.
Após a implementação das medidas planejadas para implementar as mudanças, há uma lacuna inevitável no desempenho da empresa, as mudanças não levam imediatamente aos resultados desejados; na organização há um movimento de retorno à posição anterior.
Deve-se notar que a implementação sem conflitos de mudanças nas condições de cooperação de toda a equipe é a exceção e não a regra. Isso se deve ao fato de que as mudanças são avaliadas de forma diferente tanto pela alta administração da empresa quanto pelos funcionários. A resistência à mudança pode ter força e intensidade diferentes.
Os portadores da resistência, assim como os portadores da mudança, são as pessoas. Em princípio, as pessoas não têm medo da mudança, elas têm medo de serem mudadas. As pessoas têm medo de que as mudanças na organização afetem seu trabalho, sua posição na organização, ou seja, status quo estabelecido. Por isso, procuram evitar mudanças para não entrar em uma nova situação que não é totalmente clara para eles, na qual terão que fazer muito diferente do que já estão acostumados a fazer, e fazer coisas que não são o que eles estavam fazendo antes.
As atitudes em relação à mudança podem ser vistas como uma combinação dos estados de dois fatores:
1) aceitação ou não aceitação da alteração;
2) demonstração aberta ou oculta de atitude para mudar (Fig. 2).

Arroz. 2. Matriz "mudança - resistência"
Com base em conversas, entrevistas, questionários e outras formas de coleta de informações, a direção da organização deve descobrir que tipo de reação às mudanças será observada na organização, quais dos funcionários assumirão a posição de apoiadores das mudanças e quem estará em uma das três posições restantes. Tais previsões são de particular relevância em grandes organizações e naquelas que existem sem mudanças por um período de tempo bastante longo, pois nessas organizações a resistência à mudança pode ser bastante forte e generalizada.
As questões acima podem ser resumidas nas seguintes orientações para planejar e implementar estratégias de gerenciamento de mudanças1:
1. Alcançar uma mudança sustentável requer um alto grau de comprometimento dos funcionários e liderança baseada em visão.
2. É necessário compreender a cultura da organização e as alavancas de mudança que serão efetivas nessa cultura. Os gerentes em todos os níveis devem ter o temperamento e as qualidades de liderança adequados às circunstâncias da organização e suas estratégias de mudança.
3. É importante criar um ambiente de trabalho que leve à mudança – isso significa desenvolver a empresa como uma organização que aprende.
4. O grau de comprometimento com a mudança aumenta se as pessoas envolvidas nas mudanças tiverem a oportunidade de participar plenamente do planejamento e implementação dos planos.
5. O sistema de recompensas deve estimular a inovação e registrar o sucesso na realização da mudança.
6. As estratégias de mudança devem ser adaptáveis, pois é vital a capacidade de responder rapidamente a novas situações e demandas que inevitavelmente surgirão.
7. Junto com o sucesso, a mudança inevitavelmente virá com reveses. É preciso esperar possíveis falhas e aprender com os erros.
8. Evidências e dados claros sobre a necessidade de mudança são uma ferramenta poderosa para iniciar o processo, mas ainda é mais fácil identificar a necessidade de mudança do que tomar decisões para atender a essa necessidade.
9. O foco deve ser a mudança de comportamento, não a tentativa de impor valores corporativos.
10. É mais fácil mudar o comportamento mudando processos, estruturas e sistemas do que atitudes.
11. É preciso antecipar os problemas do processo de implementação.
12. A resistência à mudança é inevitável se os funcionários sentirem que as mudanças os tornarão explícita ou implicitamente pior. A má gestão de mudanças pode provocar uma reação semelhante. A implementação da mudança deve terminar com o estabelecimento de um novo status quo na organização. É importante não apenas eliminar a resistência à mudança, mas também garantir que o novo estado de coisas na organização não seja apenas formalmente estabelecido, mas seja aceito pelos membros da organização e se torne uma realidade. Portanto, a gestão não deve ser delirante e confundir a realidade com novas estruturas ou normas de relações formalmente estabelecidas. Se as ações para implementar a mudança não levaram ao surgimento de um novo status quo estável, então a mudança não pode ser considerada concluída e o trabalho em sua implementação deve ser continuado até que a organização realmente substitua a situação antiga pela nova.
Resumo
Tradicionalmente, a mudança estratégica tem sido apresentada como uma mudança pouco frequente, às vezes única, em grande escala. Mais recentemente, no entanto, o desenvolvimento estratégico de uma organização tem sido visto mais como um processo evolutivo contínuo no qual uma mudança estratégica cria a necessidade de outras mudanças.
Em um mundo dinâmico e complexo que está mudando cada vez mais rápido, para ter tempo de reagir às mudanças, é necessário “correr ainda mais rápido”. Para se adaptar às novas condições de mercado melhor do que seus concorrentes, você deve modificar constantemente. A capacidade de mudança de uma organização determina o quão bem-sucedida ela é. Portanto, podemos dizer que as mudanças estratégicas estabelecem as bases para o sucesso futuro.
A mudança estratégica, se feita corretamente, é sistêmica, afetando todos os aspectos da organização. No entanto, podem ser distinguidas duas seções da organização, que são as principais na hora de realizar mudanças estratégicas. A primeira fatia é a estrutura organizacional, a segunda fatia é a cultura organizacional.

