Теория человеческих ресурсов. Теории управления человеческими ресурсами

Теории управления персоналом (классические теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов, современные теории)

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции, тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. Более чем за столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик.

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др.

Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал- это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

Теории человеческих ресурсов являются современными. Из представленных данных видно, что по мере своего развития теории становятся все более гуманными. Подробнее рассмотрим в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Теории управления роли человека в организации

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителя организаций	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии ВЫПОЛНИТЬ фиксированные нормы производства
Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям, т. е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями
Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место	Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно, расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается нами как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления.

Свое название школа поведенческих наук получила от широко известных психологических терминов бихейвиа, бихевиоризм (поведение, наука о поведении).

Исходная предпосылка бихевиоризма заключается в необходимости изучения не сознания, а поведения человека. В свою очередь, согласно этой теории поведение представляет собой реакцию на стимул. Повторение положительных стимулов закрепляет положительную реакцию, т. е. вырабатывает устойчивое поведение.

В управлении такой подход был перенесен на следующие моменты деятельности работающего человека. Отношения между менеджерами и работающими - это такие отношения, когда работающий, получая в качестве стимула хорошее вознаграждение (материальное или морального плана), отвечает на него положительной реакцией - эффективной работой.

Начало теории человеческих ресурсов положил Ч. Барнард, опубликовавший в 1938 г. работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой школы можно назвать таких ученых, как Р. Лайкер, Ф. Херцберг, А. , Д. Мак Грегор. Цель, которую ставили перед собой исследователи этой школы, - добиться повышения эффективности работы организации за счет повышения ее человеческих ресурсов. Отсюда происходит еще одно название теории этой школы - теория человеческих ресурсов.

Рассматривая индивида как «стратегический фактор кооперации», Ч. Барнард считал, что организация держится только за счет усилий индивидов, а эти усилия возникают только в результате особых положительных для индивидов стимулов, т. е. речь здесь идет о чисто бихевиористском подходе к объяснению жизнеспособности любой, в том числе производственной, организации («кооперации»).

Центральную роль в кооперативных системах Ч. Барнард отводит менеджменту. В функции управляющего, по его мнению, должна входить разработка наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации: разработка искусства принятия решений, стимулирующих персонал к деятельности, продумывание системы коммуникации внутри организации; и пр. По его мнению, все действия менеджмента должны быть направлены на создание так называемой организационной морали как фактора, противостоящего центробежным силам индивидуальных интересов и мотивов работающих в кооперации (на предприятии, в фирме, корпорации) людей. Цель организационной морали - сочетание или совпадение кооперативных и индивидуальных компонентов организации.

Исследователи теории человеческих ресурсов (школы поведенческих наук) были пионерами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как внутренняя характеристика труда Положительная мотивация - главный фактор успешности выполнения работы. Менеджмент должен взять на вооружение этот психологический фактор, разработать мотива-ционное управление (в противовес командному), чтобы обеспечить добровольное, активное подключение рабочих к задачам организации.

Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Каждый из этих уровней несет свою функциональную нагрузку. Следует учитывать еще два фактора, говоря о положительном влиянии мотивации на деятельность: факторы усилий и способностей человека. Работа человека будет только в том случае успешной, если положительная мотивация сопровождается достаточными усилиями и определенными способностями. Если мотивация и способности являются высокими (равны, скажем, 1), достигается наивысший результат деятельности. Когда мотивация или способности равны нулю, их взаимодействие дает нулевой результат.

В научном менеджменте изучение мотивации составляет особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Мак Грегор.

А. Маслоу (1908-1970) известен как создатель иерархической теории потребностей. Хотя она и подвергалась впоследствии широкой критике, но благодаря своим универсальным объяснительным возможностям послужила исходной основой для современных моделей мотивации труда, нашла применение в целом ряде организационных нововведений.

