Технологии достижений: Владимир Седов — уверенные решения для быстрого роста. Владимир Седов: в успех надо верить

Владимир Седов 25 лет занимается «Асконой», крупнейшим в России производителем товаров для сна и матрасов, но с 2010 года планомерно выходит из бизнеса. У него новый масштабный проект: Седов занялся медициной, участвует в социальных проектах и отстраивает на свои деньги целый город

Владелец «Асконы» Владимир Седов (Фото: Арсений Несходимов для РБК)

Два с половиной часа, и скоростная «Ласточка» домчит от столичного Курского вокзала до Коврова, небольшого города во Владимирской области. Еще 12 км, или 15 минут по асфальтированной лесной дороге, — и попадаешь в спутник Коврова, расположившийся между реками Нерехта и Арга.

«Город» (дальше мы будем называть его так), в котором три-четыре улицы, можно объехать на машине за 20 минут. Здесь нет высотных зданий, но в аккуратные ряды выстроились двухэтажные таунхаусы из светлого камня и темного дерева и песочного окраса дома с апартаментами. Здесь можно бесплатно посетить один из самых современных в России скейт-парков, поиграть в гольф или покататься по новым лыжным трассам. Озера, парки, лес — базовая «инфраструктура», в которую в ближайшие годы впишутся школа, детский сад, магазины и даже спа-центр.

Это Доброград — частный город, строительством и обустройством которого с 2014 года занимается Владимир Седов, уроженец Коврова и основатель крупнейшего в России производителя ортопедических матрасов и товаров для сна «Аскона» с годовой выручкой почти 21 млрд руб. (данные компании). Фабрика предприятия в Коврове — крупнейшая в Восточной Европе.

Седов посвятил «Асконе» 25 лет. Однако с 2010 года он выходит из бизнеса, распродавая по частям некогда 100-процентный пакет компании шведскому гиганту Hilding Anders Group. Через несколько лет доля Седова в «Асконе» станет нулевой, но бизнесмен только счастлив: вырученные от продажи предприятия средства он инвестирует в Доброград, свой главный, по признанию бизнесмена, проект в жизни.

Города, которых нет

Доброград напоминает уютный и чистый американский пригород, только пока, скорее, пригород-призрак. Кроме рабочих, сотрудников и нескольких посетителей местного ресторана «Гнездо аиста», корреспондент РБК за день не встретил ни души. В этом же ресторане в середине октября проходил торжественный прием губернатора Владимирской области Светланы Орловой, судя по выложенным в Instagram фотографиям, тогда было гораздо многолюднее.
Водитель Седова останавливает машину возле «Клубного дома» — длинного стильного светлого здания с темными панелями, в котором расположились администрация, фитнес-клуб с бассейном, конференц-зал и медпункт. Рабочие заканчивают ландшафтные работы. Рядом озеро, примыкающее к лесу. Летом этот водоем накрывали деревянной сценой, в лесу ставили мощные осветительные приборы — в Доброграде прошел концерт классической музыки, с гордостью вспоминает Седов.

Идею будущего Доброграда бизнесмен и заядлый путешественник подсмотрел за границей: вдохновил основателя «Асконы» португальский «умный» город PlanIT Valley, строительство которого с 2010 года ведет английская компания Living PlanIT. В мире подобных примеров за последнее десятилетие накопилось немало: китайские Дунтань, Нанцзин, Тяньцзи, Масдар в ОАЭ, финский Sitra Low2No и др. Все проекты призваны решить одну задачу — улучшить уровень жизни за счет применения современных технологических и урбанистических решений (безопасность, экология, энергосбережение и т.д.).

Седов не первый, кто хочет повторить мировой опыт в России. В 2000-х годах многие крупные бизнесмены заявляли о намерении отстроить города-спутники, но ни один из проектов так и не был реализован в полной мере. В 2007 году владелец «Нафта-Москва» Сулейман Керимов планировал вложить $3 млрд в Рублево-Архангельское, но в итоге продал проект главе Бинбанка Микаилу Шишханову вместе с обязательствами по кредиту Сбербанка — вместо эксклюзивных домов в генплане появилась массовая застройка на 5,2 млн кв. м. Но и этот проект не состоялся: актив за долги перешел к Сбербанку, и уже в 2008 году по предложению Дмитрия Медведева в Рублево-Архангельском решено было создать международный финансовый центр.

Частный город собирался построить еще с начала 2000-х годов и Василий Анисимов, владелец Coalco International: связанные с бизнесменом фирмы скупили земли трех хозяйств общей площадью 12 млн кв. м, и на их месте должно было появиться Большое Домодедово. Однако территория до сих пор застраивается маленькими участками и разными подрядчиками — жилой микрорайон, к примеру, строит группа ЛСР Андрея Молчанова.

До кризиса, начавшегося в 2014 году, по данным консалтинговой компании «Метриум Групп», было минимум 15 мегапроектов, призванных повысить комфорт россиян, но строятся только два — Новое Ступино и А101 в Коммунарке. Застройщики начали относиться к масштабным проектам более настороженно и тщательнее продумывать их концепцию, считает генеральный директор «Метриум Групп» Мария Литинецкая. «Многие не захотели рисковать, поменяли планы на более предсказуемые, но будущее у таких проектов есть: и в Подмосковье, и в Новой Москве достаточно неосвоенных территорий, где явный недостаток качественного жилья, объектов инфраструктуры и рабочих мест», — объясняет Литинецкая.

Основная проблема развития частных городских проектов в России — отсутствие необходимого спроса, поскольку даже в Москве и области предложение по жилой недвижимости превышает реальный уровень доходов и возможностей населения, считает заместитель директора Института региональных исследований и городского планирования НИУ ВШЭ Евгений Плисецкий.

Седова статистика не останавливает. В реализацию проекта всей жизни он уже вложил свыше 9 млрд руб., через пять лет эта сумма вырастет минимум до 22 млрд руб. Бизнесмен уверен: Доброград окупится. «Любой город — это просто девелоперский проект. Если проект хороший, он не может быть невостребованным», — решительно настроен Седов, добавляя, что играет вдолгую и рассчитывает минимум на 15 лет.

Планирование на годы вперед и методичный расчет — привычная для Седова стратегия. В начале 1990-х годов на судоверфи — производителе военных катеров в Нижегородской области — он начал выпускать первые матрасы, в итоге этот бизнес вырос в «Аскону». Почти через десять лет Седов принялся искать покупателя на компанию, а еще через примерно такой же срок наконец приблизится к финальной части плана.

Время топ-менеджера

Короткое замыкание — и матрасная фабрика в Коврове, крупнейший завод «Асконы», в декабре 2006 года практически выгорела дотла. Но с потрясением Седову справиться удалось — в первую очередь благодаря партнерам, поставщикам и даже конкурентам.

Шведский гигант IKEA, для которого «Аскона» производит матрасы, почти сразу выделил около $1 млн предоплаты под продукцию предприятия, которое предстояло отстроить заново. По договоренности лично с основателем IKEA Ингваром Кампрадом, рассказывает Седов. В пресс-службе российской ИКЕА подтвердили, что компания оказала десять лет назад «значительную финансовую помощь».

Для выполнения обязательств перед партнерами в полном объеме Седов разместил часть заказов на своих региональных заводах (Челябинск и Новосибирск), построенных за год до пожара для расширения бизнеса. Часть продукции взялся выпускать для «Асконы» конкурент — компания «Торис» (делала линию Mediflex). А американский партнер — производитель оборудования для матрасов Leggett & Platt — за скидку уговорил клиентов пропустить в очереди «Аскону» и пустил компанию Седова на свои мощности.

«Я очень много времени трачу на отношения с людьми, с которыми работаю», — объясняет отзывчивость партнеров Седов. Сегодня «Аскона» производит 9 тыс. матрасов в день, около трети из них продает IKEA. Также компания выпускает продукцию под частными марками ретейлеров (например, французского «Ашана», российских Hoff, Lazurit, «Много мебели»). Около 35% продукции у «Асконы» приобретают госструктуры и частный бизнес из разных сфер: предприятие сотрудничает с РЖД, Минобороны, больницами, сетями отелей, производителями яхт и так далее.

«Последний раз я был на производстве в начале года», — смеясь, признается Седов и ведет смотреть цеха «Асконы». О пожаре десятилетней давности на ковровской фабрике напоминает лишь кусок обожженной стены, специально оставленный бизнесменом. Седов входит в совет директоров предприятия, участвует в принятии решений по бюджетированию и развитию. Но от операционного управления компанией Седов отошел в 2010 году — после продажи контрольного пакета «Асконы» шведскому концерну Hilding Anders, который входит в десятку крупнейших мировых производителей матрасов.

«Это же зашибись»

От необходимости заниматься делами «Асконы» Седова «плющит со страшной силой», но таково было условие шведской стороны при сделке — прежний менеджмент должен остаться у руля, объясняет бизнесмен. «Они боялись получить компанию без меня, но и моего влияния опасались. Я для западников мыслю слишком out of the box [нетривиально]», — считает он.

