Tecnologias de conquista: Vladimir Sedov - soluções confiantes para crescimento rápido. Vladimir Sedov: você tem que acreditar no sucesso

Vladimir Sedov está envolvido na Ascona, o maior fabricante de produtos para dormir e colchões da Rússia, há 25 anos, mas desde 2010 ele vem sistematicamente saindo do negócio. Ele tem um novo projeto em grande escala: Sedov começou a medicina, participa de projetos sociais e reconstrói uma cidade inteira com seu próprio dinheiro

O proprietário do Askona, Vladimir Sedov (Foto: Arseniy Neskhodimov para RBC)

Duas horas e meia, e a alta velocidade "Swallow" vai da estação ferroviária de Kursk da capital até Kovrov, uma pequena cidade na região de Vladimir. Mais 12 km, ou 15 minutos ao longo de uma estrada florestal asfaltada, e você se encontra no satélite Kovrov, localizado entre os rios Nerekhta e Arga.

"Cidade" (daqui em diante chamaremos assim), em que há três ou quatro ruas, você pode dar a volta de carro em 20 minutos. Não há arranha-céus aqui, mas casas geminadas de dois andares de pedra clara e madeira escura e prédios de apartamentos cor de areia alinhados em fileiras organizadas. Aqui você pode visitar gratuitamente um dos parques de skate mais modernos da Rússia, jogar golfe ou andar nas novas pistas de esqui. Lagos, parques, florestas são a “infraestrutura” básica em que uma escola, um jardim de infância, lojas e até um centro de spa vão se encaixar nos próximos anos.

Esta é Dobrograd, uma cidade privada que foi construída e desenvolvida desde 2014 por Vladimir Sedov, natural de Kovrov e fundador da Askona, a maior fabricante russa de colchões ortopédicos e produtos para dormir, com uma receita anual de quase 21 bilhões de rublos. (dados da empresa). A fábrica da empresa em Kovrov é a maior da Europa Oriental.

Sedov dedicou 25 anos a Askona. No entanto, desde 2010, ele está fora do negócio, vendendo em partes a participação de 100% na empresa para o gigante sueco Hilding Anders Group. Em alguns anos, a participação de Sedov em Askona será zero, mas o empresário só está feliz: ele investe os recursos da venda do empreendimento em Dobrograd, seu principal projeto de vida, segundo o empresário.

Cidades que não existem

Dobrograd se assemelha a um subúrbio americano aconchegante e limpo, mas por enquanto, um subúrbio fantasma. Além de trabalhadores, funcionários e vários visitantes do restaurante local “Ninho da Cegonha”, o correspondente da RBC não encontrou ninguém durante o dia. No mesmo restaurante, em meados de outubro, foi realizada uma recepção solene para a governadora da região de Vladimir, Svetlana Orlova, a julgar pelas fotos postadas no Instagram, então estava muito mais lotado.
O motorista de Sedov para o carro do lado de fora do Club House, um prédio longo, elegante e de cor clara com painéis escuros que abriga a administração, uma academia de ginástica com piscina, uma sala de conferências e um posto de primeiros socorros. Os trabalhadores estão terminando o paisagismo. Perto do lago adjacente à floresta. No verão, este reservatório foi coberto com um palco de madeira, poderosos dispositivos de iluminação foram colocados na floresta - um concerto de música clássica foi realizado em Dobrograd, lembra Sedov com orgulho.

A ideia do futuro de Dobrograd foi espionada por um empresário e viajante ávido no exterior: o fundador da Ascona se inspirou na cidade inteligente portuguesa PlanIT Valley, construída desde 2010 pela empresa inglesa Living PlanIT. No mundo desses exemplos ao longo da última década, muito se acumulou: Dongtan chinês, Nanjing, Tianji, Masdar nos Emirados Árabes Unidos, Sitra Low2No finlandês, etc. Todos os projetos são projetados para resolver um problema - melhorar o padrão de vida o uso de soluções tecnológicas e urbanas modernas (segurança, ecologia, economia de energia, etc.).

Sedov não é o primeiro a querer repetir a experiência mundial na Rússia. Nos anos 2000, muitos grandes empresários anunciaram a intenção de reconstruir cidades satélites, mas nenhum dos projetos foi totalmente implementado. Em 2007, o proprietário do Nafta-Moskva, Suleiman Kerimov, planejava investir US$ 3 bilhões no Rublevo-Arkhangelskoye, mas acabou vendendo o projeto para o chefe do Binbank, Mikail Shishkhanov, juntamente com as obrigações do empréstimo do Sberbank - em vez de casas exclusivas , o plano diretor incluiu a construção em massa de 5,2 milhões de metros quadrados. Mas este projeto também não se concretizou: o ativo foi transferido para o Sberbank por dívidas e, já em 2008, por sugestão de Dmitry Medvedev, decidiu-se criar um centro financeiro internacional em Rublevo-Arkhangelskoye.

Vasily Anisimov, proprietário da Coalco International, planejava construir uma cidade privada desde o início dos anos 2000: empresas associadas ao empresário compraram o terreno de três fazendas com uma área total de 12 milhões de metros quadrados. m, e Bolshoy Domodedovo deveria aparecer em seu lugar. No entanto, o território ainda está sendo construído em pequenos lotes e vários empreiteiros - um microdistrito residencial, por exemplo, está sendo construído pelo grupo LSR de Andrey Molchanov.

Antes da crise que começou em 2014, segundo a consultoria Metrium Group, havia pelo menos 15 megaprojetos destinados a melhorar o conforto dos russos, mas apenas dois estão sendo construídos - Novoe Stupino e A101 em Kommunarka. Os desenvolvedores começaram a tratar projetos de grande escala com mais cautela e pensar cuidadosamente em seu conceito, acredita CEO"Grupo Métrium" Maria Litinetskaya. “Muitos não quiseram correr riscos, mudaram seus planos para outros mais previsíveis, mas esses projetos têm futuro: tanto na região de Moscou quanto em Nova Moscou existem territórios subdesenvolvidos suficientes, onde há uma clara falta de habitação de qualidade, infraestrutura e empregos”, explica Litinetskaya.

O principal problema no desenvolvimento de projetos urbanos privados na Rússia é a falta de demanda necessária, pois mesmo em Moscou e região, a oferta de imóveis residenciais supera o nível real de renda e oportunidades para a população, diz Evgeny Plisetsky, Diretor Adjunto do Instituto HSE de Estudos Regionais e Urbanismo.

As estatísticas de Sedova não param. Ele já investiu mais de 9 bilhões de rublos na implementação do projeto de uma vida, em cinco anos esse valor aumentará para pelo menos 22 bilhões de rublos. O empresário tem certeza: Dobrograd valerá a pena. “Qualquer cidade é apenas um projeto de desenvolvimento. Se o projeto é bom, não pode deixar de ser reclamado”, Sedov está resoluto, acrescentando que joga há muito tempo e espera pelo menos 15 anos.

Planejamento para anos à frente e cálculo metódico é a estratégia usual de Sedov. No início dos anos 1990, em um estaleiro - fabricante de barcos militares na região de Nizhny Novgorod - ele começou a produzir os primeiros colchões, como resultado, esse negócio se transformou em Askona. Quase dez anos depois, Sedov começou a procurar um comprador para a empresa e, mais ou menos no mesmo período, finalmente chegaria à parte final do plano.

Tempo do gerente principal

Curto-circuito - e a fábrica de colchões em Kovrov, a maior fábrica de Askona, em dezembro de 2006 quase foi totalmente destruída pelo fogo. Mas Sedov conseguiu lidar com o choque - principalmente graças a parceiros, fornecedores e até concorrentes.

A gigante sueca IKEA, para a qual a Askona produz colchões, alocou quase imediatamente cerca de US$ 1 milhão em pré-pagamentos para a produção da empresa, que deveria ser reconstruída. Por acordo pessoal com o fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, diz Sedov. O serviço de imprensa da IKEA russa confirmou que a empresa forneceu "assistência financeira significativa" há dez anos.

Para cumprir integralmente as obrigações com os parceiros, Sedov fez parte dos pedidos em suas fábricas regionais (Chelyabinsk e Novosibirsk), construídas um ano antes do incêndio para expandir seus negócios. Parte da produção comprometeu-se a produzir para a concorrente "Ascona" - a empresa "Toris" (fabricou a linha Mediflex). E a parceira americana, fabricante de equipamentos para colchões Leggett & Platt, convenceu os clientes a pular a fila de Ascona para ganhar um desconto e deixar a empresa de Sedov operar em suas instalações.

“Passo muito tempo nos relacionamentos com as pessoas com quem trabalho”, explica Sedov sobre a capacidade de resposta dos parceiros. Hoje Askona produz 9.000 colchões por dia, cerca de um terço deles são vendidos pela IKEA. A empresa também produz produtos sob marcas próprias de varejistas (por exemplo, francês Auchan, russo Hoff, Lazurit, Lots of Furniture). Cerca de 35% dos produtos da Askona são adquiridos por agências governamentais e empresas privadas de vários campos: a empresa coopera com as Ferrovias Russas, o Ministério da Defesa, hospitais, redes hoteleiras, fabricantes de iates e assim por diante.

“A última vez que estive na fábrica no início do ano”, admite Sedov rindo e o leva a olhar as oficinas de Askona. Apenas um pedaço de parede queimado, deixado especialmente por um empresário, lembra um incêndio de dez anos na fábrica Kovrov. Sedov é membro do conselho de administração da empresa, participa da tomada de decisões sobre orçamento e desenvolvimento. Mas Sedov deixou a gestão operacional da empresa em 2010 - após a venda do controle da Askona para a sueca Hilding Anders, que é uma das dez maiores fabricantes mundiais de colchões.

"Isso é um sucesso"

Da necessidade de lidar com os assuntos do Ascona, Sedov "pisa com força terrível", mas essa era a condição do lado sueco no negócio - a ex-direção deve permanecer no comando, explica o empresário. “Eles tinham medo de conseguir uma empresa sem mim, mas também tinham medo da minha influência. Para os ocidentais, penso muito fora da caixa [não trivial]”, disse ele.

