Региональная и глобальная интеграции

Развиваясь на двух уровнях - глобальном и региональном, интеграционный процесс характеризуется, с одной стороны, нарастанием интернационализации хозяйственной жизни, а с другой - экономическим сближением стран на региональной основе. Региональная интеграция, вырастающая на базе интернационализации производства и капитала, в то же время выражает определенную дивергенцию в системе мирового рынка, т.е. параллельную тенденцию, развивающуюся рядом с более глобальной. Она представляет собой если не отрицание глобального характера мирового рынка, то в определенной мере попытку замкнуть его в рамках группы развитых государств-лидеров. Речь идет о качественном сдвиге, обусловленном как растущими экономическими потребностями хозяйственного сближения разных стран, так и всеохватывающим характером углубления противоречий в рамках мировой капиталистической системы. Найти выход из этих противоречий, а также решить задачи, диктуемые ускорением интернационализации национальных хозяйственных комплексов, современные страны стремятся посредством предельного углубления региональной экономической интеграции.

В рамках регионального комплекса интернационализируется и интегрируется уже не только сфера обращения, но и центральная фаза кругооборота капитала, т.е. само производство, технологический процесс создания товара. В результате происходит переплетение кругооборота совокупных национальных капиталов в целом. Здесь и пролегает основной рубеж, отделяющий интеграцию от доинтеграционных форм интернационализации хозяйственной жизни. Отметим и то, что интеграция как экономическое явление все еще имеет довольно общий характер, поскольку нигде в мире не произошел процесс полной интеграции, завершившийся объединением и потерей самостоятельности участников объединения. Поэтому интеграция - это процесс объединения , но еще не само объединение отдельных частей в единое целое. Все это, однако, имеет непосредственное отношение к наиболее развитой форме интеграции - Евросоюзу.

Таким образом, международная экономическая интеграция (МЭИ) - это неуклонно идущий процесс сближения ряда государств на пути к объединению - от провозглашения интеграции до самого тесного сотрудничества в области экономики, финансов, привлечения рабочей силы, создания наднациональных органов экономической и политической власти, которые формируют общую базу проведения внутренней и внешнеэкономической политики интегрирующихся государств.

Обширная совместная деятельность интеграционной группы и созданных механизмов власти ведет к разработке единых правил деятельности различных субъектов хозяйственной, правовой, культурной, политической, военной и иной деятельности в направлении интеграции. Эта деятельность укрепляет сотрудничество и регулирование хозяйственных, социальных, а в отдельных случаях - политических вопросов в соответствии с теми задачами, которые официально ставились договорами и соглашениями на разных этапах интеграционного развития стран.

Принципы, типы и формы интеграции

Опыт множества интеграционных объединений XX в. показывает, что они формируются в основном на двух базовых принципах. Один принцип - это мощная инициативная роль государства (классический пример - создание и развитие Европейского союза); другой принцип - преобладающая роль крупного частного предпринимательства, которое буквально заставляет государство стать на путь интеграционного сближения с той или иной группой стран (примеры: Договор между США, Канадой и Мексикой, НАФТА).

В первом случае развивается институциональный тип интеграции , во втором - частно-корпоративный. Глобальный процесс экономической интеграции имеет, скорее всего, сметанный характер , поскольку он подталкивается, с одной стороны, развитыми странами и их правительствами, с другой - мощными ТНК и ТНБ, с третьей стороны - крупными и влиятельными международными финансово-экономическими и финансовыми организациями и учреждениями (ВТО, ВБ, МВФ), а также структурами ООН.

К институциональному типу интеграции следует отнести и СЭВ, поскольку он был организован исключительно на межгосударственном уровне, хотя и в целях решения прежде всего экономических проблем восточноевропейских стран.

Значительна роль фактора государства и при формировании различных региональных интеграционных групп в зонах развивающихся стран, что, очевидно, связано с тем, что крупное предпринимательство в развивающихся странах еще формируется и не обладает достаточным влиянием, чтобы стать ведущей силой для "проталкивания" интеграционных объединений и соответствующих межгосударственных соглашений.

По масштабам интеграционные объединения делятся на:

• 1) двусторонние - наименее распространены в практике (например, действующее на основе соглашения интеграционное объединение Австралии и Новой Зеландии);
• 2) многосторонние - наиболее распространены в региональной интеграции;
• 3) континентальные - Латиноамериканская экономическая интеграция (ЛЭИ), Организация африканского единства (ОЛЕ).