Покупателя на свой бизнес Седов выбрал еще в 2003 году, когда начал готовить компанию к продаже. «Я просто уже тогда понял, что в 2010 году у бизнеса будет такой масштаб, что надо выходить либо на IPO, либо из него самого — позже было бы уже не продать», — объясняет Седов последовательность действий. В 2003 году «Аскона» занимала 17% рынка в денежном выражении.

Определившись с будущим покупателем бизнеса, Седов съездил на шведские предприятия и начал строить «Аскону» по образу и подобию Hilding Anders — от производства и IT-инфраструктуры до принципов формирования финансовых отчетов. Помогло в этом бизнесмену сотрудничество с IKEA, которое началось в 2004 году, за два года до пожара. Если компании, работающей с мебельным гигантом, удается зарабатывать хотя бы рубль, значит, она эффективна, уверен Седов. «Они выставляют абсолютно справедливые условия по качеству. Мне говорили: «Зачем ты терпишь, что их сотрудники проверяют на нашем предприятии чистоту на столах и в туалетах? — вспоминает бизнесмен. — Но это же зашибись. Если не будет делать IKEA, значит, это буду делать я».

Когда Hilding Anders и «Аскона» вышли на сделку, шведы были удивлены тому, что им практически не нужно тратиться на интеграцию внутренних процессов. Помимо производства к моменту продажи шведскому гиганту у «Асконы» была сеть из 300 магазинов под одноименным брендом (сегодня их более 800, примерно половина из которых открыта по франчайзингу).

Стоимость купли-продажи контрольного пакета ковровской компании стороны не раскрывали. Эксперты, опрошенные в 2010 году газетой «Ведомости», оценили долю в $100 млн (около 3 млрд руб. по курсу ЦБ на тот момент), Седов называет эту сумму «довольно точной». Hilding Anders также получил call-опцион на выкуп оставшихся долей. Шведы воспользовались им в июне 2016 года: Седов продал еще 25% «Асконы». А через несколько лет он выйдет из числа акционеров.

Консолидированная выручка ковровской компании в 2015 году составила 20,7 млрд руб., прибыль не раскрывается. В «СПАРК-Интерфакс» указаны отдельно ключевые юрлица: из базы следует, что прибыль ООО «Аскона век» (производственная часть бизнеса) в 2015 году — 1,9 млрд руб., торгового дома «Аскона» — 1,5 млрд руб. Всего в «СПАРК-Интерфакс» 12 юридических лиц, в которых Седов выступает как полный или частичный владелец, их совокупная выручка за 2015 год составила почти 25 млрд руб., чистая прибыль — 3,4 млрд руб.

Текущую стоимость всей компании — производителя матрасов Виталий Вавилов, партнер Strategy Partners, оценивает примерно в 30 млрд руб. Получается, что за четверть компании Седов мог выручить около 7,5 млрд руб. — без учета договоренностей с Hilding Anders, о которых бизнесмен не говорит. Представители шведского холдинга не ответили на вопросы журнала РБК.

«Я вижу в своем окружении людей, которые продолжают сидеть в кресле генерального директора, а им там давно уже нечего делать», — рассказывает Седов. Самый эффективный возраст для CEO компании, по мнению бизнесмена, — 35-50 лет, когда у человека есть «опыт, желание рисковать и возможность балансировать на грани азарта и осторожности». После 50 лет осторожность начинает преобладать, уверен Седов. «Меньше всего хочу, чтобы меня похоронили с кресла», — говорит бизнесмен и в свои 44 года заявляет менеджерам, что у каждого есть возможность занять пост главы компании.

Ректор МГТУ им. Н.Э. Баумана Анатолий Александров называет Седова «маленьким ядерным реактором» и считает, что ему давно было тесно в рамках бизнеса «Асконы». С Седовым Александров познакомился в прошлом году на молодежном фестивале «Территория смыслов», там же договорились о совместном образовательном проекте — переподготовке преподавателей, составлении методик и программ для Ковровской государственной технологической академии им. В.А. Дегтярева.

«Когда у человека задача заработать много денег — это совсем не стыдно. Но когда он начинает чувствовать ответственность за свой город и строить соответствующие проекты, ему хочется помогать», — говорит Александров. А проектов «с чувством ответственности» у Седова сейчас и впрямь много.

Социальный привкус

В Коврове еще со времен СССР действует неформальное, но влиятельное объединение руководителей крупнейших компании города — Совет директоров предприятий Коврова. Входящие в состав объединения фирмы дают примерно одну шестую часть общего объема производимой во Владимирской области продукции в долях (валовый региональный продукт; 60,3 млрд руб.). Главой совета в 2014 году стал Седов.

Одна из ключевых задач объединения — социальная поддержка. Например, завод им. В.А. Дегтярева содержит парк, который, по сути, является центральным в городе. «Аскона» построила в микрорайоне рядом с центральным офисом огромную многофункциональную спортивную площадку. Ковровский электромеханический завод вместе с ВНИИ «Сигнал» реконструировали ливневую канализацию, а Ковровский механический завод подарил городу 40 детских площадок. Сам Седов уже продал обратно Ковровскому району участок, на котором строится школа в Доброграде, — говорит, она должна быть государственной.

Примерно пять лет назад, руководствуясь этой логикой, бизнесмен стал сотрудничать с СУ ДСК, крупным застройщиком Владимирской области. После того как предыдущий акционер прекратил развивать девелоперскую компанию и вышел из капитала, она была под угрозой закрытия. Мэр Коврова Анатолий Зотов попросил Седова о содействии. «Я хотел сохранить рабочие места и согласился», — говорит бизнесмен, он уговорил двух топ-менеджеров «Асконы» Оксану Куракову и Светлану Исакову инвестировать в застройщика. Сегодня совокупно Куракова и Исакова владеют 90% ДСК. А сам Седов обеспечил канал сбыта для жилья девелопера, создав «Аскона Инвест». Сейчас, по словам Седова, обсуждается вопрос о его вхождении в капитал ДСК; какую долю может приобрести бизнесмен, он не раскрывает. Зотов в переданных через пресс-службу ответах на вопросы РБК о сотрудничестве с Седовым не стал комментировать слова бизнесмена, сославшись на то, что он не является акционером СУ ДСК.

О важности социальной функции бизнеса Седов рассказывает, когда мы сидим в кабинете главного врача ковровского Первого клинического медицинского центра (ПКМЦ) Владимира Емельяненко. Этот пятиэтажный многопрофильный медцентр Седов открыл в мае 2015 года на месте одной из первых производственных площадок «Асконы». На ПКМЦ бизнесмен потратил около 4 млрд руб. — столько ушло на отстройку здания и покупку оборудования Philips, необходимого для оказания высокотехнологичной медицинской помощи.

Неожиданно в кабинет заглядывает один из врачей ПКМЦ и интересуется здоровьем Седова. «Все в порядке», — отвечает вошедшему бизнесмен, а мне говорит, что утром ему сделали маленькую операцию. «В обычной больничке пришлось бы полежать, а у нас я уже на ногах», — радуется Седов. Он увлеченно рассказывает, как сманил в Ковров московского профессора Емельяненко, про передовое оборудование и о совместной научно-практической деятельности и образовательном проекте по переподготовке врачей с Московским онкологическим НИИ им. П.А. Герцена.

Менее чем за год существования ПКМЦ удалось войти в программу последнего этапа клинических испытаний двух медицинских препаратов, применяющихся при онкологических заболеваниях. Названий лекарственных средств в центре не раскрывают, испытания начнутся до конца 2016 года.

Также ПКМЦ получил право обслуживать квоты пациентов из Московской области: хирургические, кардиологические, офтальмологические и гинекологические пациенты из Балашихи, Орехово-Зуево, Павлова-Посада, Ногинска и Щелково будут получать помощь в ПКМЦ. В пресс-службе Минздрава Московской области не ответили на вопросы РБК.

Кроме того, центру Седова удалось войти в программу ОМС: около 60% оказанных услуг оплачены территориальным фондом обязательного медицинского страхования Владимирской области. На ДМС приходится 25% выручки центра, значительная часть — это прямые договоры для сотрудников предприятий Коврова и Владимирской области. Издание Vademecum оценило выручку ПКМЦ за 2015 год в 90 млн руб. ПКМЦ — один из двух частных многопрофильных медицинских центров во Владимирской области, указывает Vademecum.

В декабре на базе ПКМЦ откроется центр дополнительного профессионального образования: под личным кураторством основателя «Асконы» в нем будут заниматься повышением квалификации и переподготовкой врачей и среднего медперсонала со всей России. А в следующем году Седов собирается увеличить пропускную способность стационара центра с 55 до 80 койко-мест. Новые места нужны ПКМЦ для оказания экстренной помощи — раньше пациентов с нарушением мозгового кровообращения везли на диагностику в городскую клинику, но с 25 сентября их начал принимать центр Седова. Чтобы увеличить стационарное отделение, бизнесмен планирует перевезти стоматологическое и косметологическое отделения в Доброград. В общем-то, что бы ни делал Седов, все его начинания последнего времени ведут в главный его проект.