Sedov escolheu um comprador para seu negócio em 2003, quando começou a preparar a empresa para venda. “Só percebi então que em 2010 o negócio teria tal escala que seria necessário ir para um IPO ou sair dele mesmo – depois não seria possível vender”, explica Sedov a sequência de ações. Em 2003 "Ascona" ocupou 17% do mercado em termos de dinheiro.

Tendo decidido sobre o futuro comprador do negócio, Sedov foi para empresas suecas e começou a construir Askona à imagem e semelhança de Hilding Anders - da produção e infraestrutura de TI aos princípios de geração de relatórios financeiros. O empresário foi ajudado nisso pela cooperação com a IKEA, que começou em 2004, dois anos antes do incêndio. Se uma empresa que trabalha com um gigante de móveis consegue ganhar pelo menos um rublo, então é eficaz, Sedov tem certeza. “Eles estabelecem condições absolutamente justas para a qualidade. Eles me disseram: “Por que você tolera que seus funcionários verifiquem a limpeza das mesas e dos banheiros da nossa empresa? lembra o empresário. - Mas isso é uma chatice. Se a IKEA não fizer isso, eu farei."

Quando Hilding Anders e Ascona fecharam um acordo, os suecos ficaram surpresos por não precisarem gastar muito dinheiro na integração de processos internos. Além da produção, na altura da venda à gigante sueca, a Askona tinha uma rede de 300 lojas sob a marca homónima (hoje são mais de 800, das quais cerca de metade são franchisadas).

O custo de compra e venda do controle acionário da empresa Kovrov não foi divulgado pelas partes. Especialistas entrevistados em 2010 pelo jornal Vedomosti estimaram a participação em US$ 100 milhões (cerca de 3 bilhões de rublos à taxa do Banco Central na época), Sedov chama esse valor de "bastante preciso". Hilding Anders também recebeu uma opção de compra das ações restantes. Os suecos tiraram vantagem disso em junho de 2016: Sedov vendeu outros 25% da Askona. E em poucos anos ele deixará o número de acionistas.

A receita consolidada da empresa Kovrov em 2015 foi de 20,7 bilhões de rublos, o lucro não é divulgado. SPARK-Interfax lista as principais entidades legais separadamente: do banco de dados, conclui-se que o lucro da Askona Vek LLC (a parte de produção do negócio) em 2015 é de 1,9 bilhão de rublos, a casa comercial Askona é de 1,5 bilhão de rublos. No total, existem 12 pessoas jurídicas no SPARK-Interfax, nas quais Sedov atua como proprietário total ou parcial, sua receita total em 2015 foi de quase 25 bilhões de rublos, lucro líquido - 3,4 bilhões de rublos.

Vitaly Vavilov, sócio da Strategy Partners, estima o valor atual de todo o fabricante de colchões em cerca de 30 bilhões de rublos. Acontece que para um quarto da empresa Sedov poderia ganhar cerca de 7,5 bilhões de rublos. - sem levar em conta os acordos com Hilding Anders, sobre os quais o empresário não fala. Representantes da holding sueca não responderam às perguntas da revista RBC.

“Vejo no meu ambiente pessoas que continuam sentadas na cadeira do diretor geral e não têm nada para fazer lá por muito tempo”, diz Sedov. A idade mais efetiva para o CEO de uma empresa, segundo o empresário, é de 35 a 50 anos, quando a pessoa tem “experiência, vontade de correr riscos e capacidade de equilibrar à beira da empolgação e da cautela”. Após 50 anos, a cautela começa a prevalecer, Sedov tem certeza. “A última coisa que quero é ser enterrado da minha cadeira”, diz o empresário, e aos 44 anos diz aos gestores que todos têm a oportunidade de assumir o cargo de chefe da empresa.

Reitor da Universidade Técnica Estatal de Moscou N.E. Bauman Anatoly Alexandrov chama Sedov de "pequeno reator nuclear" e acredita que ele está preso há muito tempo no negócio de Askona. Alexandrov conheceu Sedov no ano passado no festival da juventude Territory of Meanings, onde também concordaram em um projeto educacional conjunto - retreinar professores, desenvolver métodos e programas para a Academia Tecnológica do Estado de Kovrov. V.A. Degtyarev.

“Quando uma pessoa tem a tarefa de ganhar muito dinheiro, isso não é uma vergonha. Mas quando ele começa a se sentir responsável por sua cidade e a construir projetos adequados, ele quer ajudar”, diz Alexandrov. E agora Sedov tem muitos projetos “com senso de responsabilidade”.

beijo social

Em Kovrov, desde os tempos da URSS, opera uma associação informal, mas influente, dos chefes das maiores empresas da cidade - o Conselho de Administração das empresas Kovrov. As empresas que fazem parte da associação fornecem aproximadamente um sexto do volume total de produtos fabricados na região de Vladimir em ações (produto regional bruto; 60,3 bilhões de rublos). Sedov tornou-se o chefe do conselho em 2014.

Uma das principais tarefas da associação é o apoio social. Por exemplo, a planta V.A. Degtyarev contém um parque que, de fato, é central para a cidade. Askona construiu um enorme campo esportivo multifuncional no microdistrito próximo ao escritório central. A Usina Eletromecânica Kovrov, juntamente com o Sinal do Instituto de Pesquisa de Toda a Rússia, reconstruiu esgotos pluviais, e a Usina Mecânica Kovrov doou 40 playgrounds para a cidade. O próprio Sedov já vendeu de volta ao distrito de Kovrovsky o local em que a escola em Dobrograd está sendo construída, - ele diz que deveria ser estatal.

Há cerca de cinco anos, guiado por essa lógica, o empresário começou a cooperar com a SU DSK, grande incorporadora da região de Vladimir. Depois que o acionista anterior parou de desenvolver a empresa de desenvolvimento e deixou o capital, ela estava sob ameaça de fechamento. O prefeito de Kovrov, Anatoly Zotov, pediu ajuda a Sedov. “Queria manter os empregos e concordei”, diz o empresário, que convenceu dois altos executivos da Askona, Oksana Kurakova e Svetlana Isakova, a investir na incorporadora. Hoje, juntos, Kurakova e Isakova possuem 90% da DSK. E o próprio Sedov forneceu um canal de distribuição para a habitação do desenvolvedor ao criar o Askona Invest. Agora, segundo Sedov, está sendo discutida a questão de sua entrada na capital da DSK; qual parte o empresário pode adquirir, ele não divulga. Zotov, nas respostas às perguntas do RBC sobre a cooperação com a Sedov, veiculadas pela assessoria de imprensa, não comentou as palavras do empresário, referindo-se ao fato de não ser acionista da SU DSK.

Sedov fala sobre a importância da função social dos negócios quando estamos sentados no escritório do médico-chefe do Kovrov First Clinical Medical Center (PCMC), Vladimir Emelianenko. Este centro médico multidisciplinar de cinco andares Sedov abriu em maio de 2015 no local de um dos primeiros locais de produção de Askona. O empresário gastou cerca de 4 bilhões de rublos no PCMC. - muito foi gasto na reconstrução do prédio e na compra de equipamentos Philips necessários para fornecer assistência médica de alta tecnologia.

De repente, um dos médicos do PCMC entra no consultório e se interessa pela saúde de Sedov. “Está tudo em ordem”, responde o empresário ao recém-chegado, e me conta que fez uma pequena operação pela manhã. “Em um hospital comum, eu teria que me deitar, mas aqui já estou de pé”, se alegra Sedov. Ele conta com entusiasmo como atraiu o professor de Moscou Emelianenko para Kovrov, sobre equipamentos avançados e sobre atividades científicas e práticas conjuntas e um projeto educacional para reciclagem de médicos com o Instituto de Pesquisa do Câncer de Moscou. P.A. Herzen.

Em menos de um ano de existência, o PCMC conseguiu entrar no programa da última fase de ensaios clínicos de dois medicamentos utilizados em doenças oncológicas. títulos medicamentos o centro não divulga, os testes começarão antes do final de 2016.

O PCMC também recebeu o direito de atender cotas de pacientes da região de Moscou: pacientes cirúrgicos, cardiológicos, oftalmológicos e ginecológicos de Balashikha, Orekhovo-Zuyevo, Pavlov-Posad, Noginsk e Schelkovo receberão atendimento no PCMC. O serviço de imprensa do Ministério da Saúde da região de Moscou não respondeu a perguntas da RBC.

Além disso, o Centro Sedov conseguiu entrar no programa de seguro de saúde obrigatório: cerca de 60% dos serviços prestados foram pagos pelo fundo territorial de seguro obrigatório plano de saúde região de Vladimir. A VHI responde por 25% da receita do centro, uma parte significativa da qual são contratos diretos para funcionários de empresas em Kovrov e na região de Vladimir. A publicação Vademecum estimou a receita do PCMC para 2015 em 90 milhões de rublos. O PCMC é um dos dois centros médicos multidisciplinares privados na região de Vladimir, destaca Vademecum.

Em dezembro, um centro de educação profissional adicional será aberto com base no PCMC: sob a supervisão pessoal do fundador da Askona, estará envolvido em treinamento avançado e reciclagem de médicos e enfermeiros de toda a Rússia. E no próximo ano Sedov vai aumentar Taxa de transferência centro hospitalar de 55 a 80 leitos. Novos locais são necessários para o PCMC prestar atendimento emergencial - antes, os pacientes com acidente vascular cerebral eram levados ao ambulatório da cidade para diagnósticos, mas a partir de 25 de setembro, o centro Sedov passou a recebê-los. Para aumentar o departamento de internação, o empresário planeja transferir os departamentos de odontologia e cosmetologia para Dobrograd. Em geral, não importa o que Sedov faça, todos os seus empreendimentos recentes levam ao seu projeto principal.

