Деловые совещания: организация и проведение. Что из себя представляет организация проведения деловых совещаний

- 201.50 Кб

Введение. 3

Глава 1. Задачи деловых совещаний и переговоров. 4

Классификация деловых совещаний. 4
Организация проведения деловых совещаний. 5
Этика и психология деловых переговоров. 10

Глава 2. Цель деловых переговоров. 14

2.1. Подготовка деловых переговоров. 15

2.3. Методы проведения переговоров. 17

Глава 3. Анализ итогов деловых переговоров. 21

3.1. Условия эффективности переговоров. 23

Заключение. 25

Список литературы. 26

Приложения. 27

Введение.

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играют психологические методы управления.

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Это умение главенствует не только на деловых переговорах. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.

Деловые встречи и переговоры - неотъемлемая часть жизни любого человека. Осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Самое существенное, заключено в умении слушать собеседника, постоянно проявлять к нему внимание и поощрять его наградами, т.е. отмечать положительные качества, помогать самоутверждению партнера по переговорам.

Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы заключается в правильной организации деловых совещаний и переговоров.

Задачами является определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, разработка плана и программы переговоров, решение организационных вопросов и оформление необходимых документов.

1. Задачи деловых совещаний.

Деловые встречи (совещания) - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям 1:

сбор и переработка информации;
координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
принятие решения.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

1.1. Классификация деловых совещаний.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

разовые;
регулярные;
периодические.

По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);
расширенные (до двадцати человек);
представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным составом;
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
комбинированные.

По принадлежности:

партийные (и других общественных организаций);
административные;
научные и научно-технические;
объединенные.

1.2. Организация проведения деловых совещаний.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинаетс я с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка, как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант - совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников - компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня проводить его нецелесообразно.

Подготовка участников совещания - последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты 1:

достижение цели совещания;
решение;
исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний - принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

выше результата труда лучшего члена группы;
лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания - не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения - особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании - потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочны. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

3.1. Условия эффективности переговоров. 23

Дронов Виталий Олегович , бакалавр, студент
Башкирский государственный аграрный университет

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ
ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

В статье рассмотрен порядок проведения деловых совещаний. Проводится анализ преимуществ и недостатков совещаний, даются рекомендации по проведению совещаний.

Деловые совещания как вид управленческой деятельности

Анализ управленческой деятельности в период формирования российского аграрного рынка позволяет сделать вывод о том, что одним из решающих условий успеха руководителя является необходимость обеспечения его влияния на своих подчиненных с целью полной их самореализации в профессиональной сфере. Заметим, что эффективный руководитель выполняет эту работу в процессе реализации трех основных ролевых функций: как высококвалифицированного специалиста, умелого организатора совместной трудовой деятельности, грамотного практического психолога и воспитателя подчиненных .

В деловом общении важную роль играют совещания. От их успешного проведения зависит не только престиж людей и фирм, но также и сама возможность продолжения деловой деятельности.

Деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним .

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.

Недостатки деловых совещаний:

размывание ответственности за принимаемые решения;
велико влияние сильных личностей - менеджеров (и не на пользу качеству принимаемых решений);
процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших, по сравнению с другими видами управленческой деятельности, затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры, в зависимости от уровня управления, от 50 до 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность.

Причины низкой эффективности совещаний состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными .

Определение целей и задач совещания.

Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:

в обмене информацией;
в выявлении мнений;
в анализе трудных ситуаций и проблем;
в принятии решений по комплексным вопросам.

При этом необходимо подумать, какими могут быть альтернативы проведению совещания:

решение ответственного руководителя;
несколько телефонных звонков;
совещание по селектору;
совещание по сети Интернет или Интернет;
объединение с другим совещанием.

Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало с временем проведения других мероприятий.
Выбор подходящего помещения, бронирование его.
Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания, с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.
Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись, а именно:
- непосредственно затрагиваемых решениями заседания;
- располагающих соответствующими специальными знаниями;
- исполняющих решения;
- имеющих опыт решения аналогичных проблем;
- ответственных за надлежащее исполнение;
- опытных советников и людей, умеющих решать проблем.
Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений.
Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
Подготовка проекта решения совещания (заседания), также направление его участникам.
Подготовка помещения для проведения совещания.
Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
Подготовка объявлений и указателей.
Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений.
Подготовка культурной программы для участников совещания .

перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
начать заседание точно вовремя;
сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;
поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
держать под контролем перерывы;
распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
в конце заседания подвести итоги и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
перед окончанием совещания подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий, главным образом, принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч;
завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание;
закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня.

Проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:
- Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
- Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
- Началось ли заседание вовремя?
- Соблюдались ли повестка дня и регламент?
- Была ли достигнута цель совещания?
- Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
- Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
- Следует ли продолжать проводить совещания?
- Сколько времени было использовано неэффективно?
- Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания.
Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол – не более чем через 48 ч после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания .

Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому – конкретно. Но главное состоит в практическом умении быть деликатным.

Возрастание нравственного фактора в бизнесе и управлении – закономерность цивилизованной экономики, о чем убедительно свидетельствует опыт развитых стран мирового сообщества .

Список литературы

Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2014, № 6 (124), С.105 – 108.
Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.
Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 176 с.
Кейт. – «Проведение собраний и совещаний». 2006г. – 54с.
Маусов Н.И. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. М.: Аспект Пресс.- 2000.
Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках: советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. – М.: Экономика. – 199с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс.- 2000.
Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика деятельности менеджера //Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. статей. Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. – 344с.
Игебаева Ф.А. Эффективность деятельности менеджера – в стиле управления. В сборнике: Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции в 3-х частях. ООО «Новаленсо». 2016. – С. 55 – 57.
Игебаева Ф.А. О профессиональной подготовке студентов аграрного университета по новым образовательным программам // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2014, № 3 – С.53 – 55.

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Цель которого - коллективное обсуждение, осмысление проблем и вопросов предприятия (организации) и принятие соответствующего решения.

Виды деловых совещаний выделяются по основной цели или задачам, которые необходимо решить: планирование, мотивация, внутренний распорядок деятельности, контроль за деятельностью сотрудников и другие.

Проведение и подготовка делового совещания имеет определенную технологию, придерживаясь которой можно без труда овладеть этой формой делового общения.

Шаг 1. Определение цели совещания и повестки дня.

Деловое совещание - это не просто собрание сотрудников. Его цель должна выглядеть как цель-результат, то есть принятие конкретного решения. Поэтому этот результат нужно сформулировать заранее. Чем конкретнее формулировка решения, тем эффективнее пройдет совещание и результат будет досигнут. В процессе определения цели организатору необходимо ответить на вопрос: Может ли данный вопрос быть решен конкретным сотрудником в текущем рабочем порядке? Можно ли заменить совещание другой формой решения вопроса?

Повестка дня подготавливается заранее. Участники совещания должны быть ознакомлены с предстоящим обсуждением, необходимыми материалами, чтобы иметь возможность обдумать решение. Причем, каждый пункт повестки дня должен иметь собственную цель-результат. Кроме вопросов повестки дня, участники совещания информируются о времени, отведенном на обсуждение каждого вопроса.

Шаг 2. проведения и количества участников.

Традиционно деловые совещания (за исключением экстренных) проводятся в определенный день недели во второй половине дня. Определить круг участников нужно таким образом, чтобы обойтись минимальным числом сотрудников. Оптимальный вариант 6-7 человек. Конструктивное решение вопросов и проблем зависит присутствия только заинтересованных лиц. Проведение совещания лучше поручать тем сотрудникам, которые наиболее компетентны в данной теме.

Шаг 3. Организация места проведения.

Организаторы должны предугадать, насколько это возможно, совместимость участников совещания. Это позволит таким образом расставить стулья и рассадить людей, чтобы повысить эффективность общения. Информация воспринимается лучше и быстрее, если хорошо видно лицо, глаза, жесты говорящего.

Шаг 4. Проведение совещания: продолжительность и регламент.

Деловое совещание имеет некоторые компоненты, которые напрямую влияют на эффективность принятия решения. Продолжительность оптимально не должна превышать 40-45 минут. Психологически не сможет продуктивно работать свыше этого времени. Если необходимо продолжить обсуждение, то рекомендуется сделать перерыв не менее чем на 30 минут, что повышает самочувствие, внимательность.

Деловое совещание должно иметь регламент выступлений. Следить за соблюдением регламента - ответственность председателя. Однако уважение к регламенту всех участников совещания показывает компетентность сотрудников.

Шаг 5. Протокол совещания.

Составление официального документа, фиксирующего основные этапы совещания, фамилиии выступающих, предложения и принятые решения, необходимый компонент делового совещания. На основании протокола, руководитель вправе требовать исполнения принятых решений.

Шаг 6. Анализ подготовки и проведения совещания.