Холмы по плану

«Жизнь делится на две основные части: работа и дом, — говорит бизнесмен, показывая нам демонстрационный таунхаус. — Я хочу создать комфортное пространство, из которого не хотелось бы эмигрировать в другие страны».

Вдохновившись западными примерами, бизнесмен и его команда с особой тщательностью сохраняют экосистему участка при строительстве Доброграда: все объекты — жилые и нежилые — вписывают в существующий холмистый ландшафт, лес не трогают, а парковые деревья частично перенесли на новые участки. Городские коммуникации, уверяет Седов, строятся по особой технологии, инженерные сети проложены под землей: канализация перерабатывает отходы в органические удобрения или воду.

Кроме того, для Доброграда разработана специальная система управления городскими коммуникациями из единого центра, хвалится Седов. Системы сбора информации разработала местная владимирская фирма «Системы и технологии», а алгоритмом анализа и прогнозирования проблемных зон, например неэкономичного расходования ресурсов, занималась шведская Swedish ICT.

Все жилье в Доброграде пока строит и продает компания «Аскона Инвест» (выручка за 2015 год — около 34 млн руб.), а инженерными, отделочными и всеми техническими работами занимается «Хоумартэнерджи» (около 14 млн руб.). Обе фирмы входят в группу компаний «Гудвил», которую контролирует Седов. На одном из следующих этапов строительства Доброграда — четырех- и пятиэтажные дома — к работам присоединится СУ ДСК.

Впрочем, Седов уже ведет переговоры со сторонними девелоперами о вхождении в проект на условиях подряда (названий потенциальных партнеров бизнесмен не раскрывает): говорит, что несколько компаний уже заинтересовались и готовы следовать концепции проекта и генплану. Первые договоры должны быть заключены в 2017 году.

Первую очередь доброградских домов начали продавать около полугода назад. Пока выкуплены и заселены лишь девять участков, не считая дома, где живет сам бизнесмен с семьей. До Нового года будут заполнены около 70 домов, в 2017-м — 300, уверен Седов. Небольшой таунхаус в Доброграде площадью чуть более 172 кв. м на три комнаты и с гаражом можно приобрести за 6 млн руб. Для сравнения: в соседнем дачном поселке Зеленая Миля дом на 150 кв. м обойдется примерно в 4,2 млн руб.

Ближайшие годы застройка Доброграда будет идти на 1 тыс. га, имеющихся в собственности у фирм Седова. Есть и резервы на расширение, которые можно выкупить позже, признает бизнесмен. В последние несколько лет Седов последовательно скупал частные земельные паи сельхозназначения площадью от 6 до 30 га.

Из документации аукционов на аренду земель 2011-2013 годов, которые проводила администрация Ковровского района, следует, что в те годы стоимость выкупа 1 кв. м варьировалась от 10 до 30 руб. Совокупная кадастровая стоимость 86 участков, принадлежащих ГК «Гудвил» и связанным с Седовым фирмам, превышает 910 млн руб. Сам бизнесмен не раскрывает потраченную на скупку земель сумму, уточняя, что цены сделок не были «определяющей частью инвестиций» в проект.

Впрочем, Доброград строится не только для жизни, но и для туристов. Уже сейчас в выходные в город Седова приезжают более 1,5 тыс. ковровчан и жителей других городов Владимирской области, рассказывает мэр Зотов. Всех их привлекает спортивная инфраструктура, которую уже возвели бригады бизнесмена.

Достаточно патриотично

«Спасибо. Удачи». Такую надпись 10 октября 2016 года оставил на стенде с изображением карты Доброграда президент Владимир Путин. В город Седова глава государства приехал на пленарную сессию совета по физкультуре и спорту в рамках форума «Россия — спортивная держава». «Нужно тиражировать» Доброград, заключил президент, рассказывая со сцены о важности вовлечения экономически активного населения в спорт, развития корпоративного спорта и частно-государственного партнерства в этой сфере.

Перед приездом президента Седов поменял название своего города: изначально он строился как «Гудвил». «Когда задумали выходить на федеральный уровень — знакомить чиновников с проектом, нам сказали, что название у города недостаточно патриотичное», — рассказывает то ли в шутку, то ли всерьез Седов. Форум в любом случае удался: судя по репортажам местной прессы, основатель «Асконы» смог почти 20 минут лично пообщаться с президентом на тему Доброграда. Журналу РБК пресс-секретарь главы государства Дмитрий Песков не раскрыл подробностей разговора, но уточнил, что Путин «очень позитивно оценил проект» Седова.

Спортивному курорту и парку семейного отдыха отведены около 2,5%, или 24 га, из общей территории Доброграда. Площадка для мини-футбола и поле для гольфа, освещенные лыжные трассы общей протяженностью около 100 км и велосипедная дорожка длиной 30 км, спорткомплекс «Гранд Арена», вмещающий 400 человек, городок для сдачи норм ГТО и многое другое. Построенный в Доброграде скейт-парк, единственный во Владимирской области, планировали делать из дерева, но Седов настоял на конструкции с бетонной чашей: именно так сейчас строят во всем мире, рассказывает директор по развитию компании по проектированию и строительству скейт-парков FK-Ramp Александр Кокшаров.

Инфраструктура для спорта и развлечений обошлась Седову примерно в 800 млн руб. — это менее половины запланированной суммы 1,7 млрд руб. Жители и посетители Доброграда могут пользоваться всеми спортобъектами бесплатно. Но к развитию объектов Седов хочет привлечь администрацию области и Коврова: взамен он готов отдать залы под создание детских юношеских школ. Впрочем, щедрость можно объяснить логикой: окупить спортивные затраты Седову все равно вряд ли удастся.

Пример тому — Шерегеш, один из самых популярных горнолыжных курортов России, расположенный в Кемеровской области. В 2015 году Шерегеш посетили около 1 млн любителей зимних видов спорта, но этого недостаточно, чтобы окупить инвестиции местных бизнесменов.

В частности, установленный несколько лет назад современный четырехместный кресельный подъемник так и не начал приносить деньги. Владелец Кузбасской топливной компании Игорь Прокудин потратил на него около 600 млн руб.: при годовой выручке около 80 млн руб., из которых три четверти уходит на зарплаты, запчасти и налоги, «перспективы мрачные», рассказывал бизнесмен изданию «Секрет фирмы» весной 2016 года. Установленный за 200 млн руб. в Шерегеше десять лет назад подъемник «Хлебница» так и не окупился, уточнял Прокудин.

Спортивная инфраструктура в частных городах всегда создается для увеличения капитализации проекта: инвесторы рассчитывают отбить ее стоимость непосредственно на продаже недвижимости, рассуждает руководитель отдела гостиничного бизнеса и туризма Cushman & Wakefield Марина Смирнова.

Седов рассуждает так же: посещение объектов семьями из ближайших регионов будет рекламой для города — кто-то, возможно, захочет переехать в Доброград. Такая реклама, по задумке Седова, должна к 2022-му обеспечить городу турпоток в 2 млн человек в год. Население ковровского спутника к этому моменту превысит 30 тыс. жителей при общей площади застройки 25 тыс. кв. м, мечтает Седов.

Через несколько лет, по информации журнала РБК, в непосредственной близости от Доброграда может появиться станция высокоскоростной железнодорожной магистрали Москва — Казань: ее появлению могла посодействовать губернатор области Светлана Орлова. В пресс-службе Орловой не ответили на вопросы РБК. Если станция и впрямь появится, от столицы Доброград будут отделять 50 минут на поезде. Седов радуется: новая станция привлечет новых поселенцев из нынешних москвичей.

Основная проблема Доброграда в том, что у него нет градообразующего предприятия, рассуждает Смирнова из Cushman & Wakefield, поэтому привлечь молодые семьи из среднего класса будет проблематично даже с появлением нового скоростного пути.

Строить масштабный производственный бизнес в Доброграде Седов пока не планирует. Он рассчитывает перевести в город как представителей крупного местного бизнеса, так и отдельные подразделения больших компаний: например, сейчас идут переговоры о переезде специалистов по IT с федеральным холдингом, рассказывает Седов, не раскрывая подробностей.

Пока же у Доброграда нет даже официального статуса. Проект по формальным признакам перерос и поселок, и микрорайон — последнее слово за правительством области, где сейчас лежат документы на регистрацию. Впрочем, ждать для Седова — привычное дело, ведь даже ожидание у него всегда выходит плановым.

Идея Доброграда (до апреля 2016 – Гудвил) – города для комфортного проживания в экологически чистой зоне, на природе, но в то же время со всеми благами цивилизации, с продуманной до мелочей современной инфраструктурой, с разнообразными возможностями для работы, учебы, досуга, занятий спортом – возникла в 2012 году. Его строительство должно завершиться к 2022 году. Создается он с чистого листа, среди живописных владимирских просторов, рядом с лесом, на холмистых берегах у слияния рек Нерехты и Арги. Рассчитанный на 30 000 жителей, проект первоначальной площадью 40 га спустя четыре года разросся до 1000 га.