Colinas de acordo com o plano

“A vida é dividida em duas partes principais: trabalho e casa”, diz o empresário, mostrando-nos uma casa de demonstração. “Quero criar um espaço confortável do qual não gostaria de emigrar para outros países.”

Inspirados em exemplos ocidentais, o empresário e sua equipe preservam cuidadosamente o ecossistema do local durante a construção de Dobrograd: todos os objetos - residenciais e não residenciais - se encaixam na paisagem montanhosa existente, a floresta não é tocada e as árvores do parque foram parcialmente transferidos para novos sites. As comunicações da cidade, assegura Sedov, são construídas com uma tecnologia especial, as redes de engenharia são instaladas no subsolo: o esgoto transforma os resíduos em fertilizantes orgânicos ou água.

Além disso, um sistema especial para gerenciar as comunicações urbanas a partir de um único centro foi desenvolvido para Dobrograd, orgulha-se Sedov. Os sistemas de coleta de informações foram desenvolvidos pela empresa local Vladimir "Systems and Technologies", e a ICT sueca foi envolvida no algoritmo para analisar e prever áreas problemáticas, como desperdício de recursos.

Todas as habitações em Dobrograd estão sendo construídas e vendidas pela empresa Askona Invest (a receita de 2015 é de cerca de 34 milhões de rublos), enquanto a Homemartenergy está envolvida em engenharia, acabamento e todo o trabalho técnico (cerca de 14 milhões de rublos). Ambas as empresas fazem parte do grupo de empresas Goodwill, que é controlado pela Sedov. Em uma das próximas etapas da construção de Dobrograd - casas de quatro e cinco andares - a SU DSK se juntará ao trabalho.

No entanto, Sedov já está negociando com desenvolvedores terceirizados para entrar no projeto em regime de contrato (o empresário não divulga os nomes dos potenciais parceiros): ele diz que várias empresas já estão interessadas e prontas para seguir o conceito do projeto e O Plano mestre. Os primeiros contratos devem ser assinados em 2017.

A primeira fase das casas de Dobrograd começou a ser vendida há cerca de seis meses. Até agora, apenas nove terrenos foram comprados e quitados, sem contar a casa onde o próprio empresário mora com a família. Antes do Ano Novo, cerca de 70 casas serão preenchidas, em 2017 - 300, Sedov tem certeza. Uma pequena casa em Dobrograd com uma área de pouco mais de 172 m². m para três quartos e com garagem pode ser adquirido por 6 milhões de rublos. Para comparação: na vila de férias vizinha Zelenaya Mile, uma casa de 150 m². m custará cerca de 4,2 milhões de rublos.

Nos próximos anos, o desenvolvimento de Dobrograd acontecerá em 1.000 hectares de propriedade das empresas de Sedov. Há também reservas para expansão, que podem ser resgatadas posteriormente, admite o empresário. Ao longo dos últimos anos, Sedov tem comprado consistentemente parcelas de terras agrícolas privadas que variam de 6 a 30 hectares.

A partir da documentação dos leilões de arrendamento de terras em 2011-2013, realizados pela administração do distrito de Kovrovsky, conclui-se que naqueles anos o custo de compra de 1 sq. m variou de 10 a 30 rublos. O valor cadastral total de 86 terrenos pertencentes ao Goodwill Group of Companies e associados às empresas Sedov excede RUB 910 milhões. O próprio empresário não divulga o valor gasto na compra do terreno, especificando que os preços da transação não foram "parte determinante do investimento" no projeto.

No entanto, Dobrograd está sendo construída não apenas para a vida, mas também para os turistas. Mais de 1.500 moradores de Kovrov e moradores de outras cidades da região de Vladimir já estão chegando à cidade de Sedov nos finais de semana, diz o prefeito Zotov. Todos eles são atraídos pela infraestrutura esportiva, que já foi construída pelas equipes do empresário.

Bastante patriota

"Obrigado. Boa sorte". Em 10 de outubro de 2016, o presidente Vladimir Putin deixou tal inscrição em um estande com um mapa de Dobrograd. O chefe de Estado chegou à cidade de Sedova para uma sessão plenária do Conselho de Cultura Física e Esportes como parte do fórum "Rússia - uma potência esportiva". “Precisamos replicar” Dobrograd, concluiu o presidente, falando do palco sobre a importância de envolver a população economicamente ativa no esporte, desenvolvendo esportes corporativos e parcerias público-privadas nessa área.

Antes da chegada do presidente, Sedov mudou o nome de sua cidade: foi originalmente construída como Goodwill. "Quando você pensou em sair nível federal- para familiarizar os funcionários com o projeto, nos disseram que o nome da cidade não é patriótico o suficiente ”, diz Sedov, em tom de brincadeira ou sério. De qualquer forma, o fórum foi um sucesso: a julgar pelos relatos da imprensa local, o fundador de Askona pôde conversar pessoalmente com o presidente sobre Dobrograd por quase 20 minutos. Dmitry Peskov, secretário de imprensa do chefe de Estado, não divulgou os detalhes da conversa à revista RBC, mas especificou que Putin "avaliou o projeto de Sedov de forma muito positiva".

Estância esportiva e parque férias em família cerca de 2,5%, ou 24 ha, de território comum Dobrograd. Um minicampo de futebol e um campo de golfe, pistas de esqui iluminadas com uma extensão total de cerca de 100 km e uma ciclovia de 30 km, o complexo desportivo Grand Arena com capacidade para 400 pessoas, uma cidade para passar as normas TRP e muito mais. O parque de skate construído em Dobrograd, o único na região de Vladimir, foi planejado para ser feito de madeira, mas Sedov insistiu em uma construção com uma tigela de concreto: é assim que eles estão construindo em todo o mundo agora, diz Alexander Koksharov .

A infraestrutura para esportes e entretenimento custou a Sedov cerca de 800 milhões de rublos. - isso é menos da metade do valor planejado de 1,7 bilhão de rublos. Os residentes e visitantes de Dobrograd podem utilizar gratuitamente todas as instalações desportivas. Mas Sedov quer envolver a administração da região e Kovrov no desenvolvimento de instalações: em troca, ele está pronto para dar os salões para a criação de escolas para jovens. No entanto, a generosidade pode ser explicada pela lógica: ainda é improvável que Sedov consiga recuperar os custos do esporte.

Um exemplo disso é Sheregesh, um dos mais populares resorts de esqui Rússia, localizada na região de Kemerovo. Em 2015, cerca de 1 milhão de entusiastas dos esportes de inverno visitaram Sheregesh, mas isso não é suficiente para recuperar o investimento dos empresários locais.

Em particular, um moderno teleférico de quatro lugares instalado há alguns anos nunca começou a render dinheiro. O proprietário da Kuzbass Fuel Company, Igor Prokudin, gastou cerca de 600 milhões de rublos: com uma receita anual de cerca de 80 milhões de rublos, dos quais três quartos vão para salários, peças de reposição e impostos, “as perspectivas são sombrias”. o empresário disse a Sekret Firmy na primavera de 2016 do ano. Instalado por 200 milhões de rublos. em Sheregesh, dez anos atrás, o elevador Khlebnitsa não compensou, especificou Prokudin.

Infraestrutura esportiva em cidades privadas é sempre criada para aumentar a capitalização do projeto: investidores esperam recuperar seu valor diretamente na venda de imóveis, diz chefe do departamento hotelaria e Turismo Cushman & Wakefield Marina Smirnova.

Sedov argumenta da mesma forma: visitar os locais por famílias de regiões próximas será um anúncio para a cidade - alguém pode querer se mudar para Dobrograd. Essa publicidade, segundo a ideia de Sedov, deve proporcionar à cidade um fluxo turístico de 2 milhões de pessoas por ano até 2022. A população do satélite Kovrov neste momento excederá 30 mil habitantes com uma área total de construção de 25 mil metros quadrados. m, Sedov sonha.

Em poucos anos, segundo a revista RBC, uma estação da linha ferroviária de alta velocidade Moscou-Kazan pode aparecer nas imediações de Dobrograd: a governadora da região, Svetlana Orlova, poderia contribuir para sua aparição. O serviço de imprensa de Orlova não respondeu a perguntas do RBC. Se a estação realmente aparecer, Dobrograd estará separada da capital por 50 minutos de trem. Sedov se alegra: a nova estação atrairá novos colonos dos atuais moscovitas.

O principal problema de Dobrograd é que ela não tem um empreendimento de formação de cidades, argumenta Smirnova da Cushman & Wakefield, então atrair jovens famílias de classe média será problemático mesmo com o advento de uma nova rota de alta velocidade.

Até agora, Sedov não tem planos de construir um negócio de manufatura em larga escala em Dobrograd. Ele espera transferir para a cidade representantes de grandes empresas locais e divisões individuais de grandes empresas: por exemplo, estão em andamento negociações para transferir especialistas de TI para uma holding federal, diz Sedov, sem revelar detalhes.

Até agora, Dobrograd nem sequer tem um status oficial. O projeto, de acordo com os sinais formais, superou tanto a vila quanto o microdistrito - a última palavra para o governo da região, onde agora estão localizados os documentos para registro. No entanto, esperar por Sedov é algo comum, porque até mesmo esperar por ele sempre acaba sendo planejado.

A ideia de Dobrograd (até abril de 2016 - Goodwill) - uma cidade para uma vida confortável em uma área ecologicamente limpa, na natureza, mas ao mesmo tempo com todos os benefícios da civilização, com infraestrutura moderna pensada nos mínimos detalhes, com diversas oportunidades de trabalho, estudo, lazer, atividades esportivas – foi fundada em 2012. Sua construção deve ser concluída até 2022. Ele é criado com ardósia limpa, entre as extensões pitorescas de Vladimir, junto à floresta, nas margens montanhosas na confluência dos rios Nerekhta e Arga. Projetado para 30.000 habitantes, o projeto, que originalmente cobria 40 hectares, cresceu para 1.000 hectares quatro anos depois.