В настоящее время динамично развиваются оба типа интеграции - и глобальная, и региональная их формы. Интеграционными процессами охвачены Европа, Северная Америка, обширные районы Индийско-Тихоокеанского бассейна, Латинская Америка, Африка, зона арабских стран. Каждая региональная интеграционная группа имеет свои особенности и механизмы образования и функционирования. Одни из них показывают свою жизненную силу, а страны-участницы извлекают пользу для своих народов; другие существуют лишь на формальной основе, хотя порой правительства этих стран заключают важные договоры и соглашения.

Международные региональные организации, действующие в Европе:

• o ЕС;
• o EACT.

Региональные организации, действующие в Европе:

• o Северный совет (Скандинавские страны);
• o Совет государств Балтийского моря.

Региональные объединения государств Центральной и Восточной Европы и Азии:

• o СНГ;
• o Европейско-азиатское соглашение о свободной торговле; преобразовано в 2005 г. в ЕврАзЭС;
• o Черноморское экономическое сотрудничество (ЧЭС);
• o Организация стран Центральной Азии;
• o Балтийская зона свободной торговли;
• o Российско-Белорусский экономический союз (преобразован в 1997 г. в Союз Белоруссии и России);
• o Казахско-киргизско-узбекское соглашение о свободной торговле;
• o Организация сотрудничества Грузии, Украины, Азербайджана и Молдавии (ГУАМ);
• o Соглашение о совместном экономическом пространстве СНГ (2004);
• o Шанхайская организация сотрудничества (IIIOC, 2005);
• o Таможенный союз России, Казахстана и Белоруссии (2009).

Современное корпоративное управление является частью более широкого экономического контекста, в котором действуют глобально интегрирующейся компании и включает факторы макро- и микроуровней. Так, наряду с традиционными субъектами международных экономических отношений ХХ в. – государствами, и различными межгосударственными организациями, современный менеджмент вынужден взаимодействовать с новыми формами экономической и политической институализации – транснациональными центрами экономического и политического влияния. Это региональные объединения, межправительственные политические, финансовые и экономические институты, международные неправительственные организации. К субъектам современной глобальной системы следует отнести также такие новые мировые центры влияния и власти как регулярные неформальные встречи руководителей государств G7, G8, G20 и др. форумы новых глобальных элит, таких как Трехсторонняя комиссия или Давосский форум, крупнейшие промышленные, банковские и медийные корпорации.

Так, например, особое внимание на уровне «Группы двадцати» (Group of Twenty Finance Ministers and Central Bank Governors) на Петербургском международном экономическом форуме (16–18 июня 2016 г.) было уделено внимание формированию новых закрытых торгово-финансовых блоков с определенным составом участников, таких как Транстихоокеанское партнерство и в перспективе – Трансатлантическое торгово-инвестиционное партнерство. На этом фоне, стало вполне уместно говорить об относительной реглобализации, и отходе от правил, казавшихся универсальными ранее .

Приведенные инициативы должны позволить изменить оказать влияние на национальные кодексы корпоративного управления.

Другой форум: Совет по финансовой стабильности (Financial Stability Board) – международная организация, создана странами Большой индустриальной двадцатки на саммите в мае 2016 г. Это исполняющий решения саммитов «Группы двадцати» орган, координирующий на международном уровне работы национальных финансовых властей и международных нормотворческих органов, также оказывающий влияние на корпоративное управление в мире .

Ведущей международной организацией, разрабатывающей стандарты в области корпоративного менеджмента, является ОЭСР. Свои рекомендации также разрабатывают Всемирный банк, ООН, Международный валютный фонд (МВФ) и ряд европейских организаций, а также Международная организация по ценным бумагам и Совет по международным стандартам финансовой отчетности.

Расширение и углубление взаимодействия международных организаций с национальными регуляторами и глобально интегрирующимися компаниями формирует у всех участников корпоративных отношений унифицированные требования к характеристикам, в том числе и стратегического менеджмента.

В этой связи актуальна постановка вопроса о соответствии различных методов регулирования бизнеса глобально интегрирующихся компаний принципу координационного соответствия, изменяющемуся глобальному социально-экономическому и политическому ландшафту их деятельности. Применяемые методы глобализации бизнеса должны постоянно изменяться с учетом факторов этого ландшафта. Кроме того, данный принцип предполагает взаимное соответствие элементов глобального ландшафта как системы (т.е. наличие «пространства взаимного соответствия»).