Жилую зону города составят индивидуальные дома, таунхаусы, квартиры и студии – площадью от 40 кв. м. Пока застроена только первая очередь, но Доброград уже функционирует как образцовый спортивно-оздоровительный курорт (к слову, единственный курорт такого уровня в Центральном федеральном округе). Охвачены все сезоны: зимой действуют 90 км лыжных трасс, летом – 200 км велосипедных и 25 км для скандинавской ходьбы. Плюс летний детский лагерь. Плюс роскошный веревочный парк «Белка-летяга». Плюс водоемы для спортивной и любительской рыбалки, футбольный стадион, скейт-парк, мини-гольф-поле и пр. Плюс большой крытый спорткомплекс «Гранд Арена», объединяющий несколько легко трансформирующихся многофункциональных площадок, где одновременно могут заниматься бадминтоном, теннисом, волейболом или мини-футболом до 60 человек. Комплекс востребован не только у любителей, но и у профессионалов – тут проходят соревнования разного уровня, от местных до областных. А прошлой осенью Доброград принял у себя крупное международное мероприятие - форум «Россия – спортивная держава» с участием президента России Владимира Путина.

Михаил Подгорный

Уже сейчас в Доброград можно приехать пожить – снять вместе с семьей или с друзьями, к примеру, на том же «Букинге» коттедж (а скоро откроется и spa-отель на 55 номеров): убежать от суеты и шума мегаполиса, подышать чистейшим лесным воздухом, встать наконец на лыжи и, нагуляв аппетит, осесть в уютном «Гнезде аиста» – ресторанчике-шале, где готовят в основном из фермерских владимирских продуктов, – одним словом, вкусить все радости здорового образа жизни.

Доброград – всего в 12 км от города Коврова, где находится штаб-квартира группы компаний «Аскона», российского производителя товаров для сна, которую возглавляет Владимир Седов. Коренной ковровец, Седов считает себя патриотом (хоть и избегает высокопарных слов). По крайней мере, жить он хочет именно в России и конкретно во Владимирской области – но жить не хуже, чем, скажем, в малых городах Европы, соразмерных Коврову по численности населения (Москва нашего героя не устраивает по умолчанию: «Я вообще не люблю большие города»).

Причем того же самого он желает и работникам своих предприятий: не случайно наш разговор о Доброграде Владимир Седов начал с рассуждений о... конкурентоспособности компании и производительности труда.

Михаил Подгорный

Из трех главных аспектов конкурентоспособности – технологии, оборудование, персонал – именно человеческим ресурсам он придает первостепенное значение. «Если мы сумеем сделать их счастливыми 24 часа в сутки, – говорит Седов о сотрудниках «Асконы» (на фабрике в Коврове занято около 6000 человек), – то получим принципиально другой персонал. Мы заботимся о человеке в то время, когда он находится на рабочем месте. Но он уходит с работы и попадает в круговерть своих личных проблем, начиная с жилья, здравоохранения, устройства ребенка в садик, качества образования, проведения совместного досуга. Я знаю эти проблемы не понаслышке, я живу в этом же городе. И я понимаю, что не смогу вывести человека на ту производительность труда, которую хотел бы от него получить, потому что на 90% его голова забита бытовыми проблемами».

Вначале Владимир Седов пробовал решить часть этих проблем в масштабах Коврова (на его счету, кстати, звание «Мецената года Владимирской области в области культуры», полученное в 2015-м). Но в какой-то момент окончательно утвердился во мнении, что «вопрос создания комфортного места проживания и наличия необходимой инфраструктуры, безопасной и приятной для жителей, – это все-таки удел не предприятия, а муниципалитета, региона и государства в целом». «Я могу поддержать одну школу, две, три, – поясняет Владимир, – но не могу поддержать 35 школ. Просто потому, что в этом случае возникает конфликт между благотворительностью и идеологией бизнеса – а бизнес создан для того, чтобы приносить прибыль». В итоге возникла мысль построить собственный город, в котором все упомянутые проблемы были бы полностью решены. Само собой, он был задуман не как благотворительный, а как инвестиционный, девелоперский проект. Частные инвестиции составляют 20 млрд рублей.

Но Седов категорически против определения «частный город», которое часто употребляется в связи с Доброградом. Наш герой видит его полноценным населенным пунктом, управляемым по законам Российской Федерации, – с мэром, горсоветом и прочими «госатрибутами» и, соответственно, с государственными школами, детскими садами и даже бесплатной медициной. Возможен ли такой вариант в отечественных реалиях? «Во многих странах были случаи, – рассказывает Владимир, – когда частные инвесторы заключали концессионное соглашение с властью о том, что они вкладывают в изменение инфраструктуры города определенные средства на очень долгий период. За что, естественно, получали в этом городе бизнес-преференции и имели голоса в управлении городского хозяйства». В частности, он приводит в пример город Виламора в Португалии, куда в качестве концессионеров пришли британские девелоперы и превратили прежнее «захолустье» в курорт класса люкс.

«У нас это сделать сложнее. Потому что российское законодательство не предусматривает передачу населенного пункта в концессию. Тем более что здесь обратный процесс: я как частный инвестор начал все делать сам, а теперь хочу позвать сюда государство, – говорит Седов. – Я мог бы построить в Доброграде платные детские сады и школы, но тогда я не решу свою задачу. Ведь тогда здесь должны жить богатые люди, которые имеют деньги на частные школы и сады».

Однако предпринимателю удалось «позвать сюда государство» (точнее, для него стало сюрпризом, что власти активно проявили интерес к проекту) – слава дошла и до Администрации президента. Вероятно, пути решения социальных задач, которые предложил Седов, показались привлекательными и для власти, собственно, и призванной заниматься теми же задачами. Понятно, что с этого момента у проекта появились новые возможности. С Доброградом стали сотрудничать министерства – культуры, спорта, здравоохранения, – прочие госструктуры. В этом году регион начинает строить в Доброграде школу («А мы стена в стену ставим кампус, который позволит заняться внеклассной работой».) и детский сад. Уже действует – правда, не в Доброграде, а рядом, в Коврове – суперсовременный многопрофильный медицинский центр, созданный в формате частно-государственного партнерства и предоставляющий услуги в том числе по полису ОМС.

Напомним, что изначально целью основателя «Асконы» была забота о своих сотрудниках – не столько о топ-менеджменте, сколько о «рядовом» персонале, которому доброградская недвижимость пришлась бы по карману (стоимость 1 кв. м составляет 30 000–35 000 рублей, минимальная площадь квартиры – 40 кв. м). «Силой никто никого загонять не будет. Город создается таким, чтобы люди сами захотели там жить. Они купят жилье, а я таким образом верну инвестиции», – уверяет Седов, который уже стал доброградцем и, по его выражению, «кайфует по полной».

И, похоже, недостатка в желающих составить ему компанию, нет. Помимо ковровцев сюда потянулись и москвичи, и владимирцы, и нижегородцы, и жители районов Крайнего Севера, и даже экспаты. При том что проект стартовал в 2012-м, дома начали возводить лишь год назад – до этого ко всем участкам подводили подземные центральные коммуникации (газ, вода, электричество, интернет и пр.), прокладывали дороги, создавали спортивную инфраструктуру. Сейчас жилье первой очереди застройки уже распродано, начинается разработка второй и третьей очередей и – дальнейшее развитие инфраструктуры, строительство школы искусств, филиалов столичных вузов.

Что касается занятости будущих жителей, то, помимо «Асконы», планируется создание рабочих мест непосредственно в Доброграде. В частности, уже строятся офисы нескольких интернет-компаний. По выражению г-на Седова, вопрос с занятостью «пока сырой», но вот чего здесь точно не будет, так это производств, пагубно влияющих на экологию.

Сейчас от Москвы до Доброграда можно добраться либо на автомобиле, либо на вертолете, либо «на перекладных»: 2 часа 20 минут на «Стриже» или «Ласточке» плюс еще 40 минут на автобусе. Но уже принято решение о том, что через город пройдет высокоскоростная ж/д магистраль Москва – Казань. И тогда столица – а вместе с ней Большой театр, Третьяковская галерея и прочие важные объекты – окажется от Доброграда всего в часе езды.

Собственник ГК «Аскона»

Основатель и акционер ГК «Аскона» куда входит: компания «Аскона», Первый клинический медицинский центр, строительные компании «СУ ДСК» и «Билонг». С 2012 года Владимир Седов при поддержке государства строит на собственные средства город Доброград.

Родился и вырос Владимир в г. Ковров, свое дело он начал строить в родном городе.

Развитие бизнеса происходило постепенно и начиналось с торговых операций. Спустя 8 лет он решил существенно расширить сферу деятельности: результатом стало открытие собственного производства матрасов. На этом Владимир не остановился и решил развиваться дальше: был налажен выпуск собственных пружинных систем совместно с известным американским холдингом Leggett&Platt. Далее началось расширение ассортимента и ввод новых позиций.

Это позволило повысить эффективность работы и существенно увеличить объемы выпуска продукции.