A área residencial da cidade será composta por casas individuais, sobrados, apartamentos e estúdios - a partir de 40 m². m. Até agora, apenas o primeiro estágio foi construído, mas Dobrograd já está funcionando como um resort de esportes e saúde exemplar (aliás, o único resort deste nível no Centro Distrito Federal). Todas as estações são cobertas: no inverno há 90 km de pistas de esqui, no verão - 200 km de ciclismo e 25 km de caminhada nórdica. Além de um acampamento de verão. Além de um luxuoso parque de cordas "Flying Squirrel". Além de lagos para pesca esportiva e amadora, estádio de futebol, pista de skate, campo de minigolfe, etc. Além de um grande complexo esportivo coberto "Grand Arena", que combina vários campos multifuncionais facilmente transformáveis, onde você pode praticar simultaneamente badminton, tênis, vôlei ou mini - futebol para até 60 pessoas. O complexo é procurado não apenas entre amadores, mas também entre profissionais - as competições são realizadas aqui Niveis diferentes do local ao regional. E no outono passado, Dobrograd sediou um grande evento internacional - o fórum "Rússia - uma potência esportiva" com a participação do presidente russo Vladimir Putin.

Mikhail Podgorny

Já agora você pode vir morar em Dobrograd - alugue uma casa de campo com sua família ou amigos, por exemplo, no mesmo Booking Booking (e em breve um spa-hotel com 55 quartos será aberto): fuja da agitação da metrópole , respirar o ar mais puro da floresta, finalmente subir nos esquis e, com o apetite aberto, instalar-se em um aconchegante "Ninho de Cegonha" - um restaurante de chalé onde eles cozinham principalmente com produtos agrícolas de Vladimir - em uma palavra, prove todas as alegrias estilo de vida saudável vida.

Dobrograd fica a apenas 12 km da cidade de Kovrov, sede do grupo de empresas Askona, fabricante russo de produtos para dormir, liderado por Vladimir Sedov. Um Kovrovets nativo, Sedov se considera um patriota (embora evite palavras grandiloquentes). Pelo menos, ele quer viver na Rússia e especificamente na região de Vladimir - mas não viver pior do que, digamos, em pequenas cidades da Europa, proporcional a Kovrov em termos de população (Moscou não combina com nosso herói por padrão: “Eu geralmente não gostam de grandes cidades").

Além disso, ele deseja o mesmo para os funcionários de suas empresas: não é por acaso que Vladimir Sedov começou nossa conversa sobre Dobrograd com discussões sobre ... a competitividade da empresa e a produtividade do trabalho.

Mikhail Podgorny

Dos três principais aspectos da competitividade - tecnologia, equipamentos, pessoal - é recursos Humanos ele dá prioridade. “Se conseguirmos fazê-los felizes 24 horas por dia”, diz Sedov sobre os funcionários de Askona (a fábrica em Kovrov emprega cerca de 6.000 pessoas), “teremos uma equipe fundamentalmente diferente. Cuidamos da pessoa enquanto ela está no local de trabalho. Mas ele deixa o emprego e se vê em um turbilhão de problemas pessoais, começando com moradia, saúde, colocação de uma criança no jardim de infância, qualidade da educação e convivência. Conheço esses problemas em primeira mão, moro na mesma cidade. E eu entendo que não posso trazer uma pessoa para a produtividade que eu gostaria de obter dela, porque 90% de sua cabeça está cheia de problemas do dia a dia.”

A princípio, Vladimir Sedov tentou resolver alguns desses problemas na escala de Kovrov (a propósito, por sua conta, ele recebeu o título de "Patrono do Ano no campo da cultura da região de Vladimir", recebido em 2015 ). Mas, em algum momento, ficou estabelecido o parecer de que “a questão da criação de um local de residência confortável e da disponibilidade da infraestrutura necessária, segura e agradável para os moradores, ainda não é o destino de um empreendimento, mas do município, região e estado como um todo”. “Posso apoiar uma escola, duas, três”, explica Vladimir, “mas não posso apoiar 35 escolas. Simplesmente porque neste caso há um conflito entre a caridade e a ideologia dos negócios – e os negócios são criados para obter lucro. Como resultado, surgiu a ideia de construir sua própria cidade, na qual todos os problemas mencionados seriam completamente resolvidos. Claro, foi concebido não como uma instituição de caridade, mas como um investimento, um projeto de desenvolvimento. Os investimentos privados chegam a 20 bilhões de rublos.

Mas Sedov é categoricamente contra a definição de "cidade privada", que é frequentemente usada em conexão com Dobrograd. Nosso herói vê isso como um acordo completo, regido pelas leis Federação Russa, - com o prefeito, câmara municipal e outros "atributos do Estado" e, consequentemente, com escolas públicas, creches e até medicina gratuita. Essa opção é possível em realidades domésticas? “Houve casos em muitos países”, diz Vladimir, “quando investidores privados firmaram um contrato de concessão com as autoridades para investir certos fundos na mudança da infraestrutura da cidade por um período muito longo. Para o qual, é claro, eles receberam preferências de negócios nesta cidade e tiveram votos na gestão da economia da cidade. Em particular, ele cita o exemplo da cidade de Vilamoura, em Portugal, onde incorporadoras britânicas vieram como concessionárias e transformaram o antigo "outback" em um resort de luxo.

“É mais difícil para nós fazer isso. Porque legislação russa não inclui transferência localidadeà concessão. Além disso, o processo se inverte aqui: como investidor privado, comecei a fazer tudo sozinho e agora quero chamar o estado aqui ”, diz Sedov. - Eu poderia construir jardins de infância e escolas pagas em Dobrograd, mas não resolverei meu problema. Afinal, pessoas ricas que têm dinheiro para escolas particulares e jardins de infância deveriam morar aqui.

No entanto, o empresário conseguiu “chamar o estado aqui” (mais precisamente, foi uma surpresa para ele que as autoridades mostrassem ativamente interesse no projeto) - a glória chegou à Administração Presidencial. Provavelmente, as formas de resolver os problemas sociais que Sedov propôs pareciam atraentes para as autoridades, que, de fato, foram chamadas a lidar com as mesmas tarefas. É claro que a partir deste momento o projeto tem novas oportunidades. Os ministérios da cultura, esportes, saúde e outras agências governamentais começaram a cooperar com Dobrograd. Este ano, a região está começando a construir uma escola em Dobrograd (“E estamos construindo um campus de parede a parede, o que nos permitirá fazer trabalhos extracurriculares.”) e um jardim de infância. Já operando - porém, não em Dobrograd, mas nas proximidades, em Kovrov - uma unidade multidisciplinar ultramoderna Centro médico, criada no formato de parceria público-privada e de prestação de serviços, inclusive no âmbito da política CHI.

Lembre-se de que, inicialmente, o objetivo do fundador da Askona era cuidar de seus funcionários - não tanto da alta administração, mas do pessoal "comum" que pudesse pagar imóveis em Dobrograd (o custo de 1 m² é de 30.000 a 35.000 rublos , a área mínima do apartamento é de 40 m²). “Ninguém vai conduzir ninguém pela força. A cidade é criada de tal forma que as próprias pessoas querem morar lá. Eles vão comprar uma casa, e assim eu vou devolver o investimento”, diz Sedov, que já se tornou um dobrogrado e, em suas palavras, “fica alto ao máximo”.

E parece que não faltam pessoas que querem lhe fazer companhia. Além dos kovrovitas, moscovitas e vladimirianos, e moradores de Nizhny Novgorod, e moradores do Extremo Norte, e até expatriados, foram atraídos para cá. Apesar de o projeto ter começado em 2012, as casas começaram a ser construídas há apenas um ano - antes disso, as comunicações centrais subterrâneas (gás, água, eletricidade, Internet etc.) infra-estrutura esportiva foi criada. Agora, a habitação do primeiro estágio de desenvolvimento já foi vendida, o desenvolvimento do segundo e terceiro estágios está começando e - o desenvolvimento de infraestrutura, a construção de uma escola de arte, filiais de universidades metropolitanas.

Quanto ao emprego de futuros residentes, além de Askona, está prevista a criação de empregos diretamente em Dobrograd. Em particular, escritórios de várias empresas de Internet já estão em construção. Segundo o Sr. Sedov, a questão do emprego é “até agora crua”, mas o que definitivamente não acontecerá aqui é a produção que afeta negativamente o meio ambiente.

Agora você pode ir de Moscou a Dobrograd de carro, helicóptero ou "passageiros": 2 horas e 20 minutos de "Swift" ou "Lastochka" mais outros 40 minutos de ônibus. Mas já foi tomada a decisão de que uma linha ferroviária de alta velocidade Moscou - Kazan passará pela cidade. E depois a capital - e com ela o Teatro Bolshoi, Galeria Tretyakov e outros objetos importantes - será apenas uma hora de carro de Dobrograd.

Proprietário do Grupo de Empresas Ascona

Fundador e acionista do Askona Group of Companies, que inclui: a empresa Askona, o First Clinical Medical Center, as construtoras SU DSK e Bilong. Desde 2012, Vladimir Sedov, com o apoio do estado, constrói a cidade de Dobrograd às suas próprias custas.

Vladimir nasceu e cresceu na cidade de Kovrov, ele começou a construir seu negócio em sua cidade natal.

O desenvolvimento dos negócios foi gradual e começou com as operações de trading. Após 8 anos, decidiu ampliar significativamente o escopo de atuação: o resultado foi a abertura de sua própria produção de colchões. Vladimir não parou por aí e decidiu desenvolver ainda mais: a produção de seus próprios sistemas de molas foi lançada em conjunto com a conhecida holding americana Leggett & Platt. Além disso, iniciou-se a expansão da gama e a introdução de novas posições.

Isso possibilitou aumentar a eficiência do trabalho e aumentar significativamente os volumes de produção.

