Чем отличается американская и японская модели менеджмента. Индустриальный способ организации производства. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям р

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость .

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации (группизм). Коллективный характер труда требует от умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за . До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Введение

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин. Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнерами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями. Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определенного успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях . В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира, а также страной, где зародился и активно развивается современный менеджмент . Американский тип управления базируется на основах классический школы, основатель которой – Анри Файоль .

В США постоянно совершенствуются информационные технологии и образуются новые предприятия, рынок труда здесь отличается особенной гибкостью и мобильностью, а принятие решений – своей быстротой и эффективностью, развивая способности каждого занятого на предприятии .

Японская модель менеджмента приковывает к себе не меньшее внимание: за кратчайший период ей удалось достигнуть неимоверных высот. Становление ее происходило с конца XIX-XX вв. не без участия западных моделей, одновременно дополняя их своими, кардинально иными принципами – например, взаимоотношения с рабочей силой, основанные на патернализме. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма .

Актуальность исследования заключается в том, что в современном мире компании тщательно подходят к выбору стиля эффективного управления. Поэтому богатейший опыт навыков и приемов американских и японских компаний может помочь на практике с учетом адаптации этого опыта под новую среду.

Цель исследования – определение отличительных особенностей американской и японской моделей менеджмента.

Для достижения цели ставятся задачи : провести сравнительный анализ американского и японского менеджмента, рассмотреть деятельность японской компании Nissan - Renault и выявить отличительные черты американской компании «Saturn» концерна General Motors .

Объект исследования – американская и японская модели управления.

Предмет – особенности и отличия американского и японского менеджмента.

1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

1.1 Философия и приоритеты

Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений. Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли .

Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания – такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий. Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских – придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников .

Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность». Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела . В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы. Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений.

Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» . Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими .

1.2 Организационная структура и деятельность

Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей. Японский – отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.

Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса. Ярким пример – система «ринги» – документ с идеями по решению проблемы сотрудником, находящимся на нижнем уровне иерархии управления и направляющим его по цепочке в вышестоящие уровни для одобрения. Положительный исход здесь зависит больше не от качества ринги, а от взаимоотношений его составителя с коллегами .

Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров , а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию. Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль . Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна.

Важная черта японского менеджмента – система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США .

Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости. В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере.

Сотрудники японских компаний делятся на две группы: стержневую (70%) и постоянную (30%). В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую – сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой. В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные – постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны, а не членами «семьи»; служащие – «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса .

Существуют отличия по гендерному критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений – все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником .

1.3 Кадровая политика

В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации . Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором . В Японии действует также принцип «должность не по должности» – горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.

Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.

Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом .

В США планы составляются сроком на 1-5 лет, в Японии – 5-15. Такая разница исходит из целей фирмы: первые – максимизация прибыли, вторые – увеличение доли на рынке .

Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.

2. Анализ японской компании Nissan - Renault

2.1 Философия и приоритеты

В 1999 году компания Nissan находилась в критическом состоянии: долги компании и производство автомобилей, не пользующихся популярностью, грозили уходом с рынка. После долгого поиска партнера, с которым можно было бы объединиться для достижения общей цели – завоевание большой доли рынка, образуется альянс Nissan - Renault . Для этого у Nissan были трудности с финансовой и маркетинговой деятельностью, у Renault – с проблемами в техническом плане.

Вскоре задачи были достигнуты благодаря совместной деятельности: теперь по продаже автомобилей альянс уступает лишь General Motors . Достижение успеха – заслуга умения работать в коллективе, серьезного опыта сотрудников – японский стиль.

Занятие руководящей должности Nissan означало, что сотрудник работает в компании на протяжении долгого времени, поэтому назначение французского руководителя Карлоса Гона поначалу вызывало недоумение. Его мастерство управления и соблюдение всех законов японского менеджмента быстро завоевали уважение. Так, он вернул уволенных сотрудников своим коллегой, которые предложили «неверную», по его мнению, идею. К. Гон считал, что важно вежливо относиться к сотрудникам фирмы и призывал всех коллег следовать этому принципу. Также, он поддерживал общение со своими специалистами: четко объяснял им причины необходимости перемен, пути и способы их достижения. Работники обрели веру в стабильной занятости и возможности увеличения дохода.