Descubra, analise e preveja a resistência que uma mudança planejada pode encontrar;

Reduza esta resistência (potencial e real) ao mínimo possível;

Defina o status quo para um novo estado.

Figura 5 3 Matriz de resistência à mudança

Com permissão conflitos, que podem surgir em uma organização durante a mudança, os gerentes podem usar uma variedade de estilos de liderança. Os estilos mais pronunciados são os seguintes:

A implementação de mudanças estratégicas cria na organização as condições necessárias para cumprir as tarefas do plano estratégico. Para isso, é necessário identificar os problemas que devem ser resolvidos como parte das mudanças em curso.

Lei de Evans e Bjorn. Não importa qual problema aconteça, sempre haverá alguém que sabia que seria assim.

O surgimento de problemas nas atividades da organização que impeçam a implementação do plano estratégico e exijam mudanças estratégicas pode ser devido a vários motivos externos e internos. É importante notar aqui que alguns desses problemas são óbvios para os gerentes. Qualquer líder qualificado pode formular os problemas que existem em seu campo de atuação sem realizar uma análise especial. Tais problemas estão na superfície.

Outros problemas não são tão óbvios (problemas ocultos), cuja existência é revelada como resultado de uma análise especial. Por exemplo, há uma queda nas vendas, a participação de mercado está diminuindo, mas esses são apenas sintomas, e é importante identificar as causas de sua manifestação. É necessário investigar todas as possíveis causas dos sintomas que apareceram.

Se houver vários problemas (e na prática isso é uma ocorrência comum), após a descoberta e descrição de cada problema, sua análise comparativa é realizada, a prioridade de sua solução é determinada.

Lei de Hellrang. Espere - e o mal desaparecerá por si só. Um acréscimo a ele, proposto por Shavlson: "... causando o dano devido".

Uma declaração clara e concisa de preocupações é a chave para o desenvolvimento bem-sucedido de um plano estratégico de mudança.

Para identificar os problemas que surgiram durante o desenvolvimento e implementação do plano estratégico, considere o método de modelagem lógico-semântica.

O procedimento de identificação de problemas inclui a formação de um catálogo de problemas e sua estruturação. A tarefa mais difícil é a formação de um catálogo de problemas (editado, mas desordenado no campo das relações "causa - efeito" lista de problemas). Existe até uma forte crença de que, se o problema for formulado corretamente, ele pode ser considerado parcialmente resolvido. A identificação e formulação correta do problema é um processo criativo que dificilmente pode ser formalizado. Este processo é baseado no método de especialista usado para compilar uma lista de problemas e seus conhecimentos. Gestores e especialistas com conhecimento suficiente no campo dos problemas estudados estão envolvidos na pesquisa pericial.

A lista inicial de problemas recebida como resultado da pesquisa de especialistas é compilada pela equipe do grupo de trabalho. Questionários preenchidos e codificados são examinados e processados.

O exame da lista original de problemas envolve a exclusão da lista de problemas idênticos que são semelhantes em conteúdo, mas diferem na redação, substituindo-os por um problema com uma redação generalizada.

Como resultado, a lista original "encolhe" e se transforma em um catálogo de problemas.

A conexão dos problemas está na maioria das vezes sujeita à dialética da relação "causa - efeito". Em um conjunto de problemas do catálogo a relação binária "causalidade" usa-se. A atitude do ego caracteriza um problema como causa, outro como consequência, ou esses problemas podem ser incomparáveis. (Em um estudo mais profundo da situação-problema, a relação "precedência" também pode ser usada.)

Com base no exposto, podemos formular uma sequência de procedimentos realizados ao compilar um catálogo de problemas e sua estruturação:

1. Identificação de problemas e formação de sua lista completa (catálogo) com base em pesquisa especializada. Especialistas destacam os problemas que surgiram no campo da mudança estratégica. O problema deve ser formulado de forma bastante específica. É impossível permitir formulações generalizadas de problemas que cobrem quase completamente o conteúdo da área correspondente de mudanças estratégicas. Por exemplo, não é apropriado permitir declarações como "A cultura corporativa impede mudanças estratégicas". Tal formulação do problema, sobrepondo o conteúdo de todos os problemas de uma determinada área de mudança, obviamente se torna um problema básico e cardinal. Ao mesmo tempo, é muito geral.
2. Estabelecer e medir relações de causalidade entre problemas de catálogo. Este procedimento também pode ser realizado com base em uma pesquisa especializada em modo on-line com um computador. Com um número limitado de problemas (aproximadamente 10-20), este procedimento pode ser realizado "manualmente" preenchendo a tabela. 10.1, que fornece um exemplo de um possível conjunto de desafios para fazer mudanças estratégicas e medi-las em termos de causa e efeito.
3. Uma comparação pareada de todos os problemas é feita de acordo com a relação "causa - efeito". Ao problema "causa" é atribuído 1 ponto - "1", ao problema "consequência" - "O", problemas não relacionados a esta relação recebem "O". Essas estimativas são apresentadas na forma de uma mesa de torneio (Tabela 10.1).
4. Problemas básicos são identificados, ou seja, problemas com a maior pontuação.