Há mais de 10 anos, a Askona é líder no mercado de produtos para sono saudável na Rússia e na Europa Oriental.

Sedov sempre teve como tarefa o desenvolvimento da economia de sua região natal e a criação de um negócio que possa trazer benefícios tangíveis, melhorar a qualidade de vida das pessoas. No início de 2014, concentrou-se em novos projetos. Em particular, ele se tornou o iniciador e o inspirador ideológico do projeto de uma nova cidade para a vida - Dobrograd.

Em 2015, Vladimir Sedov abriu uma clínica médica única em Kovrov - o First Clinical Medical Center (First CMC LLC). Está equipado com tecnologia de ponta, e entre os funcionários estão os melhores médicos e candidatos da ciência em diversas áreas.

Em seu tempo livre, ele gosta de golfe e pilotar helicóptero. Vladimir Sedov é casado e tem uma filha e um filho.

Roman Vladimirovich Ershov

Presidente do Grupo de Empresas Askona

Roman Ershov é uma figura chave no Askona Group of Companies. É dele que dependem a implementação bem-sucedida da estratégia de desenvolvimento da empresa e a eficiência econômica do empreendimento. A principal área de responsabilidade de Roman é a gestão e controle das principais direções do grupo de empresas Askona - o principal fabricante de produtos Askona, a primeira cidade que está sendo construída com investimento privado - Dobrograd, o principal centro médico "First Clinical Centro médico".

Desde 2012, Roman Ershov supervisiona o desenvolvimento da cadeia Hilding Anders na Rússia e na CEI, que vende colchões e camas das principais marcas europeias da França, Noruega, Itália, Suíça e Suécia. Atualmente são 200 lojas próprias e franqueadas.

Roman Yershov trabalha na Askona há mais de 15 anos: ele passou de gerente de atividade econômica estrangeira a presidente do grupo de empresas Askona. Durante seu tempo na empresa, Roman Ershov construiu um sistema funcional de atacado e vendas no varejo, e também formou um efetivo estratégia de marketing. Roman supervisionou pessoalmente o projeto mais importante de abrir uma loja online de produtos para um sono saudável www.askona.ru.

Roman Ershov formou-se na Universidade Pedagógica do Estado de Shuya. Mais tarde, ele recebeu um grau de Master of Business Administration (MBA) da Academia de Economia Nacional sob o governo da Federação Russa.

Vladimir Korchagov

Vice-presidente do Grupo de Empresas Ascona

Vladimir Korchagov ingressou na Askona em 2003 como especialista em marketing.

Em 2005 chefiou o departamento de marketing.

Em 2008, começou a desenvolver uma rede retalho como vice-presidente de vendas no varejo.

Em 2011, foi nomeado para o cargo de Diretor de Vendas do Varejo.

Desde 2016, ocupa o cargo de Diretor Geral Adjunto de Vendas do Varejo.

Em 2018, foi nomeado vice-presidente do Askona Group of Companies. Ele está envolvido no desenvolvimento de novas linhas de negócios e supervisiona os formatos de varejo da empresa.

Ilya Adamsky

Diretor de Internet Commerce e Corp. Euroconjunto de vendas

Morozkin Alexander Mikhailovich

Diretor Geral da Askona Invest LLC,

15 anos de experiência na área de gerenciamento de projetos de desenvolvimento. Trabalhou em grandes empresas de investimento e construção (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Eastward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)

Em 2001, ele começou a trabalhar para CJSC SI. Há 5 anos passou de chefe do canteiro de obras, engenheiro Departamento técnico ao Diretor de Gestão Técnica de Clientes. A empresa realizou atividades de investimento e construção em construção residencial em Moscou. Complexos Residenciais de Classe Empresarial implementados com sucesso.

Em 2006, administrou a empresa de investimentos e construção CJSC Financial Center MVB como Diretor Geral. A empresa implementou grandes projetos de investimento imobiliário (Escritórios e Centros de Negócios) em Moscou. (Eurasia Tower (Moscou-City), MVB Financial Center

Em 2010, liderou a holding de investimentos e construção MGSN (Moscow City Real Estate Service) como Diretor Geral. A empresa realizou construção de moradias em grande escala nas regiões da Federação Russa e na região de Moscou. Projetos de desenvolvimento complexos foram implementados em Voronezh, Yaroslavl, Krasnogorsk, Lipetsk, Kaluga

2014 cargo ocupado Diretor-executivo OAO Leader-Invest (AFK Sistema). Complexos residenciais realizados na classe executiva de Moscou

Tempo atual - Diretor Geral da Askona Invest LLC, Bilong LLC

Vice-Presidente do Comitê de Construção da Business Russia, Membro do Comitê de Construção da Câmara de Comércio e Indústria de Moscou, autor dos artigos "Desenvolvimento Efetivo", "Formas para o Desenvolvimento da Parceria Público-Privada no Campo da Construção" e outros. Autor dos seminários "Desenvolvimento-arte do equilíbrio". Co-proprietário da empresa de consultoria Khors (prestação de serviços de desenvolvimento de taxas, suporte de consultoria para participantes do DDU).

Ivan Lashkov

Diretor Geral da LLC Trade House Askona e Askona-Vek

Educação: Durham University, MBA Instituto Internacional de Economia e Direito, Finanças e Crédito Yaroslavl State University. P.G.Demidova, Psicologia Social e Política

Em 2003 ele foi educado em Yaroslavl Universidade Estadual eles. P.G. Demidov.

Em 2004 graduou-se no Instituto de Economia e Direito.

Em 2008 concluiu os seus estudos no Instituto de Formação Profissional gerentes financeiros, em Londres.

Em 2013, ele completou um curso de MBA na Universidade de Durham.

De 2002 a 2004, ele trabalhou como vice-chefe do tesouro em Yaroslavglavsnab.

Em 2004, recebeu o cargo de diretor financeiro da filial do JSC "Tandem-Volga". Trabalhou até 2006.

Em 2007 e até 2014, trabalhou como CFO na Arvato Hightech.

De 2015 a 2016, trabalhou como diretor financeiro da Verallia (fábrica de embalagens de vidro Kamyshinsky).

Desde 2016, trabalha como CFO na Hilding Anders International AB (Ascona).

Desde 2018, ele é o Diretor Geral da OOO Trade House Askona e Askona-Vek.

Evgeny Kirílov

Vice-presidente de finanças não executivo do Grupo de Empresas Vladimir Sedov

Desde 1997 - trabalhou como economista em Sociedade anônima"KMZ".

Desde 2002 - Diretor Adjunto de Economia e Finanças da Proton CJSC

Desde 2011 - ingressou no Grupo de Empresas Ascona como contador-chefe

Desde 2012, ele ocupa o cargo de Vice-Duma Estadual de Economia e Finanças no Grupo de Empresas Askona.

Desenvolvimento e implementação bem-sucedida de um acordo de M&A com o Hilding Anders Group

Desde 2016, ocupo o cargo de VP de Finanças Não-Executivos no Grupo de Empresas Vladimir Sedov

Essa pessoa não precisa de um "artista" longo. Vladimir Sedov - diretor geral do Askona Group of Companies, presidente do conselho de administração da cidade de empresas Kovrov - sobre si mesmo, sobre família e amizade, sobre talento e cálculo nos negócios, sobre os benefícios dos estrangeiros e como a cidade pode superar o sentimento de "expectativas vãs".

Nascido em Kovrov, em uma família de trabalhadores inteligentes: minha mãe trabalhava na unidade médica ZiD, meu pai era o vice-engenheiro-chefe da KEMZ. Pai - um mujique de pederneira, muito educado, lê muito, era um comunista fiel. Lembro-me de quando, na virada dos anos 90, começaram a criticar zelosamente era soviética, e os comunistas - todos sem exceção - foram chamados nada mais do que pestes, pela primeira vez eu o vi chorando. Houve férias em família. Papai saiu, sentado em um banco com lágrimas nos olhos. Eu pergunto: "Pai, o que você está fazendo?!" Ele responde: “Sim, é amargo no final da vida entender que o tempo todo fui para o lugar errado. Não deixei nada para você, nem ganhei dinheiro para um carro ... ”Eu respondo:“ Você certamente não viveu sua vida em vão. Você deu a mim e ao meu irmão a coisa mais importante - você nos criou para que possamos ganhar dinheiro nós mesmos.

Os estrangeiros vão contar tudo sobre seus ancestrais até a sétima geração - quem fez o quê: fundou o negócio, desenvolveu-o, desperdiçou-o, restaurou-o novamente. Provavelmente porque, junto com a história da família, alguns valores materiais são repassados ​​aos descendentes. Foi o mesmo na Rússia antes da revolução, depois tornou-se vergonhoso, condenado, e agora sabemos o nome de nosso avô apenas porque conhecemos o patronímico de nosso pai. É improvável que alguém conte o que seu tataravô fez... Em geral, sou adepto do equilíbrio entre o espiritual e o material. Não concordo com o princípio: "O principal é dar educação às crianças". Também precisamos de uma base material para que não tenhamos que gastar metade de nossas vidas construindo-a. Você simplesmente não pode dar às crianças o suficiente para fazê-las se sentirem capacitadas a não criar mais nada, nunca termina bem. O principal é incutir nas crianças o DESEJO de criar, foi isso que meus pais me ensinaram, e é assim que crio meus filhos.