2.2 Организационная структура и деятельность

Когда компании объединялись, между ними была заключена договоренность: каждая из них сохраняет за собой свою самостоятельность, решения, касающиеся отдельной фирмы, носят также автономный характер. От совместных проектов успех имеют обе стороны в равной степени. Каждая из них была полностью открыта к общению. Такой принцип образования альянса противоречит американскому.

Осуществление деятельности происходило по принципу работы в команде. Renault создала проектное объединение из 30 сотрудников, которые были специалистами в сферах деятельности, которые надо было усовершенствовать Nissan . А в этой компании, в свою очередь, когда после выявления неэффективности каждой функции менеджмента (кроме технических), образовались три новые должности директоров: по текущим операциям, по финансам, по планированию.

Nissan находился в кризисном положении по нескольким причинам. Её деятельность не была направлена на максимизацию прибыли: из 43 моделей прибыль шла лишь от 4. Также, здесь мало внимания уделялось изучению сегменту предпочтений потребителей, не было нацеленности на быстрое принятие решений в ответ на действия соперника.

Приглашенные из Renault специалисты поднимали партнера усилиями его сотрудников. Так сохранялась традиционная японская система принятия решений: получение знаний для реализации их на практике, ориентир на сплочение усилий и достижение коллективных успехов – всё за счет опыта.

2.3 Кадровая политика

Подавляющее большинство персонала были представителями японского менеджмента. Штат сотрудников был частично сокращен, хотя это и не ценится в японском менеджменте. Это происходило вследствие выхода людей на досрочную пенсию, увеличения занятости в инженерной сфере, продажи подвластных фирм. Важным отличием стало и то, что теперь размер вознаграждения сотрудника зависел от его личного вклада в развитие Nissan : ценилось именно то, какие результаты принес каждый, а не то, сколько времени он трудится на должности.

Обмен кадрами происходит внутри подразделений компании или даже альянса.

Одной из слабых сторон компании Nissan был ее метод планирования, поэтому К.Гон решил последовать примеру американских компаний, что, казалось, было немыслимым.

План поднятия состоял из нескольких этапов: за год – сбалансировать финансы, за три – покрыть половину долгов. Для реализации поставленных целей ставились новые задачи: увольнение сотрудников и закрытие нескольких заводов рассматривалось как необходимое условие возвращения на рынок. План был выполнен ранее назначенного срока, как и принято в японском менеджменте.

Для выполнения намеченных целей организовывались межфункциональные группы, которые несли ответственность за реализацию. Это способствовало тому, чтобы инициатива в организационном процессе исходила от сотрудников, то есть по направлению «снизу вверх» .

3. Анализ американской компании Saturn

3.1 Философия и приоритеты

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM ), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин.

В Saturn также была внедрена в жизнь эффективная модель работы в команде, которая не прижилась в GM .

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создала качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль была не дополучена. Управленцы компании единолично (управление шло по линии «сверху вниз»), по своему видению, выделили основные причины такой неудачи на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы с этой проблемой столкнулись японские компании, они бы изучили подробно всю ситуацию, а потом – внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил затраты на Saturn , а его важных сотрудников направил в главные подразделения.

3.2 Организационная структура и деятельность

Взаимодействие Saturn - GM носил характер американского стиля управления – «игра с нулевой суммой»: когда один терпит поражение, другой – имеет успех. GM было важно грамотно инвестировать свои средства в надежный проект. Занимая главенствующее положение, GM не давало свободно развиваться Saturn , находящейся в подчинении. В альянсе Nissan - Renault действовал противоположный принцип – «игры с ненулевой суммой», когда две стороны оказывались в выигрыше от взаимопомощи.

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: здесь действовали всего 3 классификации работ сотрудников, когда в других компаниях – до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам руководства с подчиненными.

GM делал ставку на поточное производство, выпуская или дешевые машины, или неоправданно дорогие. Японцы имели автомобили высокого качества даже низкого и среднего ценового сегмента.

3.3 Кадровая политика

Весь кадровый состав Saturn – специалисты GM . К работе призывались люди – профессионалы в своем роде деятельности, которые могли следовать принципам Saturn – уметь работать в команде, разделять цели компании.