На основе концептуального и эмпирического анализа проведено системное теоретико-методологическое исследование влияния факторов глобального социально-экономического и политического ландшафта на развитие стратегического менеджмента, кратко представленное в табл. 1 .

Таблица 1 Влияния факторов глобального социально-экономического и политического ландшафта на развитие стратегического менеджмента глобально интегрирующихся компаний

Эволюция внешней среды постоянно изменяет спектр воздействия на глобализирующиеся компании и этим обновляющимся условиям все время должен адекватно соответствовать стратегический менеджмент, который претерпевает постоянные изменения.

Результаты выше проведенного анализа, дают возможность определить основные задачи менеджмента глобально интегрирующихся компаний на современном этапе его развития, представленные в табл. 2 .

Таблица 2 Основные задачи менеджмента глобально интегрирующихся компаний

Задачи эффективного стратегического менеджмента глобально интегрирующихся компаний формируются на трех взаимосвязанных уровнях:

1. во внутренних организационных структурах;
2. во внешней среде локальных, транснациональных/глобальных рынках присутствия производственных и др. структур этих компаний;
3. и на уровне внешней среды глобальной экономической системы в целом.

Исходя из выше изложенного, следует заключить:

Глобальная стратегия компании

Определяющей характеристикой глобальной организации является реализация ею глобальной стратегии. Которая предполагает, что организация, продавая или производя свою продукцию/услуги во многих странах, придерживается единого подхода .

Международные стратегии. С точки зрения охвата рынков и масштаба международные стратегии могут быть мультинациональными и глобальными. Выбор между ними зависит от характера конкуренции на рынке, где действуют организации. Компании, работающие на рынках, где цены и условия конкуренции связаны, а конкурентная позиция организации на каждом рынке влияет на позиции на других рынках, стремится действовать на нескольких континентах и во многих странах, и выбирают глобальную стратегию. Такие организации имеют возможность оперировать в высокотехнологичных отраслях, поскольку значительные масштабы их деятельности сокращают удельные расходы на НИОКР. Они могут размещать производство там, где оно рентабельно, выстраивая глобальные сети.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает тогда, когда существуют большие различия в условиях конкуренции в разных странах. Мультинациональный и глобальный виды конкуренции имеют существенные различия как в общем подходе, так и частных стратегиях, разрабатываемых в их рамках .

Таблица 3 Отличительные черты мультинациональной и глобальной стратегий

Организация может переходить от мультинациональной стратегии к глобальной путем развития стержневой компетенции или динамической способности, ее последующей интернационализации и глобализации.

Глобальная стратегия (Global strategy) – это интегрированная модель действий, представляющая долгосрочное качественно определенное взаимодействие специализированных ресурсов, использующихся для адаптации целей компании к возможностям глобального рынка с последующим извлечением сверх-прибыли.

Глобальная стратегия одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остаются неизменными для всех стран, где работает организация; глобальная стратегия дает нужный результат в отраслях с большей конкуренцией или в отраслях, где начинаются процессы глобализации .

Таблица 4 Глобальная стратегия

Стратегический потенциал организации – это соответствие и достаточность способностей/рутин/компетенций и других ресурсов организации для ее глобализации, укрепляющей ее конкурентную позицию.

При разработке стратегии глобальной интеграции компания должна решать две проблемы: рационально разместить производство, учитывая возможности отдельных стран, и организовать координацию деятельности всех звеньев организации (производственных, снабженческих, сбытовых, обслуживающих, маркетинговых и др.) для достижения конечного результата – увеличения объема продаж. То есть, она должна учитывать мировые тенденции, влияющие на формирование глобальной стратегии компании, см. табл. 5.

Таблица 5 Мировые тенденции, влияющие на формирование стратегии глобальной интеграции компании

Первоначальные преимущества на основе размещения расширяются и дополняются за счет создания глобальной сети. Преимущества других мест могут также появляться благодаря распределению отдельных видов деятельности.