Более 10 лет «Аскона» занимает ведущие позиции на рынке товаров для здорового сна в России и Восточной Европе.

Седов всегда ставил своей задачей развитие экономики родного региона и создание бизнеса, способного приносить ощутимую пользу, улучшать качество жизни людей. В начале 2014 года он сосредоточился на новых проектах. В частности, стал инициатором и идейным вдохновителем проекта нового города для жизни – Доброграда.

В 2015 году Владимир Седов в Коврове открыл уникальную медицинскую клинику – «Первый Клинический Медицинский центр» (ООО «Первый КМЦ»). Она оборудована по последнему слову техники, а среди персонала – лучшие врачи и кандидаты наук в различных областях.

В свободное время увлекается гольфом и пилотированием вертолета. Владимир Седов женат, воспитывает дочь и сына.

Роман Владимирович Ершов

Президент Группы компаний Askona

Роман Ершов – ключевая фигура в ГК «Аскона». Именно от него зависит успешная реализация стратегии по развитию компании и экономическая эффективность предприятия. Основная сфера ответственности Романа – управление и контроль главных направлений группы компаний Askona – ведущего производителя товаров «Аскона», первого города, который строится на частные инвестиции – Доброград, ведущего медицинского центра «Первый клинический медицинский центр».

С 2012 года Роман Ершов курирует развитие в России и СНГ сети Hilding Anders, которая продает матрасы и кровати ведущих европейских брендов из Франции, Норвегии, Италии, Швейцарии, Швеции. В настоящий момент – это 200 магазинов, принадлежащих компании и франчайзи.

В «Асконе» Роман Ершов работает уже более 15 лет: он прошел путь от менеджера по внешне-экономической деятельности до президента группы компаний «Аскона». За время работы в компании Роман Ершов выстраивал действующую систему оптовых и розничных продаж, а также сформировал эффективную маркетинговую стратегию. Роман лично курировал важнейший проект по открытию интернет-магазина товаров для здорового сна www.askona.ru.

Роман Ершов закончил Шуйский государственный педагогический университет. Позже получил степень Магистра Делового Администрирования (MBA) в Академии Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Владимир Корчагов

Визе-президент «ГК Аскона»

Владимир Корчагов начал работу в компании «Аскона» в 2003 году в должности специалиста по маркетингу.

В 2005 году возглавил службу маркетинга.

В 2008 году приступил к развитию сетевой розничной торговли в качестве заместителя исполнительного директора по розничным продажам.

В 2011 году назначен на должность директора по розничным продажам.

С 2016 года занимал позицию заместителя генерального директора по розничным продажам.

В 2018 году назначен на должность вице-президента ГК «Аскона». Занимается развитием новых направлений бизнеса и курирует розничные форматы компании.

Илья Адамский

Директор управления интернет коммерции и корп. продаж Евросеть

Морозкин Александр Михайлович

Генеральный Директор ООО «Аскона Инвест»,

15 лет опыта в области управления девелоперскими проектами. Работал в крупных инвестиционно-строительных компаниях (ОАО «Евразия», ООО МГСН (Московская Городская Служба Недвижимости»), ЗАО «Estward Development», ОАО «АФК Система»)

В 2001 году начал работать в компании ЗАО «СИ». За 5 лет прошел путь от начальника строительного участка, инженера технического отдела до директора управления Техническим Заказчиком. Компания осуществляла инвестиционно-строительную деятельность в жилом строительстве г.Москвы. Успешно реализованы Жилые Комплексы бизнес класса.

В 2006 году управлял инвестиционно-строительной компанией ЗАО «Финансовый Центр МВБ» в качестве Генерального директора. Компания реализовывала крупные инвестиционные проекты недвижимости (Офисно-деловые Центры) в Москве. (Башня Евразия (Москва-Сити), Финансовый Центр МВБ

В 2010 году возглавил в качестве Генерального директора инвестиционно-строительный холдинг МГСН (Московская Городская Служба Недвижимости). Компания осуществляла масштабное строительство жилья в регионах РФ и Московской области. Реализованы проекты комплексной застройки в г. Воронеж, г. Ярославль, г. Красногорск, г. Липецк, г. Калуга

2014 год занимал должность Исполнительного директора ОАО Лидер-Инвест (АФК Система). Реализованы Жилые Комплексы в Москве бизнес-класса

Настоящее время-Генеральный Директор ООО «Аскона Инвест», ООО «Билонг»

Заместитель Председателя Строительного Комитета Деловой России, Член строительного комитета Московской Торгово-промышленной Палаты, автор статей «Эффективный Девелопмент», «Пути развития Государственно-частного партнерства в области строительства» и другие. Автор семинаров «Девелопмент-искусство равновесия». Совладелец консалтинговой компании Хорс (оказание услуг Fee-девелопмента, консалтинговое сопровождение участников ДДУ).

Иван Лашков

Генеральный директор ООО «ТД «Аскона» и «Аскона-Век»

Образование: Durham University, MBA Международный институт экономики и права, Финансы и кредит Ярославский государственный университет им. П.Г.Демидова, Социальная и политическая психология

В 2003 году получил образование в Ярославском государственном университете им. П.Г. Демидова.

В 2004 году получил образование в институте экономики и права.

В 2008 году завершил обучение в институте профессиональных финансовых менеджеров, в Лондоне.

В 2013 году завершил курс MBA в университете Дюрхема (University of Durham).

С 2002 года по 2004 год работал заместителем руководителя казначейства в компании "Ярославглавснаб".

В 2004 году получил должность финансового директора филиала АО "Тандем-Волга". Работал по 2006 год.

В 2007 году и по 2014 год работал финансовым директором в компании Arvato Hightech.

С 2015 года по 2016 год работал финансовым директором в компании Verallia (Камышинский стеклотарный завод).

С 2016 года работает финансовым директором в компании Hilding Anders International AB (Аскона).

С 2018 года занимает должность Генерального директора ООО «ТД «Аскона» и «Аскона-Век».

Евгений Кириллов

Non-Executive VP Finance в Группе компаний Владимира Седова

С 1997 года – работал экономистом в Акционерное Общество «КМЗ».

С 2002 года – Заместитель директора по экономике и финансам ЗАО «Протон»

С 2011 года – пришел в Группу компаний Аскона на должность главного бухгалтера

С 2012 года – занимал позицию Заместителя ГД по экономике и финансам в Группе компаний Аскона.

Разработка и успешная реализация M&A сделки с Hilding Anders Group

С 2016 года – занимаю позицию Non-Executive VP Finance в Группе компаний Владимира Седова

Этот человек не нуждается в долгом «конферансе». Владимир Седов - Генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий Коврова - о себе, о семье и о дружбе, о чутье и расчете в бизнесе, о пользе иностранцев и о том, как городу преодолеть ощущение «тщетных ожиданий».

Родился в Коврове, в рабоче-интеллигентной семье: мама работала в медсанчасти ЗиДа, отец был замом главного инженера на КЭМЗ. Отец - кремень-мужик, очень образованный, много читает, был верным коммунистом. Помню, когда на рубеже 90-х стали рьяно критиковать советскую эпоху, а коммунистов - всех без исключения – называли не иначе как вредителями, впервые увидел его плачущим. Был какой-то семейный праздник. Отец вышел на улицу, сидит на скамейке со слезами на глазах. Спрашиваю: «Батя, ты чего?!». Отвечает: «Да вот, горько в конце жизни понимать, что все врем яшел не туда. Вам ничего не оставил, даже на машину не заработал…» Отвечаю: «Уж ты-то точно жизнь не зря прожил. Ты нам с братом самое главное дал – воспитал такими, что мы сами заработать сможем».

Иностранцы о своих предках тебе расскажут все до седьмого колена - кто что сделал: основал дело, развил, промотал, опять восстановил. Наверное, потому, что вместе с историей семьи потомкам передаются некие материальные ценности. В России до революции так тоже было, потом это стало зазорным, осуждаемым, и сейчас мы знаем имя своего деда только потому, что знаем отчество своего отца. Вряд ли кто-то расскажет, чем занималсяего прапрадед… Вообще, я - сторонник баланса между духовным и материальным. Не согласен с принципом: «Главное - дать детям образование». Нужен и материальный фундамент, чтобы не пришлось тратить полжизни на его построение. Просто нельзя давать детям столько, чтобы они чувствовали себя имеющими возможность ничего более не создавать, это никогда ничем хорошим не заканчивалось. Главное – привить детям ЖЕЛАНИЕ созидать, этому меня учили родители, так воспитываю своих детей.