Tabela 10.1

Os resultados da avaliação dos problemas de realização de mudanças estratégicas na relação "causa - efeito"

Problema
1. Não há uma abordagem cuidadosa para determinar o conteúdo das mudanças em andamento
2. Não existem procedimentos bem estabelecidos para a implementação de mudanças estratégicas
3. Não existe um sistema claro para monitorar mudanças
4. Informação insuficiente da equipe sobre mudanças em andamento
5. Má qualidade da análise estratégica de pré-planejamento
6. É permitido um desequilíbrio entre as metas estabelecidas e os recursos
7. Oposição de parte da equipe às mudanças em andamento
8. Ao preparar um plano para implementar mudanças estratégicas, a experiência de especialistas qualificados não é usada o suficiente
9. Não é dada atenção suficiente à justificativa para a necessidade de mudanças estratégicas.

Em nosso exemplo, o problema que deve ser abordado em primeiro lugar é o problema 1 (não há uma abordagem cuidadosa para determinar o conteúdo das mudanças que estão sendo realizadas), bem como o problema 8 (a experiência de especialistas qualificados não é suficientemente usada quando preparar um plano para a implementação de mudanças estratégicas). Após a resolução desses problemas, são criados pré-requisitos para a solução bem-sucedida de outros problemas-consequências. Deve-se notar também que o problema 9 (não dado a devida atenção à justificativa para a necessidade de mudanças estratégicas) em termos de seu nível básico também é de grande importância.

Com base na tabela. 10.1, é possível construir um gráfico no qual os problemas, levando em conta sua avaliação, são separados por níveis que caracterizam o grau de seu ™ básico. Assim, no primeiro nível do gráfico, são apresentados os problemas que pontuaram o maior número de "uns". Os próximos níveis formam problemas sequencialmente com um número menor de "uns". No último nível, há problemas que, em relação a todos os considerados acima, são consequência (têm apenas “zeros”). (Detalhes do uso do método de comparação de pares para construir um gráfico de problema são discutidos em |2|.)

Se não for possível resolver simultaneamente todos os problemas básicos, é possível classificar os problemas por prioridade (determinando seu peso).

Grossman citando erroneamente a lei de H. L. Mencken. Problemas complexos sempre têm soluções simples, fáceis de entender e erradas.

A identificação dos problemas assim realizados, a determinação da sua influência mútua, permitem criar os pré-requisitos necessários para o desenvolvimento e análise de formas (métodos, meios) para a resolução desses problemas.

Para virtudes este método deve incluir:

1) relativa simplicidade e rapidez de implementação;
2) a alocação de problemas básicos, cardinais, permite concentrar esforços e recursos na solução dos problemas realmente mais importantes;
3) estruturar, agilizar os problemas permite analisar as causas dos problemas, avaliar sua relevância e urgência, determinar a relação desse problema com outros problemas.

Entre os principais deficiências deste método, e em termos gerais de todos os métodos baseados em avaliações de especialistas, incluem o seguinte:

1) é difícil avaliar o grau de completude e confiabilidade das informações fornecidas pelos especialistas. Não há certeza absoluta de que os especialistas realmente identificaram todos os principais problemas e identificaram corretamente a relação entre eles. A análise dos problemas identificados às vezes sugere a ausência de problemas. Por um lado, especialistas podem ser convidados a adicioná-los adicionalmente ao catálogo de problemas. Por outro lado, nossa principal tarefa é identificar os problemas básicos mais importantes. A ausência de algum problema necessário no catálogo inicial não significa que os especialistas cometeram um erro. É possível que este problema não seja de fundamental importância para o objeto de estudo dado;
2) a ausência de fundamentação analítica explícita dos problemas identificados, embora especialistas qualificados, ao formular e analisar problemas, possam utilizar tais informações analíticas;
3) especialistas individuais podem não querer identificar todos os problemas. Com uma formulação clara do problema, é possível que os “culpados” de sua ocorrência, erros e competência insuficiente da pessoa que tomou a decisão adequada sejam revelados.

Levando em conta os problemas básicos identificados na realização de mudanças estratégicas, o conteúdo do plano estratégico é especificado e um plano para realizar as mudanças é desenvolvido. O escopo das atividades, o momento das mudanças, bem como os recursos necessários para sua implementação são determinados.