А. Маслоу разделил на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке) и производные или мета-потребности (в справедливости, благополучии, порядке, единстве социальной жизни). Базисные потребности постоянны, а производные - меняются. Метапотребности ценностно равны друг другу и поэтому не имеют иерархии. Напротив, базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных:
1) физиологические и сексуальные потребности - в воспроизводстве людей, в пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т. д.;
2) экзистенциальные потребности - в безопасности своего существования, уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребность в регулярности окружающего человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, а в сфере труда - в гарантии занятости, страховании от несчастных случаев; и т. д.;
3) социальные потребности - в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности;
4) престижные потребности - в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;
5) духовные потребности - в самовыражении через творчество.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые следуют друг за другом. Первые два типа потребностей называются первичными (врожденными), три остальные - вторичными (приобретенными).

Главное в теории А. Маслоу заключается не в самом расположении потребностей, а в объяснении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными (насущными, требующими удовлетворения) лишь после того, как удовлетворены предыдущие. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты (господствующей в данный момент потребности). Само удовлетворение не выступает мотиватором поведения человека: голод движет человеком, пока он не удовлетворен. Очевидно, что сила воздействия потребности есть функция от степени ее удовлетворения. Кроме того, интенсивность потребности определяется ее местом в общей иерархии. Физиологические потребности первичны и выступают доминантой до тех пор, пока пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном для существования человека уровне. После этого доминируют потребности следующего уровня.

Получили дальнейшее развитие в двуфак-торной теории мотивации Ф.Херцберга (1950), в которой выделены в качестве независимых факторов содержание работы и условия работы. Согласно Херцбергу, только внутренние факторы (содержание работы) выступают мотиваторами поведения, т. е. повышают удовлетворенность трудом. Внешние факторы (условия работы), т. е. заработок, межличностные отношения в группе, политика компании, называются гигиеническими. Они могут снизить уровень неудовлетворенности трудом, способствовать закреплению кадров, но никак не повысят производительность труда.

К числу ярких представителей теории человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак Грегор (1906-1964 гг.). В теории и практике менеджмента он известен дихотомией теорий «X» и «Y» (символы условные).

Теория «X», по мнению автора, отражает традиционный подход к управлению как административно-командному процессу. Такой подход основан на следующем понимании психолого-социальных факторов: 1) обычному человеку свойственно внутреннее неприятие труда и он стремится избежать его любым путем; 2) обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности; 3) обыкновенный человек не имеет больших амбиций, ему свойственна потребность в защите. Естественно, что при таком восприятии работающего человека менеджер должен, с одной стороны, прибегать к принуждению и контролю, а с другой - осуществлять определенные меры по поддержанию хорошего состояния работающего.

Противовесом такой управленческой теории должна стать, согласно Мак Грегору, теория «Y». В ее основе лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями. Исходные положения теории «Y» таковы: 1) затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели; 2) человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности; 3) обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности.

Соответственно менеджмент в теории «Y» играет качественно иную роль: его задача - интегрировать (объединять), создавать комплекс условий, способствующих развитию актуальных человека. При таких условиях есть гарантия эффективности его труда.

Теории «человеческих ресурсов»

Теории человеческих ресурсов являются современными.

Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок: взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Д. Мак-Грегора (1906-1964) - американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда.

Дуглас Мак-Грегор описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Он сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеческий дух" как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями Х и Y .

Теория Х (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, чту нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы.

Он действует, исходя из следующих допущений:

Средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

В связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

Средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория Y (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

Расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

Соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего "я" и самоудовлетворение потребностей;

Средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но стремиться к ней;

Способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди работников;

В условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт [ 11, с. 125 ].

Также стоит отметить, что теории Х и Y не являются в чистом виде теорией мотивации, но они могут повлиять на то, что считать мотивирующими факторами внутри организации. Если организации следуют подходу, основанному на теории Х, то внешние вознаграждения (например, заработная плата) жестко увязывается с эффективностью, чтобы мотивировать людей хорошо исполнять свою работу. Если же применяется подход, основанный на теории Y, то более вероятно, что организация будет стремиться создать такие условия труда, при которых работники могут обнаруживать в самой работе внутренние вознаграждения - например, путем обогащения деятельности [ 12, с. 231 ].