Большое внимание уделялось обучению и совершенствованию персонала (принцип японского управления), для которого работа здесь – возможность самореализоваться. Теоретически, эта компания могла не продержаться и нескольких месяцев, но нестабильность занятости не останавливала специалистов. Подобное единство во мнении способствовало созданию компании с отличной репутацией.

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, много их было во взаимодействии материнской и дочерней компаниях. Они были обособлены друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем показателям лучше GM , но внедрять изменения в свой процесс производства не мог .

Заключение

Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как жесткая иерархия управления, быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.

Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период, а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

Http://www.bitobe.ru/2/1223/

Гон Карлос. Гражданин мира // М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. – 2005. – 320 с.

Дафт Р. Л. Менеджмент //СПб.: Питер. – 2002. – 832 с.

Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент //М.: Инфра-М. – 2008. – 440 с.

Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента //М.: Доброе слово. – 2005. – 64 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления //М.: Норма. – 2001. – Часть VI. Гл.16.2. – 528 с.

Кузнецова Н. В. История менеджмента: Учебное пособие //Владивосток: ТИДОТ ДВГУ. – 2001. – 199 с.

Лачугина Ю.Н. Карьера сотрудника в организации //Ульяновск: УлГТУ. – 2010. – 74 с.

Ломакин В. К. Мировая экономика: Учебник для вузов //М.: Финансы. ЮНИТИ. – 1998. – 762 с.

Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент/СПб: Питер. – 2008. – 480 с.

Семенова И.И. История менеджмента: Пособие для вузов//М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2000. – 222 с.

Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2002. – 288 с.

Guest D. E. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND THE AMERICAN DREAM* / Journal of Management Studies. – 1990. – Т. 27. – №. 4. – P. 377-397.

Pfeffer J., Sutton R. The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. – Harvard Business Press, 1999.

Количество просмотров публикации: Please wait

Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х - начала- 80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управ­ления производством в современной Японии в сравнении с американ­ским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского сти­ля» управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяй­ственного управления.

Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учи­тывать различия в общих экономических и социально-культурных услови­ях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль­ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, груп­повой сплоченности.

Структура финансового капитала в Японии определяется наличи­ем в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным пере­плетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики (физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших кор­пораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Широ­ко распространено взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях.

На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов - долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и сред­них предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе).

Даже беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэто­му последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы органи­зации производства.

Таблица 7.1

Сравнение японской и американской системы менеджмента. Характеристика менеджмента Особенности менеджмента Япония США 1. Планирование Долгосрочное Краткосрочное 2. Организация управления Нестандартная, гибкая. Плоская структура. Партисипативный стиль. Мягкое управление Формализованная. Строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм. Использование «стратег, хозяйственных центров» по каждому новому виду продукции 3. Состав менеджеров Преобладание инженеров Преобладание экономистов и юристов 4. Найм на работу Долгосрочный, система пожизненного найма Краткосрочный 5.Разделение труда Совмещение профессий Четкое разделение труда 6. Форма ответственности Коллективная Индивидуальная

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фир­ма работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. В США же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже.

У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны на­всегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обя­зательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). Они увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В США такой категории занятых нет.

Механизм использования факторов системы ПН, таких, как дове­рие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории 7. В противоположность японским специалистам, в США высококвалифицированным специалистом счита­ется работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах США показало, что они вы­полняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хо­рошем уровне возглавляемые ими службы.

Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года работал в американской фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые собира­ются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они просто ненавидят.

Известно, что некоторые японские управленческие нововведения - «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» - первоначально зародились в США, но не получили там распространения. Однако не при­жились на японской почве и американские методы управления «человече­скими ресурсами».

Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе «точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материа­лов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоя­щее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. Око­ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедре­нию целевых программ повышения производительности труда и эконо­мии ресурсов.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей для наглядности можно представить следующей схемой (табл. 7.2.).

В американской промышленности в течение длительного периода наблю-дался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй миро-вой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0,6-0,8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960г. 95% автомо-билей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продук-ции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 г. по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской про-мышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост произ-водительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных.