Деловое совещание считается успешным, если можно положительно ответить на вопросы: Насколько правильно определен круг участников совещания? Способствовало ли расположение участников эффективности общения? Насколько участники совещания были заинтересованы в вопросах обсуждения? Что послужило спонтанным стратегиям решения? Какие противоречия между личными и коллективными целями проявились? Что послужило поводом возникших конфликтов (если они имели место)? Эффективно ли было потрачено время совещания?

Введение

1. Классификация деловых совещаний………………………………………

2. Технология организации и проведения деловых совещаний…………...3

3. Состав участников, время и место проведения совещания……………..4

4. Подготовка участников и продолжительность совещания……………...6

5. Психологические аспекты рабочего совещания………………………....7

6. Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания………………………………………………………………......8

7. Основная задача докладчика……………………………………………...9

8. Регламент и завершение совещания……………………………………..12

Заключение…………………………………………………………………...14

Литература……………………………………………………………………15

Введение

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

сбор и переработка информации;
координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы. В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
выявление и расчет коллективных результатов;
коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

1. По назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
оперативные (диспетчерские);

2. По периодичности (частоте) проведения:

разовые;
регулярные;
периодические;

3. По количеству участников:

узкий состав (до пяти человек);
расширенные (до двадцати человек);
представительные (свыше двадцати человек);

4. По степени стабильности состава участников совещания :

с фиксированным составом;
с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
комбинированные;

5. По принадлежности:

партийные (и других общественных организаций);
административные;
научные и научно-технические;
объединенные.

Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить: 1) тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем; 2) условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания; 3) кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки , которые допускаются при формировании повестки дня:

1. Отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);

2. Участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками;

3. Увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;

4. Отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Состав участников, время и место проведения совещания

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

* не регламентируется его продолжительность;

* не соблюдается установленная продолжительность;

* совещания слишком продолжительны;

* не делаются перерывы;

* не ограничивается время на доклады и выступления;

* участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: и т.п.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

· слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;

· ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;

· помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.

. Подготовка участников и продолжительность совещания

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Психологические аспекты рабочего совещания

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в Организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

Фиксирует наличие проблемной ситуации;

Рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);

Определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;

Определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;

Документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

Документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением.

Основные методы принятия решений в группе

Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих

Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности

Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд

Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности

Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы

Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)

Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции

Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания

Первая задача руководителя – оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики Организации, дать поручения по подготовке совещания

Вторая задача руководителя – провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения

Третья задача руководителя – добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики Организации)

Четвертая задача руководителя – распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением.

Основная задача докладчика

Основная задача докладчика – подготовить:

Свое выступление,

Раздаточные материалы

Проект решения

таким образом, чтобы

Наиболее полно проинформировать присутствующих на совещании о существующей проблеме (проблемах);

Осветить основные альтернативные варианты решения проблемы и оценить их обеспеченность необходимыми ресурсами;

Оценить сравнительную эффективность возможных вариантов решения и осветить наиболее вероятные сценарии развития ситуации;

Вовлечь присутствующих в конструктивный диалог по обсуждаемым проблемам.

Правильно проведенная подготовка к совещанию позволяет не только подготовить и принять эффективное решение, но и позволяет придать ему форму коллективного, что психологически оптимально мотивирует сотрудников на его осознанное осуществление.

Процедура убеждения включает 4 вида убеждающих воздействий:

Информирование
Разъяснение
Доказательство
Опровержение

Основной способ информирования- рассказ

Основные виды разъяснения

инструктивное	строится как спокойно излагаемая логически выверенная последовательность инструкций по типу «делай-раз, делай-два, делай-три»	проводится тогда, когда от подчиненных требуется наилучшим образом запомнить, что именно и как, в какой последовательности требуется сделать.
повествующее	отличается от инструктивного тем, что по форме оно должно восприниматься подчиненными как живой заинтересованный рассказ взволнованного руководителя. Для достижения этого эффекта отдельные элементы инструкции заменяются живыми примерами, которые должны привести подчиненных к нужным выводам.	проводится тогда, когда руководитель обладает необходимой для этого подготовкой.
рассуждающее	строится таким образом, что перед подчиненными ставятся проблемы и вопросы, требующие от них ответа. Руководитель вначале сам выдвигает доводы «за» и «против», отслеживая реакции подчиненных, а по мере втягивания подчиненных в процесс, побуждает их самостоятельно выдвигать доводы «за» и «против».	проводится тогда, когда необходимо добиться того, чтобы подчиненные сами сформулировали, в основном, необходимое для руководителя решение и в дальнейшем оно воспринималось ими как собственное.