До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил в 1981 году американский профессор Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. У. Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым идеи Мак-Грегора.

У. Оучи, изучив японский опыт управления, попытался сформулировать лучший путь управления, в том числе мотивации, любой организации. Хотя теорию Z нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, она ознаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания процесса управления.

Исходным пунктом концепции У. Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. У. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории Z в сжатом виде сводятся к следующему:

Долгосрочный наем кадров;

Групповое принятие решения;

Индивидуальная ответственность;

Неоперативная оценка кадров и их умеренное продвижение;

Неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;

Карьера не по имеющейся специальности;

Всесторонняя забота о работниках.

Эта теория - возможный путь реализации идеи некоторых современных теоретиков менеджмента о соединении апробированных элементов западной и восточной деловых культур, чтобы стимулировать развитие чувства коллективизма, гармонии в отношениях и преданности корпорации.

Главная заповедь теории Z - доверие. В США есть компания, для которой характерен в определенном смысле уникальный, но в то же время весьма схожий с японским стиль управления. Это - «Хьюлетт-Паккард», основной изготовитель компьютеров, прецизионной техники и ее электронных компонентов. Один из служащих компании, специалист по работе с кадрами, рассказал о специальном задании, которое он получил от вице-президента этой компании. Задание заключалось в том, чтобы разработать процедуру управления, которая должна была внедряться во всех подразделениях. Он получил возможность предстать в выгодном свете, сделать что-то значительное и завоевать авторитет у всех сотрудников компании. После недельной работы над заданием он обнаружил, что очень похожий метод уже был разработан в одном из периферийных подразделений компании, но об этом не было известно другим. Вполне естественно, у него наступил тот краткий момент сомнения, когда надо было решить: сделать ли вид, что разработал новую процедуру самостоятельно, или заявить о том, что она уже существует. В конце концов, он пришел к вице-президенту и доложил ему, что проблема уже решена другими и чтобы использовать это решение для конкретных нужд корпорации, его необходимо лишь слегка модифицировать. Он знал, что его честность будет вознаграждена, и ему поручат, в будущем, не менее ответственное задание. Он также надеялся, что в будущем может ждать такой искренности и честности и от своих коллег.

Важный вывод или «заповедь» японского опыта управления, нашедшая отражение в теории Z, - учет особенностей характеров работающих людей. Возможно, в связи с этим в 81-х годов в США появилась теория Z.

Каждая компания, организованная по типу «Z», имеет свои особенности. И, тем не менее, у всех компаний такого типа наблюдаются черты, которые делают их похожими на японские фирмы. Как и японские фирмы, американские компании типа «Z» имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Необходимость таких долгосрочных отношений часто продиктована сложностью производства, где умение приходит лишь с опытом. Поэтому фирмы, вкладывая средства в обучение работников навыкам, необходимым для квалифицированного труда именно в этом производстве, хотят удержать их у себя как можно дольше.

Работник и сам склонен оставаться на фирме, поскольку приобретенная им квалификация в большинстве случаев может найти настоящее применение лишь в этой фирме, и нигде больше его работа не будет такой интересной и хорошо оплачиваемой. Особенности производства, обусловливающие пожизненный найм, также обусловливают и сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и их продвижение по службе. Здесь наблюдается некоторое видоизменение характеристик японской фирмы.

В компаниях, организованных по типу «Z», не ждут десяти лет, чтобы оценить деловые качества сотрудника и повысить его, в противном случае ни одна западная фирма не смогла бы удержать у себя многих своих талантливых работников. Поэтому такие фирмы часто проводят со своими сотрудниками собеседования для оценки эффективности их труда, однако продвижение по службе там производится медленнее, чем в компаниях типа «А».

В компаниях типа «Z», как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел, выполняя самые различные функции. Это способствует получению нужной для компании квалификации и формированию условий для естественной координации между различными этапами процесса проектирования, производства и сбыта . Сотрудник, который проходит такую далеко не специализированную профессиональную подготовку, рискует тем, что все, чему он выучился, не будет иметь спроса в других фирмах. Именно поэтому пожизненная работа на такой фирме не содействует узкопрофессиональному росту.