Quando criança, como muitos na época, eu queria me tornar um piloto. Na minha juventude participei ativamente do movimento dos bardos, em 1986 até fiz um grande concerto solo em Kyiv. Eu sabia desde os 15 anos que seria professora, foi uma escolha consciente. Eu realmente gostei de ensinar. Para ser honesto, é muito mais interessante do que o que estou fazendo agora. Mas aí o prazer da profissão andou lado a lado com o desconforto de não poder sustentar totalmente minha família. Teve colegas que correram em três ou quatro lugares! Nunca consegui fazer isso, “deixo” completamente qualquer trabalho, me empolgo com isso. Meu dia de trabalho sempre dura 10-12 horas. Lembro-me que criamos um clube, engajado no treinamento físico e na educação patriótica dos alunos. Depois de uma corrida matinal - para a escola: as crianças - para estudar, eu - para ensinar. Depois das aulas novamente - esportes, excursões, reuniões com soldados afegãos ... Provavelmente, naquela época eu me destacava daqueles que se dedicavam à pedagogia, e é por isso que em 1989, quando as fábricas e o comitê executivo da cidade "jogaram" a construção de um centro esportivo e esportivo no complexo Kovrov (foi planejado construí-lo perto da torre de TV), fui encarregado de gerenciar este projeto. Em 1º de janeiro, eles ligaram do comitê do partido da cidade e disseram que Nikolai Filippovich Kovalchuk, que então o chefiava, queria se encontrar comigo. Confesso que fiquei um pouco surpreso, mas concordei com a proposta dele sem hesitar. Foi, antes de tudo, uma honra. E, em segundo lugar, é lógico - o mesmo trabalho, mas em um nível superior.

Passamos pelo Comitê Estadual de Esportes e pela embaixada da empresa iugoslava que projetou o prédio e deveria construí-lo. Infelizmente, este projeto não estava destinado a ser realizado. No início, o negócio estava paralisado devido a uma espécie de escassez permanente de tudo e de todos - tive que percorrer dezenas de escritórios até os ministérios para conseguir o embarque de estruturas metálicas de grande vão de Nizhny Tagil, a fila para que tinha dez anos. Mas assim que os materiais de construção foram trazidos, eclodiu o 91º ano e o colapso do país. A economia entrou em colapso, os investidores ficaram sem dinheiro.

Sergei e Vladimir Sedov

A era da iniciativa privada começou, quando literalmente todos negociavam. Meus parceiros e eu não escapamos desse destino - "cozinhávamos" jeans, vendíamos comida, móveis, tecíamos redes para lojas de esportes - foi um momento difícil. Então todo o processo parecia um arremesso. Agora entendo que foi uma busca instintiva pelo seu "nicho". O dia foi significativo para mim quando percebi que não tinha nada para pagar os salários das pessoas - nunca esquecerei aquele suor frio. Graças a Deus que havia uma pessoa que me apoiou naquele momento - Vladimir Matyushin. geralmente tenho sorte pessoas boas- amigos, parceiros. Mas desde então, essa responsabilidade pela minha equipe está em mim, como se costuma dizer, até a medula dos meus ossos.

Em busca de um “nicho”, ele viajou metade do país, dirigiu até Blagoveshchensk. E como resultado, encontrei um estaleiro na região de Nizhny Novgorod que produzia barcos militares e colchões como “cobertura” para a indústria de defesa. Eles tinham máquinas importadas, mas não havia trabalho por falta de matéria-prima. Cantou um acordo. Era impossível conseguir dinheiro naquela época - pura troca. Fornecíamos materiais, recebemos colchões, trocamos por móveis, móveis por carvão, carvão por tomate e assim por diante. Lembro-me que em um contrato havia 27 (!) Tais operações, cada uma com uma taxa extra e dinheiro - nem um centavo! Mas o estado não precisava de tomates, mas de impostos; e pessoas - salários. Eu tinha que ganhar dinheiro de verdade - então primeiro apareceu uma pequena loja de móveis, depois minha própria produção de colchões.

O primeiro empreendimento foi chamado de "Ozone". Alguns anos depois, Ascona tornou-se seu “sucessor”. Quando vieram registrar, todos preencheram, menos a coluna “nome”. E no dia anterior, meu colega comprou um Opel Ascona usado. Esta compra causou uma forte impressão em mim - eu mesmo andava de moto. Então ele disse: “Sim, escreva Ascona!” Então, quando o negócio cresceu para o registro no escritório de patentes, descobriu-se que Ascona é o nome de uma cidade na Suíça (aliás, um dos meus escritores favoritos, Remarque, morava lá), e o nome de um objeto geográfico não pode ser usado. E nós mudamos o inglês "C" para "K". Então acabou Askona.

Não havia cálculo frio na minha vida. Pertenço à categoria dos empresários que começaram nos anos 80 e 90 e “sobrevivem” até hoje. Aos que tinham talento comercial, não perderam a sorte e aprenderam a aplicar o conhecimento nisso. E agora há muitos bons gestores, mas poucos bons empreendedores. Por quê? Provavelmente porque é difícil “desligar” o medo. Não havia exemplos tristes diante de nossos olhos - colapsos, falências, não tínhamos nada a temer. Mais uma vez, não perdemos nada - porque não havia nada. Pergunto aos meus atuais gerentes: “Vocês sabem fazer tudo, cada um de vocês pode facilmente criar seu próprio Ascona. Por que você está sentado aqui? Eles respondem: porque conhecemos não apenas os encantos, mas também os problemas do empreendedorismo. Novamente, agora os jovens empresários querem obter todos os benefícios hoje e melhor - ontem. Por exemplo, só comprei meu primeiro carro pessoal em 2000, 10 anos após a fundação da empresa. Negócio de sucesso- um caminho muito longo que exige constantemente novos investimentos. Conheço muitos exemplos de quando as pessoas começaram a gastar os primeiros “brotos” em seus sonhos – e o negócio acabou.

Nosso incêndio em 2006 é considerado o maior incêndio na região de Vladimir em termos de área. Aí a loja de colchões pegou fogo por completo, o prédio ficou dois dias desocupado, de noite me chamaram, cheguei, fiquei de pé, olhei. Há névoa na minha cabeça. As emoções parecem congeladas. Pediu um cigarro. Alguém brincou tristemente: “Mikhalych, você desistiu. Você está com pouco fogo?" Os funcionários gritaram alto. Ainda agradeço ao destino pelo fato de não haver vítimas, sempre ensinamos nossos funcionários a sair rapidamente dos prédios. Garantimos que todos estavam vivos e fomos a uma reunião no escritório da Vatutina. 3 horas da manhã. Tudo encharcado, congelado - era inverno. Penduravam roupas nas baterias, lembro que traziam meias secas para todos da casa. As pessoas estão em transe. Eu digo: “Bem, por que eles penduraram o nariz? E é bom que eles queimaram! Ainda pensamos em como expandir e reorganizar o equipamento.” Em uma palavra, eu carregava algum tipo de bobagem, meus colegas provavelmente pensaram que eu tinha enlouquecido. Mas depois de 15 minutos ouvi a primeira risada. Por ordem verbal, cancelou todas as funções anteriores, definiu novas tarefas, e isso tirou as pessoas de seu estupor. Liguei para o parceiro americano Ed Grether, fornecedor de equipamentos: “Oi, Ed! Nós queimamos." "Quão forte?". “Absolutamente, até o telhado desabou.” “Bem, vocês, russos, em tudo - em grande escala. Wladimir, o que você precisa? “Tudo o que havia antes do incêndio, e uma nova linha. Não há nada para pagar, mas tenho a sensação de que até o final de 2007 vamos pagar”. Assinamos um contrato.

(Mais tarde eu soube que o Conselho de Administração da empresa onde Ed trabalhava, de fato, recusou-se categoricamente a entregar. Mas ele atestou por mim com sua própria casa. Essa história diz muito sobre os americanos - nem todos eles fazem jus ao nosso estereótipos sobre eles.) No começo, nós realmente trabalhamos na rua, montando barracas - então o inverno, felizmente para nós, acabou sendo anormalmente quente. A recuperação total da produção veio após 3 meses, este é considerado um recorde mundial.

O incêndio tornou-se um teste sério da equipe, estabeleceu todas as prioridades: quem é realmente fiel e indispensável e quem acabou sendo um líder "inflado". Para mim, como líder, esta foi uma boa lição que não se pode prescindir do “chui” na formação de uma equipe - Askona tem investido fortemente na seleção, adaptação e treinamento de pessoal. E mais um conselho valioso que recebi de um sócio. Um dia perguntei a ele: “Meu empresário não parece estar puxando, quem sabe convidar alguém de fora? Ele respondeu: “Vladimir, você acha que seu empresário não vai aguentar, porque você o conhece. Você acha que o outro pode fazer isso porque você não o conhece. Cresça o seu." Consegui ver muitas vezes como esse princípio é simples e razoável.

Amadurecemos o suficiente e estamos maduros financeiramente para investir na cidade, na infraestrutura, na esfera social. O primeiro projeto sério é um centro médico, que já está em construção. Saúde do funcionário não é uma frase comum para mim. O exame clínico “para mostrar” não é a nossa abordagem: há mais de 10 anos, Askona convida médicos que examinam anualmente os funcionários. Lembro-me que o oncologista Yevgeny Dokorin veio, mas ninguém está com pressa para vê-lo: todo mundo é jovem e saudável. Como resultado, descobriu neoplasias em 4 ou 5 funcionários. Da próxima vez, uma fila se formou para ele em um corredor inteiro. A minha mãe é médica, sou amigo de muitos médicos, eu próprio sou formado em medicina desportiva e sei que os três “pilares” da saúde de qualidade – diagnóstico, tratamento e reabilitação – devem estar unidos. Dificilmente é possível falar sobre isso em Kovrov agora. Existem apenas alguns médicos, de alguma forma acabei no departamento de pneumologia, e lá o chefe e quase o único médico é Nina Mikhailovna Goncharuk, lembro-me da infância, ela já está na casa dos setenta. Em resposta ao meu espanto, ele diz: “Quem vai trabalhar, Volodya …”

Eu tenho um princípio: se você não sabe, não seja esperto, vá e aprenda. Foi o que fizemos também neste caso: recorremos ao Instituto de Pós-Graduação em Educação Médica de Moscou e concordamos em criar uma base clínica em Kovrov para estudantes dessa universidade. Ou seja, doutores em ciências, professores que ali se aperfeiçoem, trabalharão na base do nosso centro médico, onde tudo ficará “sob o mesmo teto”: eles vieram, examinaram, curaram, restauraram. Vamos oferecer à equipe moradia e um salário decente. E, claro, cooperaremos com especialistas locais. Mais uma vez, a clínica poderá fornecer o trabalho desejado para os graduados de Kovrov nas universidades de medicina, para que não partam para a capital, mas retornem à sua cidade natal. O mesmo se aplica à escola médica local, os enfermeiros serão requisitados no novo instituição médica.