В зависимости от конкретных видов деятельности, которые концентрируются или распределяются, масштабов размещения различных видов деятельности и их координации друг с другом, глобальная конкуренция имеет не одну, а несколько разных форм. В транснациональных отраслях структура отрасли способствует выбору варианта с сильно распределенной конфигурацией, когда каждая страна фактически имеет у себя всю цепочку создания стоимости. В таких отраслях выгоды проявляются в полной мере, если разрешить подразделениям, действующим в каждой стране, иметь фактически полную стратегическую автономность. Но конкуренция в отрасли становится по-настоящему глобальной, когда конкурентные преимущества глобальной сети перевешивают выгоды локальной сфокусированности и знаний соперников на национальном уровне и внешних конкурентов, выбравших для себя рынок этой страны.

В связи с этим глобальная стратегия может принимать множество форм. Например, конкретная глобальная стратегия McDonald"s в значительной степени отличается от стратегии корпорации Intel или стратегии Boeing. Активная координация касается только имиджа, дизайна и стандартов обслуживания, т.е. в этом отношении локальная автономность будет ограниченной .

В настоящее время организации разрабатывают альтернативы, полнее учитывающие такую важную характеристику современного бизнес – пространства, как его глобальность. Проектирование организационных изменений по ускоренному достижению глобального статуса включает генерирование множества альтернатив: выбор разных стран и регионов; выбор видов продукции/услуг, в наибольшей степени подходящих для отобранных территорий; определение, как лучше всего выходить на эти территории и какие стратегии, внешние и внутренние, в наибольшей степени подходят для проникновения на выбранные рынки и еще множество других аспектов . Все это делает глобальные стратегии чрезвычайно сложными в организационном планировании и реализации.

Но, как заметил Кеничи Омае, чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях – от добычи сырья до обслуживания. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то сможет превзойти конкурентов и в остальных функциях, которые в настоящее время находятся не в лучшем состоянии. Руководитель, который вкладывает деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться желаемого операционного улучшения, но его компания все равно проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать хуже, чем конкуренты . Т. е., организация сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции (компетенции или динамической способности) - алгоритмизации управления стратегическими процессами глобализации, что даст ей возможность превзойти конкурентов и в остальных функциях.

Анализ морфологических характеристик менеджмента глобально интегрирующейся компании

Анализ морфологических характеристик менеджмента глобальной стратегии в данном разделе сосредоточен на пространственных и временных характеристиках деятельности компании основанных на выявлении и систематизации внешних и внутренних факторов, влияющих на ее трансформацию в современных условиях.

Поставленная цель в данном случае объясняет выбор морфологического подхода к исследованию новейших тенденций менеджмента стратегии глобальной интеграции компании на основе изучения внешних и внутренних факторов его трансформации.

Под фактором (нем. faktor от лат. factor – делающий, производящий) – в данной работе понимается движущая сила экономического процесса, определяющая его характер или отдельные его черты. В нашем случае – это действия менеджмента, выработка и реализация которых влечет за собой глобальную интеграцию организации.

Группировка факторов – это объединение их в группы по степени влияния на уровень изменения глобализации, связанный с управлением.

Под трансформацией (от позднелат. transformatio – превращение), в отличие от «реформирования» – в данной работе понимается запланированные и целенаправленно осуществляющиеся преобразования организации, предполагающие достижение задуманных, позитивных последствий экономического роста/гиперроста, см.: п.п. 2.5. Рост и гиперрост компании.

Экономический рост является главным условием повышения конкурентоспособности и одновременно сам в значительной степени от нее зависит. Поэтому задача стратегии глобальной интеграции компании рассматривается во взаимосвязи с ее трансформацией, под которой мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы менеджмента при достижении поставленных показателей.

Под менеджментом стратегии глобальной интеграции компании автор понимает комплексный процесс долгосрочного качественно определенного взаимодействия специализированных ресурсов, использующихся для адаптации и достижения комплементарности деятельности организации к возможностям глобального рынка с последующим извлечением сверхприбыли. Данный процесс, включает выявление глобальных тенденций изменения ландшафта мировой экономики, постановку целей, понимание проблем и возможностей их решения, анализ стратегического потенциала компании и внешней среды. А также определение направлений развития глобального присутствия (производственного или основанного на услугах), разработку и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов деятельности, осуществление мер по их реализации в мировом масштабе с учетом своевременной реакции на возникающие во внешней среде события.

Современная актуальность менеджмента глобальной стратегии компании определяется влиянием субъекта управления на изменение величины ее совокупного роста в контексте процессов формирования единого общемирового финансово-информационного ландшафта. Сегодня, глобализироваться могут быть не только крупнейшие, но и малые и средние компании, занимающиеся стратегическими инновационными разработками.