Третий этап в развитии теории управления персоналом начался в 50-х гг. ХХ столетия и продолжается до сих пор. В этот период получили большое распространение такие подходы к управлению персоналом, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).

При процессном подходе управление рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и ее персонал.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается руководитель, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

Научные поиски привели к разработке ситуационного подхода. Суть рекомендаций по теории ситуационного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых цель должна быть достигнута, т. е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Используя ситуационный подход, руководители могут понять, какие методы и средства управления персоналом будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретных условиях.

Теория человеческих ресурсов.

Разработка системного и ситуационного подходов обусловила возникновение принципиально новой концепции управления персоналом – теории человеческих ресурсов. Эта концепция инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, предполагающего, что функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

Люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия субъектов и объектов управления является двусторонним;

Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

Люди выбирают определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду.

Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. В 70-х гг. XX в. отделы кадров и управления персоналом во многих зарубежных компаниях были преобразованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, подбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в человеческих ресурсах и т.п.

Реализуя технологию управления человеческими ресурсами, организация исходит из того, что если она инвестирует достаточно средств в кадры (совершенствует технологию отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии, строится на взаимном учете интересов руководителей и персонала и их взаимной ответственности, открывает возможность вовлечения работников в принятие управленческих решений, проведение взаимных консультаций, обеспечения доступа к информации о делах организации и т.д.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами показывает, что, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, существует известный разрыв между установками и их практической реализацией. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством
человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные ресурсы

Третий этап в развитии теории управления персоналом начался в 50-х гг. ХХ столетия и продолжается до сих пор. В этот период получили распространение такие подходы к управлению персоналом, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).При процессном подходе управление рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и ее персонал.

Системный подход рассматривает все вопросы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Выводы ситуационного подхода состоят в том, что формы, методы, системы, стиль управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация.

Разработка системного и ситуационного подходов обусловила возникновение принципиально новой концепции управления персоналом - теории человеческих ресурсов. Специфика человеческих ресурсов в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем:

1. люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия субъектов и объектов управления является двусторонним;
2. вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;
3. люди выбирают определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели. Человеческие ресурсы являются конкретным богатством любой организации. В 70-х гг. ХХ в. отделы кадров и управления персоналом во многих зарубежных компаниях были преобразованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, подбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в человеческих ресурсах и т.п.

Управление человеческими ресурсами предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работников, ориентацию на организационные нововведения и открытое обсуждение проблем. Реализуя технологию управления человеческими ресурсами, организация исходит из того, что если она инвестирует достаточно средств в кадры, то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии, строится на взаимном учете интересов руководителей и персонала и их взаимной ответственности, открывает возможность работников в принятие управленческих решений, проведение взаимных консультаций, обеспечения доступа к информации о делах организации и т.д. Вместе с тем технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи решения всех проблем, с которыми сталкивается руководитель в работе с персоналом.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами показывает, что, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, существует известный разрыв между установками и их практической реализацией. Например, несовместимы на практике, представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверх эксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом нейтрализации влияния профсоюзов. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того, как всегда, при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий.

Отечественный опыт управления персоналом начал формироваться во второй половине XIX - начале ХХ в. по свидетельству одного из видных отечественных исследователей труда - А.К. Гастева, уже в 1904 г. «где-то на Урале, в Лысьеве и на других заводах, делались попытки применения принципов НОТ». Нотовское движение зародилось в России примерно в то же время, что и в США и в Европе, и связано с такими крупными отечественными учеными, как Н.А. Витке, А.К. Гастев, П.И. Керженцев, С.Г. Струмилин и многие другие.

Общеизвестно, что в числе первых руководителей послереволюционной России, оценивших значение тейлоризма, был В.И. Ленин. В апреле 1918 г. он поставил задачу: осуществить многое из того, что есть научного и прогрессивного в системе Тейлора. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в России до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабым в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.