Outro projeto não está longe - um jardim de infância no microdistrito "ward" de Mashinostroiteley. Você sabe, na Noruega há uma família de educadores que desenvolveu um programa incrível baseado em característica chave desenvolvimento da psique humana - inteligência, habilidades, hábitos de oitenta por cento são colocados em nosso subconsciente antes dos cinco anos de idade. Então isso é apenas o subconsciente das crianças lá e "educar". Um exemplo: lingua estrangeira eles ensinam no nível das palavras mais simples, para que a criança esteja subconscientemente certa de que pode dominá-lo. Afinal, a maioria dos adultos não se atreve a aprender o mesmo inglês só porque não consegue superar seu próprio medo de infância.Vivi nesta cidade por vários dias, o que vi foi incrível. Como professor, posso dizer: esses caras merecem o Prêmio Nobel, honestamente. A propósito, já encontramos uma professora principal para o nosso jardim de infância, ela logo irá estudar a experiência norueguesa. Estamos neste momento à procura de um terreno para construção.

Eu estava em Malmo. Esta cidade tem sido reconhecida como o lugar mais confortável para se viver por muitos anos. Encontrei o prefeito e ele me disse que até 1985 Malmö era assim: as ruas estão descuidadas, o poço no poço, o orçamento está “acabando”. Eu pergunto por onde você começou? Ele respondeu: “Gastamos muito dinheiro para tornar a cidade conveniente para os donos de carros e zero para quem anda a pé. Então começamos com eles!” Então, fizeram boas calçadas lá, as pessoas mudaram para o “grande”, o desgaste das estradas diminuiu, tornou-se possível investir nelas a fundo. Então eles “jogaram” uma ponte para Copenhague, e a cidade começou a viver uma nova vida: hotéis, turistas, investimentos, como resultado, “enrolados” para a Eurovisão no ano passado. Assim, o projeto da ciclovia em Kovrov, que estamos dispostos a patrocinar, é uma tentativa de sair do círculo vicioso. Em nossa cidade, todos os anos, 100 milhões de rublos são “rolados” no asfalto, que derrete junto com a neve na primavera. Você precisa remover esse sentimento de desesperança. Algo não está resolvido? É bom dar mais uma volta, dar um passo para o lado, aprender com os outros, então você voltará a esse problema. Não vejo nada de vergonhoso em aprender com os outros, incluindo estrangeiros. Existe um conceito como a melhor prática: o melhor método para atingir algum objetivo. Cada país, cada cidade tem suas próprias práticas recomendadas. Onde estão as melhores estradas? Há algo. Pegue e vá lá e aprenda. A educação é o primeiro caminho para o sucesso. Você não precisa aprender com seus erros, você precisa usar a experiência positiva dos outros.

Sabe, pode te surpreender... Já vi muitos países, mas nunca pensei em “mudar minha autorização de residência”. Eu amo esta cidade porque nasci aqui, e (acredite em mim, eu tenho algo para comparar) porque pessoas incríveis vivem em Kovrov - talentosas, talentosas, com diligência e força inatas. E quem fala de becos sem saída está convencido de que não há problemas que não possam ser resolvidos. Você só precisa acreditar que existe uma saída. Juntos podemos tudo.

BLITZ

A maioria impressão vívida infância?

Apenas infância. E a sensação de que não vai voltar.

Qual é a sua comida favorita, bebida?

Um filme que causou uma forte impressão?

A milha verde, a redenção de Shawshank.

Por que você não usa gravata?

A roupa influencia o comportamento. Roupas soltas - pensamento criativo.

Você participará da eleição do prefeito de Kovrov em setembro de 2014?

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O fundador da Ascona, a maior fábrica de colchões anatômicos da Europa Oriental, contou ao editor da ChiefTime sobre a diferença entre um empresário e um gerente, o fiasco pedagógico que experimentou em sua empresa e como aprendeu a suavidade nos negócios.

Vladimir Mikhailovich não costuma estragar a imprensa federal com atenção. Mas tivemos sorte: entrevista exclusiva fomos convidados diretamente para a fábrica na região de Vladimir. O principal fabricante de colchões da Rússia acabou sendo um interlocutor inteligente, charmoso e versátil.

Diga-me, por favor, com que frequência você se elogia? E para quê?

Muitas vezes. Por exemplo, para bons resultados esportivos. Recentemente, ganhei um torneio internacional de golfe pela primeira vez! Demorou sete anos para chegar lá. E sempre louvo minha intuição. Talvez assim eu a alimente, porque afinal de contas sou essencialmente um empreendedor – não um gerente de topo, mas um empreendedor. A primeira difere da segunda na presença da intuição. Vamos onde ninguém vai ou foi.

Qual é a raiz da intuição?

A intuição me diz apenas aquelas coisas que são agradáveis ​​de fazer. Nunca deu certo para que a intuição tenha empurrado para algo, e eu não quero isso. Acho que é baseado no meu pedido interno e na minha própria resposta. Mas estes são processos inconscientes. E o resultado é intuitivo decisões certas. Durante vinte e cinco anos ainda não houve um único projeto malsucedido, e isso não pode mais ser chamado de apenas um acidente.

Com que frequência você comete erros ao longo do caminho?

Para mim, há apenas uma classe de erro. Isso é um erro nas pessoas ou um erro em sua atitude em relação às pessoas. Todo o resto nem pode ser chamado de erro: um erro financeiro não é um erro. Um passo que levará a algum dano estratégico para a empresa também não é um erro, pode ser consertado. O negócio é feito por pessoas, esse é o principal recurso, então erros só podem ser cometidos em relação ao pessoal.

Vladimir Sedov(nascido em 7 de maio de 1966) - fundador e diretor geral do Askona Group of Companies, presidente do conselho de administração das empresas da cidade de Kovrov, região de Vladimir. Nascido em Kovrov, minha mãe trabalhava na unidade médica ZiDa (fábrica com o nome de V.A. Degtyarev), meu pai era vice-engenheiro-chefe da KEMZ (Fábrica Eletromecânica Kovrovsky). Em sua juventude, Sedov foi um participante ativo no movimento dos bardos, em 1986 seu grande concerto solo ocorreu em Kyiv. Em 1990 fundou a empresa Askona.

Como você corrige os erros?

Graças a Deus, foram poucos os irreparáveis. Tenho vários momentos pessoais desagradáveis ​​em que a vida de uma pessoa poderia ter sido diferente se eu não tivesse cometido um erro. Ou seja, uma pessoa cresceu, cresceu, e eu, como líder, errei, empurrando-a para dar mais um passo em direção ao crescimento. Eu deveria ter entendido que para ele ou nunca foi, ou não agora, mas arrisquei, mas o homem se levantou e falhou. Não funciona no pico, mas não pode descer. O que fazer? Ao tomar uma posição, é importante manter um bom relacionamento. Fazemos isso, até deixamos o salário igual. Houve três desses erros no total. Lembro-me deles de cor. Esta é a minha avaliação errada da situação, mas para as pessoas foi uma certa fase da vida, talvez até uma manifestação do destino.

Para a segurança financeira, na verdade, não é necessário muito dinheiro. Muito dinheiro é a mesma "sujeira"

Outra dificuldade dizia respeito às pessoas que começaram a trabalhar comigo desde o início. Sou imensamente grata a eles. Mas em algum momento eles não se encaixam mais na empresa. Pela simples razão de que eles não cresceram tão rápido quanto a empresa cresceu. Isto é bom. Nem toda pessoa pode crescer. E não deveria. Como estar com eles? Se você age com simplicidade, como um empresário, então isso é: obrigado, uma medalha, uma ordem, adeus. Mas com tal passo, eu daria um recado a todos que trabalham comigo: hoje você é necessário, mas amanhã você será jogado fora do portão como escória. Qual seria a lealdade dos meus colegas a mim, à causa? Enquanto isso, vi que mais um ano ou dois, e uma dúzia de pessoas voarão para fora da gaiola. Eles mesmos entenderam isso, de alguma forma eles vieram até mim: “ Ouça, Mikhalych, não somos idiotas: sente-se, ganhe dinheiro, sem fazer nada. Não podemos fazer isso. Vamos embora sem ofensa, certo?».

E como terminou?

Tomamos uma decisão comum. As pessoas que começaram comigo são start-ups por natureza. Eles estão interessados ​​em novos negócios que estão surgindo agora. Decidimos que seriam eles que lançariam novas ideias. E a mensagem acabou sendo outra: a equipe nos é querida, esse é o principal recurso que não desperdiçamos.

Como você fala consigo mesmo em momentos tão difíceis?

Eu tento não falar comigo mesmo, mas com alguém. Tenho várias pessoas muito próximas com quem posso discutir coisas difíceis. Bem, e então... Eles aprendem com os erros. E eu também. Portanto, as conclusões são tiradas. Por exemplo, percebi que não conheço muito bem minha equipe. Nesse sentido, o incêndio foi indicativo (o incêndio que destruiu a empresa de V. Sedov em 2006 - ed.). Até este ponto, a meu ver, cada pessoa tinha seu próprio plano de carreira, verbalizado e não verbalizado. E depois do incêndio, descobriu-se que as pessoas para quem planejei a grande estrada pararam e não tiveram a oportunidade de crescer ainda mais. Por educação e por natureza sou professor, então para mim foi um fiasco pedagógico interno. Eu achava que sabia tudo, mas acontece que ainda não sei de nada.

Outra conclusão que tirei dos meus erros. É muito útil organizar testes de estresse para os funcionários: ofereça deliberadamente a uma pessoa uma situação fora do padrão, para que, se ela tiver algo dentro, fique óbvio.