Таблица 6 Примеры компаний, для которых характерен длительный рост/гиперрост и глобальная интеграция

Рост и гиперрост компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе оценки и развития уровня динамических способностей

В поисках конкурентного преимущества, во втором десятилетии XXI в., организации вынуждены идентифицировать в себе инновационную активность, результативную адаптацию внешней среды, активное поведение на рынке, рост/гиперрост, повышение когнитивной эффективности, креативность, эффективную адаптацию внешней среды и другие характеристики, вокруг которых можно выстроить эффективное бизнес-пространство.

В понимании автора, инновационная активность – комплексная характеристика инновационной деятельности данной организации, включающая степень интенсивности осуществления действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность методов, уровень технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций.

Активное поведение на рынке этих организаций подразумевает стремление изменять или раздвигать ограничения во времени, обеспечивая наилучшие условия для достижения поставленных целей . К формам активного поведения относятся: развитие сетевых межфирменных взаимодействий, альянсы, сговор, поглощение, слияние, исследования и разработки, реализация проектов, маркетинговые мероприятия, диверсификация продукта. Т.е. действия, которые могут быть использованы для смягчения или исключения ограничений роста/гиперроста.

В этом отношении интересно мнение А. Сливотски применительно к инициативе роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного .

В дополнение к выше приведенному во введении определению, под гиперростом понимается исключительное, ускоренное увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности организации намного опережающий рынок и отрасль (выше 27–30 % роста в год), практикуемый на протяжении 3–4 и более лет.

На взгляд автора, в данном контексте целесообразно различать понятия «развитие», «рост» и «гиперрост». Рост может происходить с развитием и при его отсутствии. Ограничение роста не ограничивает развитие. Основное различие между ростом и развитием заключается в том, что главные пределы роста экзогенны и лежат вне организации, а главные пределы развития эндогенны, заложены в ней самой.

Рост организации – это увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности (объема сбыта, доли на рынке, численности работников, чистой прибыли и др.). Экономический рост является главным условием повышения конкурентоспособности. Поэтому задача достижения глобального статуса организацией рассматривается во взаимосвязи с ее развитием, под которым мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы при достижении поставленных количественных показателей.

Под целенаправленным гиперростом понимается активное поведение организации в максимально быстром наращивании конкурентных активов, «комбинационных способностей» синтезирования и применения имеющихся и приобретенных знаний, «оркестрирования» внутренних и внешних компетенций для создания новых комбинаций и состыковки активов с их последующей ротацией на основе оценки и развития динамических способностей.

Таблица 7 Развитие, рост и гиперрост организации

Следование стратегии гиперроста организации как успешного опережающего роста актуализирует вопрос скорости, т.е. сочетание скорости и временной динамики роста, когда организация начинает движение по спирали роста и удерживается на ней. Следует избегать крайностей тенденции сочетания быстрого и лучшего достижения целей. Активное поведение в условиях гиперроста должно давать организации производительный и длительный рост. У каждой организации есть наилучшая для нее скорость роста, которая позволяет наращивать ценность бизнеса в долгосрочной перспективе. Такая скорость уникальна для каждой гиеррастущей организации. Выявление лучших темпов развития для организации требует диагностики симптомов неоптимального гиперроста (то есть, роста, который слишком быстр или весьма замедлен) и моделирования темпов и пропорций целенаправленного гиперроста организации.

К ключевым признакам организаций, реализующих целенаправленный гиперрост с целью достижения глобального статуса, автор относит:

Следствием данных признаков организаций является:

1. рост ускоренными темпами, которые заставляют их создавать новые производственные мощности с использованием инновационных решений;
2. гиперрост позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, проводить сделки слияния/поглощения и финансировать НИОКР, что в ближайшей перспективе дает выход на зарубежные рынки и интернационализацию организации;
3. интенсивный спрос на их продукцию в значительной мере опирается на формирование новых рынков, а не на передел существующих;
4. гиперрост этих организаций обладает кумулятивным эффектом, то есть стимулирует тех, кто потом по цепочке дает заказы как внутри страны, так и на зарубежных рынках;
5. развитие этих компаний достигает различных форматов международных глобальных организаций, которые организуют группы, куда входят промышленные, торговые и финансовые объединения.