В детстве, как многие тогда, хотел стать летчиком. В юности был активным участником бардовского движения, в 1986 году у меня даже был большой сольный концерт в Киеве. О том, что буду педагогом, знал лет с 15, это был сознательный выбор. Мне очень нравилось преподавать. Искренне говорю, это гораздо интересней, чем то, чем занимаюсь сейчас. Но тогда удовольствие от профессии соседствовало с дискомфортом оттого, что не могу полноценно содержать семью. Были коллеги, которые бегали по трем – четырем местам! У меня так никогда не получалось, я в любую работу «ухожу» полностью, увлекаюсь ею. Мой рабочий день всегда длится по 10-12 часов. Помню, создали клуб, занимались физической подготовкой и патриотическим воспитанием учеников. После утренней пробежки – в школу: дети – учиться, я – учить. После уроков снова - спорт, экскурсии, встречи с воинами–афганцами... Наверное, тогда я несколько выделялся из тех, кто занимался педагогикой, и именно поэтому в 1989 году, когда заводы и горисполком «скинулись» на строительство в Коврове физкультурно-спортивного комплекса (планировалось возвести его около телевышки), мне доверили руководить этим проектом. 1 января позвонили из горкома партии и сказали, что со мной хочет встретиться тогда возглавлявший его Николай Филиппович Ковальчук. Признаюсь, слегка оторопел, но на его предложение согласился, не раздумывая. Это было, во-первых, почетно. А, во-вторых, логично – та же работа, но на уровень повыше.

Мы вышли через госкомспорт и посольство на югославскую компанию, которая спроектировала здание и должна была его строить. Увы, этому проекту не суждено было реализоваться. Сначала дело стопорилось из-за какого-то перманентного дефицита всего и вся - пришлось обойти десятки кабинетов вплоть до министерств, чтобы добиться отгрузки из Нижнего Тагила большепролетных металлоконструкций, очередь на которые была лет на десять. Но как только стройматериалы привезли, грянули 91-й год и распад страны. Экономика рухнула, деньги у инвесторов закончились.

Сергей и Владимир Седовы

Началась эпоха частного предпринимательства, когда торговали буквально все. Мы с компаньонами не миновали этой участи – «варили» джинсы, продавали продукты, мебель, плели для спортивных магазинов сетки - сложное было время. Тогда весь этот процесс казался метанием. Сейчас понимаю, что это был инстинктивный поиск своей «ниши». Знаковым для меня стал день, когда понял, что мне нечем выплатить людям зарплату - тот холодный пот я не забуду никогда.Слава Богу, что нашелся человек, который поддержал меня в тот момент – Владимир Матюшин. Мне вообще везет на хороших людей – друзей, партнеров. Но с той поры эта ответственность за свой коллектив во мне, что называется, до мозга костей.

В поисках «ниши» исколесил полстраны, доехал аж до Благовещенска. А нашел в итоге в Нижегородской области судоверфь, производившую военные катера, а в качестве «прикрытия» оборонки - матрасы. У них стояли импортные станки, а работы из-за отсутствия сырья не было. Заключили договор. Денег тогда получить было невозможно – сплошной бартер. Мы поставляли материалы, получали матрасы, меняли на мебель, мебель - на уголь, уголь - на помидоры и так далее. Помню, в одном договоре значилось 27 (!) таких операций, каждая с наценкой, а налички – ни копейки! Но государству нужны были не помидоры, а налоги; и людям – зарплаты. Пришлось зарабатывать реальные деньги – так появились сначала небольшой мебельный магазин, потом собственное матрасное производство.

Первое предприятие называлось «Озон». Через пару лет его «преемницей» стал «Аскона». Когда пришли ее регистрировать, все заполнили, кроме графы «название». А накануне моя коллега купила подержанный «OpelAscona». На меня эта покупка произвела сильное впечатление - сам тогда ездил еще на мотоцикле. Вот и сказал: «Да напишите «Аскона»!» Потом, когда бизнес дорос до регистрации в патентном бюро, выяснилось, что Ascona - название города в Швейцарии (там, кстати, жил один из моих любимых писателей – Ремарк), а название географического объекта использовать нельзя. И мы заменили английскую «С» на «K». Так получилась Askona.

Холодного расчета в моей жизни не было. Я отношусь к той категории бизнесменов, кто начинал в 80-90-е и «дожил» до нынешнего дня. К тем, кто имел коммерческое чутье, не пропускал удачу и научился прикладывать к ней знания. А сейчас много хороших менеджеров, но мало хороших предпринимателей. Почему? Наверное, потому что сложно «отключить» страх. Перед нашими глазами еще не было печальных примеров - крахов, банкротств, нам нечего было бояться. Опять же мы ничего не теряли - потому что ничего и не было. Я спрашиваю своих нынешних топ-менеджеров: «Вы же все умеете, каждый из вас может легко создать свою «Аскону». Почему вы сидите здесь?» Отвечают: потому что знаем не только прелести, но и беды предпринимательства. Опять же сейчас молодые бизнесмены хотят получить все блага сегодня, а лучше – вчера. Я, например,купил первый личный автомобиль только в 2000 году, через 10 лет после того, как была основана компания. Успешный бизнес - очень длинная дорога, которая постоянно требует новых вложений. Знаю много примеров, когда люди начинали тратить первые «ростки» на свои мечты - и бизнес заканчивался.

Наш пожар в 2006 году по площади считается самым крупным во Владимирской области. Тогда матрасный цех сгорел полностью, здание проливали двое суток.Ночью мне позвонили, приехал, стою, смотрю. В голове - туман. Эмоции как будто заморожены. Попросил сигарету. Кто-то грустно пошутил: «Михалыч, ты ж бросил. Тебе что, огня мало?». Сотрудники ревели в голос. До сих пор благодарю судьбу за то, что обошлось без жертв, мы персонал всегда учим быстро покидать здания. Убедились, что все живы, и поехали на совещание в офис на Ватутина. 3 утра. Все насквозь промокшие, замерзшие - зима ж была. Развесили одежду по батареям, помню, кому-то из дома сухих носков на всех привезли. Люди - в оцепенении. Говорю: «Ну, и чего носы повесили? И хорошо, что сгорели! Все равно думали, как расшириться и оборудование переставить». Словом, нес какую-то ахинею, коллеги, наверное, подумали, что я умом тронулся. Но зато минут через 15 я услышал первый смешок. Устным приказом отменил все предыдущие обязанности, определил новые задачи, и это вывело людей из ступора. Позвонил американскому партнеру Эду Гретеру- поставщику оборудования: «Привет, Эд! Мы сгорели». «Как сильно?». «Совсем, даже крыша рухнула». «Ну, вы, русские, во всем – с размахом. Владимир, что надо?». «Все, что было до пожара, и новую линию. Платить вообще нечем, но у меня есть ощущение, что до конца 2007 года мы рассчитаемся». Подписали контракт.

(Позже я узнал, что Совет директоров компании, где работал Эд, на самом деле категорически отказал в поставке. Но он поручился за меня собственным домом. Эта история многое говорит об американцах - не все они оправдывают наши о них стереотипы). Первое время мы фактически работали на улице, установив шатры – зима тогда на наше счастье выдалась аномально теплой. Полное восстановление производства наступило через 3 месяца, это считается мировым рекордом.

Пожар стал серьезной проверкой коллектива, расставил все приоритеты: кто действительно верен и незаменим, а кто оказался «дутым» лидером. Для меня как для руководителя это стало хорошим уроком, что в формировании коллектива «чуйкой» обходиться нельзя - «Аскона» инвестировала серьезные средства в подбор, адаптацию и обучение персонала. А еще один ценный совет я получил от одного партнера. Однажды я спросил его: «Мой менеджер, кажется, не «тянет», может, пригласить кого-то со стороны? Он ответил: «Владимир, ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Ты считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих». Успел много раз убедиться, как прост и разумен этот принцип.

Мы достаточно повзрослели и финансово созрели для того, чтобы вкладываться в город, в инфраструктуру, в социальную сферу. Первый серьезный проект – медицинский центр, он уже строится. Здоровье сотрудников – для меня не общая фраза. Диспансеризация «для галочки» - не наш подход: больше 10 лет «Аскона» приглашает врачей, которые ежегодно обследуют сотрудников. Помню, пришел онколог Евгений Докорин, а к нему никто не спешит: все ведь молодые, здоровые. В итоге у 4 или 5 сотрудниц он обнаружил новообразования. В следующий раз к нему в целый коридор очередь выстроилась. Моя мама – медицинский работник, я дружу со многими врачами, сам имею диплом спортивного врача и знаю, что три «кита» качественного здравоохранения - диагностика, лечение и реабилитация – должны быть едины. Сейчас в Коврове об этом говорить вряд ли можно. Врачей – единицы, как-то попал в отделение пульмонологии, а там заведующая и едва ли не единственный доктор - Нина Михайловна Гончарук, еще с детства помню, ей уже седьмой десяток. В ответ на мое изумление говорит: «А кто же работать-то будет, Володя…»

У меня есть принцип: не знаешь – не умничай, пойди и поучись. Так мы поступили и в этом случае: обратились в Московский институт усовершенствования врачей и договорились создать в Коврове клиническую базу для слушателей этого вуза. То есть доктора наук, профессора, которые там повышают квалификацию, будут работать на базе нашего медцентра, где будет все «под одной крышей»: пришел, обследовали, вылечили, восстановили. Мы предложим коллективу жилье и достойную зарплату. И, конечно, будем сотрудничать и с местными специалистами. Опять же клиника сможет обеспечить желаемой работой ковровских выпускников медвузов, чтобы они не уезжали в столицу, а возвращались в родной город. Это же касается и местного медучилища, средний медперсонал будет востребован в новом лечебном учреждении.