Como seus colegas se sentem sobre esses testes de estresse?

Eles estão prontos para os testes. Se uma empresa cresceu de 35 a 65% ao ano nos últimos dez anos, os gerentes devem crescer na mesma proporção em termos de qualidades.

Há muitos anos, perguntei a um amigo meu, que já foi presidente de uma grande empresa, sobre esta questão: como “comprar” pessoal? Ainda me lembro de sua resposta literal: “Você acha que seu gerente não vai aguentar, porque você o conhece. Mas você acha que o outro vai aguentar, porque você não o conhece. Cresça o seu."

E não tome do lado?

Não há pessoal administrativo externo na empresa. As pessoas só aparecem se eu, como CEO, cometer um erro. Suponha que, em algum momento, ele não se preocupasse em fortalecer a esfera de marketing e o gerente falhasse nisso. Aqui eu me coloco um menos. Neste caso, pegamos uma pessoa de fora. Mas entendemos claramente o que estamos tomando: para uma tarefa específica, por um período de tempo específico. E como uma vantagem para a tarefa, dizemos que ele deve preparar um substituto adequado para si mesmo de nossa equipe. Acontece que resolvemos o problema e treinamos os nossos.

Quais são os princípios de relacionamento entre seus funcionários?

Definitivamente não está em competição. É ineficiente, está destruindo a empresa. A concorrência funciona bem no mercado externo, mas não dentro do negócio. A Comunidade também não é a mesma. Talvez o princípio da estratégia seja importante para mim. Há um objetivo - e todos nós vamos lá. O principal é que o movimento deve ser progressivo. E tudo é controlado de forma muito simples: quando o objetivo é definido, os motivadores são encontrados, então todos entendem para onde e por que estão indo. E quando atingirmos a meta, devemos definir a próxima - mais difícil, mais difícil. Para ter uma unidade, para ter emoções. Caso contrário, os funcionários começarão a olhar em volta: procurando emoções de outro empregador. Para mim, eu não teria desenvolvido uma empresa por muito tempo. Hoje, os funcionários me obrigam a criá-la. A motivação deles também serve como meu motor de crescimento.

holding Ascona- Maior fabricante de colchões anatômicos e produtos para dormir da Rússia. Capacidade de produção As empresas estão localizadas em Kovrov e Novosibirsk. A empresa foi fundada em 1990. Em 2006, produziu seu milionésimo colchão. Em 16 de dezembro de 2006, como resultado de um incêndio, toda a produção da Ascona foi incendiada, o que motivou o início de uma modernização em larga escala. Duas semanas após o incêndio, o primeiro colchão foi lançado. Hoje, o crescimento de Askona é de até 60% ao ano. A empresa emprega 4.500 funcionários, 2.500 deles trabalham em Kovrov.

Em que fase do negócio você está mais confortável?

É muito difícil para mim me sentir confortável nos negócios. Todos os tipos de negócios já estão cansados: são os mesmos. A única coisa que me interessa agora é projeto social. Ao mesmo tempo, sou empresário e trato a esfera social como um negócio. Exclusivamente como um negócio. Não deve apenas compensar, deve gerar lucro. Eles me dizem: “Como você ainda pode ganhar dinheiro na rede social?”. E é aqui que fica interessante para mim. E aqui vem meu investimento de US$ 2 bilhões no hospital. Depois disso eles disseram sobre mim na cidade que eu estava louco.

Então "apenas negócios" é chato. Como uma história sobre o retrato de uma menina em l'Hermitage: na família nasceu o décimo nono filho. E sua mãe nem estava interessada em descobrir quem exatamente nasceu...

Sim, parece (risos). Porque é sempre o mesmo. Na verdade, nada muda, seja qual for a área em que você inicia um negócio: serviços, produção, comércio... Você está no mesmo ambiente, no mesmo campo legislativo, nas mesmas emoções, no mesmo ambiente político. Nada muda, absolutamente nada.

Você se lembra da primeira sensação quando conseguiu expirar: “Eu e minha família estamos protegidos”?

O que é "protegido pela família"? Ter dinheiro não protege a família. Você pode ter um relacionamento familiar tranquilo sem ter um centavo no bolso. É uma história diferente. E para a segurança financeira, de fato, não é necessário muito dinheiro. Muito dinheiro - este é outro "smut", desculpe.

Lembro-me do primeiro sentimento de sucesso, seguido por dois anos de depressão. Aos trinta anos, quando entrei no negócio, tinha um objetivo simples: ganhar dinheiro para um apartamento e um carro mais rápido que meu pai. Estabeleci uma meta de quinze anos. Eram os anos 1990. Mas tudo planejado aconteceu mais rápido do que eu poderia chegar ao próximo objetivo. E ficou um vazio. Foi um período difícil. Em geral, apenas kaput. Desde então, formulei uma regra de ferro: “Muito antes de atingir a meta, você deve entender qual será a próxima”. Porque o pior é quando ele andava e andava e vinha. Opa, isso é tudo. Sempre deve haver planos. Um é pessoal, o outro é de negócios. Pelo menos fico muito mais calmo quando conheço o meu caminho.

Formulei uma regra de ferro: “Muito antes de atingir a meta, você deve entender qual será a próxima”

À medida que seu negócio cresce, que lições você aprendeu?

Eu e meus sócios sempre passamos por negócios assim: primeiro “alimentamos” o negócio e depois nós mesmos. Por que muitas empresas falham na Rússia? Por que é muito raro passar de uma pequena empresa para uma média? E do médio quase nunca ao grande? Porque os donos começam a se “alimentar” mais cedo do que o necessário. Olhando para trás em minha história, posso dizer que somente após cerca de dez anos de bom trabalho arável pela primeira vez você pode se “alimentar”. Mas agora há um grande número de exemplos quando - um grande começo, uma corrida maravilhosa e depois ... um "estábulo" de carros e casas no exterior. E o negócio já está subfinanciado. E assim que a taxa de crescimento cai, o negócio morre.

Se, por exemplo, Vova Sedov, de dez anos, fosse mostrado a Vladimir Mikhailovich Sedov do futuro, do nosso presente ...

Eu não acreditaria, isso é certo. É irreal. Eu não fiz esses planos. E ele entrou no negócio por imprudência. Eu só não sabia, então fui. Se eu soubesse o que sei agora, não iria. Nosso país não está muito confortável para fazer negócios. Se do ponto de vista da teoria dos negócios e do lucro, então é confortável. Mas é desconfortável para um líder, para um gestor, porque você sempre sente a pressão do governo. Você sempre entende que há jogos políticos nos quais você tem que se envolver indiretamente. Mas é difícil ir até lá. Portanto, se o menino Volodya soubesse de tudo isso ... Então, tendo amadurecido, ele teria continuado a trabalhar na escola. E no final, de alguma forma, eu conseguiria um apartamento e compraria um carro.

Mas você ainda entrou no negócio...

Por que muitas empresas falham na Rússia? Porque os donos começam a se alimentar mais cedo do que deveriam

Porque aconteceu assim... As fábricas decidiram juntar seu dinheiro para construir um complexo esportivo. E, nesse sentido, fui professor de educação física esportiva e patrioticamente ativo. E me ofereceram para lidar com questões organizacionais. Gostei da ideia e saí da escola. Mas apenas um ano e meio depois, a situação financeira mudou. As fábricas não conseguiram mais financiar o projeto. Para onde eu iria depois de um ano e meio? Eu tinha que sair de alguma forma. Então eu entrei no negócio. A propósito, a melhor opção é se encurralar se quiser encontrar uma solução. O que eles não faziam: ferviam jeans, teciam redes, vendiam tomates. Até que a ideia do negócio principal foi encontrada.

Quando você mergulhou conscientemente em tudo isso, que fraquezas foram imediatamente descobertas?

Eram momentos ordinários de trabalho, associados exclusivamente ao nível de escolaridade. Eu tenho educação física e pedagogia, não fica mais burra. Mas ele lidou com essa brega rapidamente: ele encontrou um tio que ensinava administração e economia. Em três meses eu dominei o programa universitário com ele. Eu mesmo aprendi inglês. Geralmente somos um pouco de corvos brancos nos negócios. As pessoas ao nosso redor muitas vezes tentam ver os truques de nossa parte, porque estão acostumadas a acreditar que a maioria dos negócios é bastante agressiva e dura. Fui abrandado por um amigo americano há muitos anos. Certa vez, ele esteve presente nas clássicas negociações russas e depois disse: “Não consigo entender uma coisa, por que você faz negócios assim? Você precisa fazer negócios lindamente, com um sorriso, com um compromisso.” E continua: “Aqui está um ponto, aqui está o segundo, mostre-me o compromisso entre eles. Onde ele está?". Mostro um ponto no meio, como todo mundo. E ele diz que está errado. E o correto é ceder um pouco mais ao parceiro e aproximar seu “ponto” dele. E ele fará o mesmo. Mas a área entre esses dois “pontos” é um compromisso. Então eu duvidei que isso aconteceria com o nosso. Mas um amigo me convenceu a tentar. Acabamos de ter uma empresa de Nizhny Novgorod como parceira e, com ela, agimos duramente em russo. Um dia esse sócio me liga e começa a me perguntar algo sobre concessões. Eu acho, ok, vou tentar. E informo ao sócio que estamos dispostos a oferecer condições ainda mais leais do que as que ele pede. Fiquei chocado com o que eu disse. Ele fica ainda mais chocado com o que ouviu. E depois de dois meses obtive o resultado, do qual fiquei simplesmente atordoado. Ele retornou cem vezes mais do que eu dei a ele. Aprendi a fazer negócios com calma. E agora não tenho medo de possíveis perdas. Em algum lugar você vai perder, e em algum lugar você vai encontrar. Há perdas devido à suavidade. Mas há muitos mais benefícios para ele.

Entrevista: Svetlana Morozova