Еще один важный признак, который следует выделить особо – адаптация внешней среды.

Согласно результатам проведенного корпорацией IBM (NYSE: IBM) нового масштабного опроса IBM 2010 Global CEO Study, - 95% лучших по эффективности организаций определили сближение с клиентами как свою наиболее важную стратегическую инициативу, которую необходимо реализовать в будущем - используя Web, интерактивные сервисы и социальные медиа-каналы для пересмотра принципов того, как они привлекают и заинтересовывают потребителей .

Глобально интегрирующиеся компании руководствуется тем принципом, что создание ценностей для всех своих заинтересованных лиц – неотъемлемый компонент успешности, а общество и окружающая среда - очень важные заинтересованные лица. Таким образом, создание ценностей и для этих заинтересованных лиц - неотъемлемая часть философии бизнеса и модель действий сознательных компаний.

Напротив, компании, которыми движет, прежде всего стремление к доходам, порой искусственно прививают социальные и экологические программы к традиционной бизнес-модели максимизации доходов, обычно с целью улучшить репутацию компании или в качестве защитных мер против критики. Большинство таких действий – обычный пиар, который подвергается справедливому порицанию и часто именуется «зеленой отмывкой». Необходим целостный подход, включающий в себя ответственное по отношению ко всем заинтересованным лицам поведение как ключевой элемент философии и стратегии бизнеса. Нужно не педалировать ответственность бизнеса, а полностью переориентироваться на гражданское общество, встроив этот подход в ядро бизнеса .

Главной целью организации при формировании стратегии глобальной интеграции компании является не столько максимизация прибыли через глобализацию рынка своих продуктов/услуг, сколько достижение экономически выгодной комплементрности (адаптация) с внешней средой своей деятельности.

Итогом формирования глобальной стратегии становится создание интегрированной международной торгово-индустриальной системы.

В формировании стратегии особый акцент делается на определение характеристик эндогенных ресурсов организации, позволяющих генерировать устойчивые конкурентные преимущества: ресурс должен создавать экономическую ценность и быть редким, трудным для репликации, не заменимым и не свободно доступным на рынке факторов производства; приоритет создания ценности, а не минимизацию издержек, а также акцент усилий не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных, трудно реплицируемых другими организациями компетенций как залога лидерства в бизнесе .

В настоящее время интенсивные факторы экономического роста становятся действенными инструментами сохранения и создания рыночной стоимости организации. При определении направлений интенсивного роста менеджмент должен опираться 1) на перспективные и растущие сегменты с использованием преимущественно пионерных инноваций, 2) на занятие лидирующих позиций на своих разнообразных микрорынках, 3) на приобретение знаний в сфере производства конкретных деталей, жизненно важных для различных ниш, в которых работает компания .

Определяющими показателями экономического роста организации, характеризующими ее эффективность являются, сравнительная динамика продаж и справедливой рыночной (фундаментальной) стоимости бизнеса, соотношение темпов прироста рыночной добавленной стоимости (MVA - Market Value Added) к темпам прироста используемого в бизнесе капитала (ЕС - Capital Employed). Цель эффективного управления достигается в случае следующего соотношения:

(MVA(t+1) /MVAt: EC(t+1) /EC t) > 1,

где: t и (t+1) - сравниваемые периоды.

Устойчивость и эффективность гиперроста организации достигается:

1. ее развитием и совершенствованием;
2. формированием корпоративного менталитета на разных уровнях иерархии, так как рост/гиперрост это менталитет, создаваемый корпоративными лидерами и воплощаемый сотрудниками;
3. обеспечением сбалансированности роста/гиперроста, что придает ему устойчивый характер;
4. достижением компромисса при формировании целей роста/гиперроста на основе баланса между радикальным ростом, то есть результативностью и ростом производительности;
5. расширением емкости традиционных рынков сбыта, на которых оперирует организация;
6. поддержанием конкурентоспособности продукции за счет улучшающих инвестиций и сохранение доли рынка;
7. созданием и выводом на рынок новых продуктов/услуг и освоением перспективных клиентских сегментов, а также использованием процессных и системных инноваций;
8. повышением идентичности продукции организации - что чрезвычайно важно для поддержания динамики продаж и их маржинальности в условиях глобализации экономики и ужесточении конкурентной борьбы;
9. комбинированием элементов процессных и продуктовых инноваций в рамках отдельных структурных единиц с последующим масштабированием их успешных результатов в пределах всей организации.