Не за горами еще один проект - детский сад в «подопечном» микрорайоне Машиностроителей. Знаете, в Норвегии есть семья педагогов, которые разработали удивительную программу, основанную на ключевой особенности развития человеческой психики - интеллект, навыки, привычки процентов на восемьдесят закладываются в нашем подсознании до пятилетнего возраста. Так вот как раз подсознание детей там и «воспитывают». Один пример: иностранный язык преподают на уровне простейших слов, чтобы ребенок подсознательно был уверен, что освоить его – ему по силам. Ведь большинство взрослых так и не решаются выучить тот же английский только потому, что не могут преодолеть собственный детский страх.Сам несколько дней жил в этом городке, то, что увидел – поразительно. Как педагог могу сказать: эти ребята заслуживают Нобелевской премии, честное слово. Кстати, мы уже нашли заведующую для нашего детсада, скоро поедет изучать норвежский опыт. Сейчас подыскиваем участок земли под строительство.

Был я в Мальмё. Этот город много лет признается самым комфортным для проживания. Я познакомился с его мэром, и он рассказал, что до 1985 года Мальмё был таким: улицы неопрятные, яма на яме, бюджет – «в обрез». Спрашиваю, с чего начали? Ответил: «Мы тратили уйму денег на то, чтобы сделать город удобным для автовладельцев, и ноль – на тех, кто ходит пешком. Поэтому начали с них!» Так вот, там сделали хорошие тротуары, люди пересели на «велики», уменьшился износ дорог, появилась возможность вложиться в них основательно. Потом «кинули» мост до Копенгагена, и город зажил новой жизнью: гостиницы, туристы, инвестиции, в итоге «докатились» до Евровидения в прошлом году. Так что проект велодорожки в Коврове, который мы готовы спонсировать, - это попытка выскочить из замкнутого круга. В нашем городе каждый год по 100 млн. рублей «закатывают» в асфальт, который весной тает вместе со снегом. Нужно снять это ощущение безысходности. Что-то не решается? Хорош наматывать очередную петлю, отойди в сторону, поучись у других, потом вернешься к этой проблеме. Я не вижу ничего зазорного в том, чтобы учиться у других, в том числе у иностранцев. Есть такое понятие bestpractice: оптимальный метод достижения какой-то цели. У каждой страны, у каждого города есть свои bestpractice. Где лучшие дороги? Там-то. Вот возьми и съезди туда, поучись. Образование - первый путь к успеху. Не надо учиться на своих ошибках, надо пользоваться позитивным опытом других.

Знаете, это, наверное, удивит... Я видел много стран, но о том, чтобы «сменить прописку», никогда не думал. Люблю этот город, потому что здесь родился, и (поверьте, мне есть с чем сравнить) потому, чтов Коврове живут удивительные люди - талантливые, даровитые, с врожденным трудолюбием и крепостью духа. И кто бы там не говорил о каких-то тупиках, убежден: нет проблем, которые нельзя решить. Просто надо поверить в то, что есть выход. Вместе нам все по силам.

БЛИЦ

Самое яркое впечатление детства?

Само детство. И ощущение того, что оно не вернется.

Ваше любимое блюдо, напиток?

Фильм, который произвел сильное впечатление?

«Зеленая Миля», «Побег из Шоушенка».

Почему вы не носите галстук?

Одежда влияет на поведение. Свободная одежда - креативное мышление.

Будете ли Вы участвовать в выборах мэра Коврова в сентябре 2014?

У Вас недостаточно прав для добавления комментариев.
Возможно, Вам необходимо зарегистрироваться на сайте.

Основатель «Асконы», крупнейшей фабрики по производству анатомических матрасов в Восточной Европе, рассказал редактору ChiefTime о том, чем антрепренер отличается от менеджера, какое педагогическое фиаско пережил в своей компании и как научился мягкости в бизнесе.

Владимир Михайлович не часто балует федеральную прессу вниманием. Но нам посчастливилось: на эксклюзивное интервью нас пригласили непосредственно на фабрику во Владимирской области. Главный производитель матрасов России оказался умным, обаятельным и разносторонним собеседником.

Скажите, пожалуйста, как часто Вы себя хвалите? И за что?

Часто. Например, за хорошие спортивные результаты. Недавно я в первый раз выиграл международный турнир по гольфу! Семь лет к этому шел. И всегда хвалю свою интуицию. Может быть, таким образом ее подкармливаю, потому что все-таки я по сути антрепренер - не топ-менеджер, а предприниматель. Первый от второго отличается наличием интуиции. Мы идем туда, куда никто не идет или не ходил.

А что в корне интуиции?

Интуиция подсказывает мне только те вещи, которые делать приятно. Никогда не получалось так, чтобы интуиция подтолкнула к чему-то, а я этого не хочу. Думаю, в ее основе мой внутренний запрос и мой же ответ. Но это неосознаваемые процессы. А результат - интуитивно правильные решения. За двадцать пять лет еще не было ни одного неудачного проекта, и это уже нельзя назвать просто случайностью.

И как часто на этом пути совершаете ошибки?

Для меня существует только один класс ошибки. Это или ошибка в людях, или ошибка твоего отношения к людям. Все остальное даже ошибками назвать нельзя: финансовый промах - это не ошибка. Шаг, который приведет к каким-то стратегическим ущербам для предприятия, - тоже не ошибка, это поправимо. Бизнес делают люди, это главный ресурс, поэтому ошибки могут быть только по отношению к персоналу.

Владимир Седов (родился 7 мая 1966 года) - основатель и генеральный директор ГК «Аскона», председатель городского Совета директоров предприятий города Коврова Владимирской области. Родился в Коврове, мама работала в медсанчасти «ЗиДа» (завод им. В.А. Дегтярева), отец был заместителем главного инженера на КЭМЗ (Ковровский Электромеханический завод). В юности Седов был активным участником бардовского движения, в 1986 году состоялся его большой сольный концерт в Киеве. В 1990 году основал компанию «Аскона».

Как Вы исправляете ошибки?

Слава богу, непоправимых было немного. У меня есть несколько неприятных личных моментов, когда у человека могла бы жизнь сложиться по-другому, если бы я не ошибся. То есть человек рос, рос, и я как руководитель ошибся, подтолкнув его сделать еще один шаг к росту. Должен был понять, что для него либо никогда, либо не сейчас, но рискнул, а человек поднялся и не справился. На пике этом не работает, а вниз спускаться не может. Что делать? Забирая позицию, важно сохранить хорошие отношения. Мы так делаем, даже зарплату оставляем прежней. Всего таких ошибок было три. Я их наизусть помню. Это моя неправильная оценка ситуации, а для людей она была определенным этапом в жизни, может, даже проявлением судьбы.

Для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги - это тот еще «головняк»

Еще одна трудность касалась людей, начинавших работать со мной с истоков. Я им благодарен безмерно. Но они в определенный момент уже не вписывались в рамки компании. По той простой причине, что не выросли настолько быстро, насколько быстро выросла компания. Это нормально. Не каждый человек может расти. Да и не должен. Как же быть с ними? Если поступить просто, по-бизнесменски, то это: спасибо, медаль, орден, до свидания. Но таким шагом я бы дал месседж всем, кто работает со мной: сегодня ты нужен, но завтра тебя как шлак выкинут за ворота. Какой была бы лояльность моих коллег ко мне, к делу? А между тем, я видел, что еще год-два, и полтора десятка человек вылетят из обоймы. Они это и сами понимали, как-то ко мне пришли: «Слушай, Михалыч, мы же не идиоты: сидеть, деньги получать, ничего не делая. Мы так не можем. Давай лучше уйдем без обид? ».

И чем закончилось?

Мы приняли общее решение. Люди, которые начинали со мной, по складу своему - стартаперы. Им интересны новые бизнесы, которые сейчас появляются. Мы решили, что стартами новых идей заниматься будут именно они. И месседж получился другой: персонал нам дорог, это главный ресурс, которым мы не раскидываемся.

Как Вы с собой разговариваете в подобные трудные моменты?

Я стараюсь не с собой разговаривать, а с кем-то. У меня есть несколько очень близких людей, с которыми можно обсудить сложное. Ну, а потом… На ошибках учатся. И я тоже. Поэтому выводы сделаны. Например, я понял, что не очень хорошо знаю свой персонал. В этом смысле показательным был пожар (пожар, уничтоживший предприятие В. Седова в 2006 году - прим. ред.). До этого момента каждый человек имел в моих глазах свой карьерный, озвученный и неозвученный, план. А после пожара получилось так, что люди, которым я планировал большую дорогу, зашли в тупик и не имели возможности расти дальше. По образованию и по своей сути я педагог, потому для меня это стало внутренним педагогическим фиаско. Я думал, что все знаю, а оказалось, что я еще до сих пор ничего не знаю.