Таблица 7.2.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия 2. Коллективная ответственность 3. Нестандартная, гибкая структура управления 4. Неформальная организация контроля 5. Коллективный контроль 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост 7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль 8. Ориентация управления на группу 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату 10. Личные неформальные отношения с подчиненными 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы 12. Подготовка руководителей универсального типа 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д. 14. Долгосрочная занятость

1. Индивидуальныйхарактер принятия решений 2. Индивидуальная ответственность 3. Строго формализованная структура управления 4. Четко формализованная процедура контроля 5. Индивидуальный контроль руководителя 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе 7. Главное качество руководителя - профессионализм 8. Ориентация управления на отдельную личность 9. Оценка управления по индивидуальному результату 10. Формальные отношения с подчиненными 11. Деловая карьера обусловливается личными результатами 12. Подготовка узкоспециализированных руководителей 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям 14. Наем на работу на короткий период

Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрез-мерное правительственное регулирование подрывает американскую промышлен-ность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в амери-канской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партне-ров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители при-обретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а по-тому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была дос-тупна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важ-ное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широ-ким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут бы-стрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они хо-рошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производи-тельности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ни-чего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланиро-ванные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. При-чина здесь одна - хорошее управление. Человек с его слабостями и возможно-стями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тон-костей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического меха-низма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупреч-но отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской сис-теме управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология.

Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также орга-низация в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое ре-шение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное по-вышение производительности нуждается в комплексном подходе.

В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым ме-тодом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость коорди-нации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американ-ские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии факти-чески каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординиро-вать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в те-чение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространя-ется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим спе-циалистам внутри своей организации».

Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их ис-пользование в различных культурах национальной экономики приведена на рис. 7.10.

Япония	США
Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

Рис. 7.10. основные характеристики статуса групп

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие разли-чия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих са-мостоятельно решать локальные проблемы;

в американской фирме задачи координации и непосредственного управле-ния производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделе-ны и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличи-тельной чертой сборочного завода японской фирмы;

в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется кате-горией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников по-средством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслу-ги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их ин-дивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»);

в японской фирме поведение работника формируется с учетом необходи-мости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американ-ская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равно-правие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меня-ют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей;

заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отли-чается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжитель-ность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза;

количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высо-кой производительности. Так в японской автомобильной промышленности име-ется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управ-ления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управле-ние- причина ведущей роли Японии в области производительности труда;

лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точ-но вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания;

использование американскими фирмами системы «поточного производст-ва» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран;

на японских заводах ответственность за решение производственных про-блем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управ-ленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной вла-стью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах;

степень «формальной» институционализации межфункциональных отно-шений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показате-лям они проявляют более высокую степень иерархической централизации;

в США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабаты-вающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ

К основным особенностям японского менеджмента относят:

1. Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия . Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата .

2. Форма ответственности коллективная . Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

3.Управление, ориентированное качество . Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

4. Контроль слабо формализован, применяются коллективные методы контроля . Контроль осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление - наказание», а с моделью «проверка - помощь».

5. Оценка работы и служебный рост осуществляется медленно, карьерный рост привязан к возрасту и стажу работы, широко практикуется система пожизненного найма . Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Пожизненный наем в Японии - это не юридическое право, а дань традиции. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди -это величайшее достояние.

6. Главное качество руководителя – умение контролировать и координировать подчинённых. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы руководитель больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

7. Труд оплачивается по показателям работы группы и стажу . Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.

8. Слабая специализация руководителей .

9. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Для американской модели менеджмента характерно.

1. Индивидуальный характер принятия решений. Решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения.

2. Индивидуальная форма ответственности.

3. Строго формализованная система управления.

4. Индивидуальный и чётко формализованный контроль.

5. Быстрая оценка результата и резкое продвижение по службе. Деловая карьера зависит от личных результатов. Найм на работу краткосрочный. У работников отсутствует преданность своей компании, что способствует высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу. Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.

6. Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива.

7. Труд оплачивается по индивидуальным достижениям.

8. Очень узкая специализация руководителей.

МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ

Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления -группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм -- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету.

Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т.е. в сторону американизированной ментальности.

Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

Таким образом, к особенностям российского стиля управления относятся:

§ в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;

§ решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

§ стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;

§ российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качества как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

§ структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;

§ в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии - общие для всех;

§ отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.

Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 1).

Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей менеджмента