3. Доказательство строится на трех фундаментальных законах логики:

Законе тождества - каждая мысль в процессе обсуждения сохраняет одно и тоже определенное содержание, сколько бы раз она не повторялась. В том и только том случае, если предварительно строго оговорено значение используемых в процессе обсуждения терминов.

одновременно

Законе достаточного основания – для того, чтобы некое суждение было принято как достоверное - оно должно быть подтверждено другими аргументами, истинность которых проверена практикой.

Основные элементы доказательства:

Правила построения тезиса

· Тезис необходимо формулировать предельно ясно и четко, не допуская возможности двусмысленности его понимания и истолкования. Ошибки в выборе слов, приводящие к неясности формулировки тезиса, позволяющие его неоднозначно истолковывать, могут быть использованы оппонентами как для дискредитации собственно тезиса, так и дискредитации руководителя, допускающего ошибки.

· В ходе доказательства тезис должен оставаться неизменным – то есть доказываться должно одно и тоже утверждение (конечно, если по ходу процесса доказательства вы не поняли, что сами допустили ошибку при формулировке). Держите формулировку тезиса под своим контролем на всем протяжении совещания; не допускайте потери тезиса; обращайте особое внимание на попытки оппонентов совершить его частичную или полную подмену.

Основные проблемы в использовании тезисов

Потеря тезиса	сформулировав исходный тезис, руководитель, отвлекшись, через некоторое время забывает о нем и переходит к иному тезису, в большей или меньшей мере сходному с исходным, но уже в принципе иному. Таким образом теряется исходная мысль, что может увести от целей совещания и превратить его в пустое времяпрепровождение	для того, чтобы избежать потери тезиса, при подготовке к совещанию руководителю следует сделать заготовки с основными тезисами и сценарием проведения совещания. Это позволяет в большинстве случаев вернуться в запланированное русло и двигаться к поставленной цели.
Полная подмена тезиса	это потеря тезиса в результате сознательных действий руководителя или его оппонентов. Наиболее известными способами, ведущими к полной подмене тезиса, являются переключение внимания на личность оппонента и уклонение от ответа на вопросы, поставленные оппонентами («хождение вокруг и около»).	чувствуя невозможность доказать исходный тезис руководитель может попытаться совершить логическую диверсию – переключить внимание собравшихся на сходный по форме (на слух), но в принципе иной, важный, но по содержанию не имеющий ничего общего с исходным тезис. Руководителю необходимо учитывать, что логическими диверсиями могут пользоваться и его оппоненты.
Частичная подмена тезиса	сознательное изменение руководителем формулировки тезиса (как правило, смягчение) без изменения его основного содержания в ходе доказательства	исходный тезис на этапе подготовки к совещанию может быть сформулирован руководителем избыточно строго с тем, чтобы иметь пространство для маневра в ходе дискуссии с оппонентами

Основные требования к аргументам

Чтобы аргументы были убедительными, к ним предъявляются следующие требования:

· В качестве аргументов могут выступать только такие положения, истинность которых доказана ранее и не вызывает ни у кого из присутствующих сомнения; хотя бы один слабый аргумент может «похоронить» все доказательство;

· Аргументы должны иметь автономное обоснование – то есть, должно существовать их обоснование, отличное и независимое от обоснования тезиса; они не должны противоречить общеизвестным фактам;

· Аргументы должны быть непротиворечивыми между собой;

· Аргументы должны быть достаточными – их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Регламент и завершение совещания

Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Заключение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание – процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Деловое совещание – один из востребованных видов делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде.

Литература

3. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336

Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз Маркетинг Гостеприимство ТуризмУчебник для вузов-2-ое изд. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002 с36-52
А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г.Коновалова Этика деловых отношений – М.: ИНФРА – 2003 с245-250, с305-316, с347-360
О.А. Митрошенков Эффективные переговоры Практическое пособие для деловых людей 2-ое изд. Исправ. – М.: Издательский дом «ИНФРА-М» Издательство «Весь мир» 2000 с127135, с152-157, с264
И.В. Грошев, А.А.Поздняков Служебное совещание Экономическая литература Издание 1-ое Издательство «Питер» 2004 с-35-52
В.Е. Николайчук Маркетинг и менеджмент услуг Деловой сервис Издание 1-ое Издательство «Питер» 2004 с17-21
В.Н. Лаврененко Психология и этика делового общения Учебник для вузов 3-е изд., перераб. И доп. М., ЮНИТИ-ДАНА 2000. с327-331.