Еще один вывод я сделал из своих ошибок. Весьма полезно устраивать стресс-тесты для сотрудников: умышленно предлагать человеку нестандартную ситуацию, чтобы, если у него внутри что-то есть, это стало явным.

Как к таким стресс-тестам относятся Ваши коллеги?

Они готовы к тестам. Если компания прирастает от 35 до 65% в год на протяжении последних десяти лет, значит, менеджеры должны на столько же прирастать по своим качествам.

Много лет назад по этому поводу я задал вопрос своему другу, который в свое время был президентом крупной компании: как «покупать» персонал? Его ответ я до сих пор помню дословно: «Ты считаешь, что твой менеджер не справится, потому что ты его знаешь. Но считаешь, что другой справится, потому что ты его не знаешь. Расти своих».

И не берете со стороны?

Стороннего управленческого персонала в компании нет. Люди появляются только в том случае, если я как генеральный директор совершил ошибку. Допустим, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со стороны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к задаче говорим, что он должен подготовить себе из нашего персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих.

На каких принципах строятся отношения между Вашими сотрудниками?

Точно не на конкуренции. Это неэффективно, это разрушает компанию. Конкуренция хорошо работает на внешнем рынке, но внутри бизнеса - нет. Содружество - тоже не то. Пожалуй, для меня важен принцип стратегии. Есть цель - и все туда идем. Главное, чтобы движение было поступательным. А контролируется все довольно просто: когда цель поставлена, мотиваторы найдены, то каждый понимает, куда и зачем идет. И когда мы достигаем цели, надо ставить следующую - потяжелее, посложнее. Чтобы драйв был, чтоб эмоции были. Иначе сотрудники начнут смотреть по сторонам: искать эмоции у другого работодателя. Для себя я уже давно бы не растил компанию. Сегодня сотрудники заставляют меня ее растить. Их мотивация служит и моим драйвером роста.

Холдинговая компания «Аскона» - крупнейший в России производитель анатомических матрасов и товаров для сна. Производственные мощности компании находятся в Коврове и Новосибирске. Компания основана в 1990 году. В 2006 году ею был выпущен миллионный по счету матрас. 16 декабря 2006 года в результате пожара сгорело все производство «Асконы», что стало поводом для начала масштабной модернизации. Спустя две недели после пожара был выпущен первый матрас. В наши дни рост компании «Аскона» составляет до 60% в год. В компании занято 4500 сотрудников, 2500 из них работают в Коврове.

В какой стадии бизнеса Вам комфортнее?

Мне очень сложно в бизнесе чувствовать себя комфортно. Все виды бизнеса уже надоели: они одинаковые. Единственное, чем я сейчас увлекся, - это социальный проект. При этом я бизнесмен, и к социалке отношусь как к бизнесу. Исключительно как к бизнесу. Он должен быть не просто окупаемым, он должен приносить прибыль. Мне говорят: «Как ты можешь на социалке еще заработать?». И вот тут мне становится интересно. И вот появляются мои двухмиллиардные инвестиции в больницу. После которых про меня в городе говорили, что я умом тронулся.

Значит, «просто бизнес» - это скучно. Как история о портрете одной девочки в Эрмитаже: в семье она родилась девятнадцатым ребенком. И ее матери было даже не интересно узнать, кто именно родился...

Да, похоже (смеется). Потому что каждый раз одно и то же. На самом деле ничего не меняется, в какой бы сфере ни начать бизнес: услуги, производство, торговля… Ты же в одной среде находишься, в одном законодательном поле, в одних эмоциях, в одной политической обстановке. Ничего не меняется, абсолютно ничего.

Вы помните первое ощущение, когда получилось выдохнуть: «Я и моя семья защищены»?

Что такое «семья защищена»? Наличие денег не защищает семью. Можно иметь спокойные семейные отношения, не имея вообще ни гроша в кармане. Это другая история. А для финансовой обеспеченности на самом деле не так много надо денег. Большие деньги - это тот еще «головняк», простите.

Я помню первое ощущение успеха, после которого наступили два года депрессняка. В тридцать лет, когда я вошел в бизнес, у меня была простая цель: я должен быстрее, чем мой отец, заработать на квартиру и машину. Цель я себе поставил лет на пятнадцать. Это были 1990-е годы. Но все намеченное состоялось быстрее, чем я успел придумать следующую цель. И образовалась пустота. Сложный был период. Вообще, просто капут. С тех пор у меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая». Потому что самое страшное - это когда шел-шел и пришел. Опа, и все. Планы всегда должны быть. Один план личный, другой - служебный. По крайней мере, мне намного спокойней, когда я знаю свою дорогу.

У меня сформулировано железное правило: «Задолго до достижения цели ты должен понимать, какой будет следующая»

Развивая свое дело, какие уроки Вы усваивали?

Мы с партнерами всегда шли по бизнесу так: «кормим» сначала дело, а потом себя. Почему в России много бизнесов распадается? Почему из малой компании очень редко переходят в среднюю? А из средней почти никогда в крупную? Потому что собственники начинают «кормить» себя раньше, чем надо. Оглядываясь назад в свою историю, могу сказать, что только где-то спустя десять лет хорошего пахотного труда первый раз можно «покормить» себя. Но сейчас огромное количество примеров, когда - классное начало, разбег прекрасный, а потом… «конюшня» машин и дома за границей. А бизнес уже недофинансируется. И как только падает темп роста, дело умирает.

Если бы, допустим, десятилетнему Вове Седову показать Владимира Михайловича Седова из будущего, из нашего настоящего…

Я бы не поверил, это точно. Это нереально. Я таких планов не ставил. И в бизнес по безрассудству попал. Просто ничего не знал, поэтому пошел. Если бы я знал то, что знаю сейчас, не пошел бы. У нас страна не очень комфортная для ведения бизнеса. Если с точки зрения теории бизнеса и прибыли, то комфортная. Но она некомфортна для руководителя, для управленца, потому что ты всегда чувствуешь государственное давление. Всегда понимаешь, что есть политические игры, в которые тебе приходится косвенно влезать. Но лезть туда неохота. Поэтому, если бы мальчик Володя все это знал... То, повзрослев, он бы в школе продолжал работать. И квартиру, в конечном итоге, как-нибудь бы получил, и машину купил бы.

Но Вы все равно пошли в бизнес…

Почему в России много бизнесов распадается? Потому что собственники начинают кормить себя раньше, чем надо

Потому что так сложилось... Заводы решили вскладчину построить спортивный комплекс. А я в этом отношении был спортивно-патриотически активным физруком. И мне предложили заниматься оргвопросами. Идея понравилась, и я ушел из школы. Но буквально через полтора года изменилась финансовая ситуация. Заводы не смогли финансировать проект дальше. Куда мне было деваться через эти полтора года? Нужно было как-то выкручиваться. Так вот и пошел в бизнес. Самый хороший, кстати, вариант: загнать себя в угол, если хочешь найти решение. Что только не делали: джинсы варили, гамаки плели, помидорами торговали. Пока не нашлась идея основного бизнеса.

Когда уже осознанно во все это окунулись, какие слабые места обнаружились сразу?

Это были обычные рабочие моменты, связанные исключительно с уровнем образованности. У меня образование физкультурно-педагогическое, тупее не бывает. Но с этим справился банально быстро: нашел дядьку, который преподавал менеджмент и экономику. За три месяца освоил с ним вузовскую программу. Английский сам выучил. Мы вообще немного белые вороны в бизнесе. Окружающие часто пытаются разглядеть подвохи с нашей стороны, потому что привыкли считать, что бизнес в большинстве своем достаточно агрессивный и жесткий. Меня смягчил американский друг много лет назад. Как-то он присутствовал на классических переговорах русских, а потом говорит: «Я что-то понять не могу, почему Вы так бизнес делаете? Нужно бизнес делать красиво, с улыбкой, с компромиссом». И продолжает: «Вот точка одна, вот вторая, покажи мне компромисс между ними. Где он?». Я показываю точку в середине, как и все. А он отвечает, что это неправильно. А правильно - это партнеру уступить чуть больше и продвинуть свою «точку» к нему ближе. И он поступит так же. А вот область между этими двумя «точками» - и есть компромисс. Тогда я сомневался, что с нашими так выйдет. Но друг убедил меня попробовать. У нас как раз была нижегородская компания в партнерах, и с ней мы поступали по-русски жестко. Однажды этот партнер звонит мне и начинает что-то спрашивать про уступки. Думаю, ну ладно, попробую. И сообщаю партнеру, что мы готовы предложить даже более лояльные условия, чем те, о которых он просит. Я был в шоке от того, что сказал. Он - в еще большем шоке от того, что услышал. А через два месяца я получил результат, от которого просто обалдел. Он вернул в сто раз больше, чем я ему дал. Я научился бизнес делать мягко. И теперь не боюсь возможных потерь. Где-то потеряешь, а где-то найдешь. Есть потери из-за мягкости. Но преимуществ от нее гораздо больше.

Интервью: Светлана Морозова