Управление экономическим гиперростом основывается на использовании современных моделей менеджмента: ценностно-ориентированный менеджмент (Value Based Management, VBM), системы сбалансированных показателей и стратегические карты (Balanced Scorecard, BSC и Strategy Map), управление цепочками создания стоимости, внутрифирменный хозяйственный расчет (BUM- Business Unit Management) и др.

Модель целенаправленного гиперроста компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе генерации, оценки и развития динамических способностей представлены в таблице 8. Горизонты, стадии и этапы целенаправленного гиперроста организации в условиях формирования стратегии глобальной интеграции представлены в таблице 9 .

Таблица 8 Модель целенаправленного гиперроста компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе генерации, оценки и развития уровня ее динамических способностей

Таблица 9 Горизонты, стадии и этапы целенаправленного гиперроста организации в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе динамических способностей

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

В настоящее время успешные организации быстро выводят новые продукты, входят на рынки и выходят из них, а иногда и из бизнеса. В подобных условиях суть стратегии глобальной интеграции заключается не в структуре продукции и рынков организации, а в динамике и времени ее формирования. Цель состоит в том, чтобы генерировать и модифицировать операционные рутины и трудно реплицируемые ключевые компетенции на основе генерации, оценки и развития динамических способностей, которые отличают организацию от конкурентов на рынке. Это делает использование динамических способностей основным инструментом формирования стратегии глобальной интеграции организации в рамках ее развития на национальном, интернациональном и глобальном рынках.

Пространство деятельности менеджмента глобально интегрирующейся компании

Пространство деятельности менеджмента глобально интегрирующихся компаний – это структурированное функциональное пространство, в котором формируются конкретные связи, отношения между субъектами глобальной экономики и менеджмента. Неопределенность структуры и механизма ее изменения порождают проблему трансформации. Пространственная область менеджмента глобально интегрируемой организации представляет собой непересекающееся множество факторов (процессов), которые верифицируются разделением целого на части. Для этого множества свойственны: установление границ отдельных составляющих его компонент и целого; функциональность отдельных элементов (процессов) и целого, то есть проявление их свойств; иерархичность взаимодействия и т.п.

Объектом воздействия менеджмента глобально интегрирующихся компаний являются процессы управленческой деятельности, обладающие уникальным свойством «глокального» разделения. Подобное разделение труда в глобально интегрирующихся компаниях дает в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является формальная/неформальная подчиненность лиц на каждом уровне. Уникальная иерархия пронизывает всю организацию. Разделение труда и порождает элементы глобального множества и отношения разного уровня между ними.

При всем многообразии видов деятельности менеджмента, они имеют некоторую функциональную общность, повторяющиеся особенности, которые важны для управления деятельностью глобально интегрирующихся компаний.

На протяжении 2000-х годов компания IBM раз в два года проводит исследования ведущих компаний мира посредством личных интервью с их бизнес-лидерами по самым актуальным вопросам современного бизнеса (IBM Global CEO Study).

Исследование определило следующие актуальные факторы современного управления ведущих компаний мира:

1. Доверие к сотрудникам, основанное на ценностях.
2. Индивидуальный подход к клиентам.
3. Расширение инноваций с помощью партнерских отношений.
4. Руководители предприятий используют новую стратегию в непрекращающейся борьбе за квалифицированных специалистов.
5. Привлечение высококомпетентных сотрудников.
6. Индивидуальный подход к клиентам. Руководители предприятий стремятся получить больше информации о клиентах. Для реагирования на ожидания клиентов требуются изменения
7. Руководители компаний вносят кардинальные изменения в существующие бизнес-процессы для более быстрого и эффективного реагирования на потребности рынков и отдельных потребителей: Более четкое понимание потребностей отдельных заказчиков, отметили 72 % опрошенных. Сокращение времени реагирования на потребности рынка, также отметили 72 % опрошенных.
8. Расширение инноваций с помощью партнерских отношений, отметили 70% опрошенных.

Расширение партнерских отношений способствует внедрению радикальных инновационных технологий. Потребность в инновациях не снижается, поэтому организации объединяют свои усилия. В то же время они берутся за более сложные и «взрывные» инновационные задачи. Вместо простого создания новых продуктов или внедрения более эффективных операций они гораздо чаще переходят в другие отрасли или даже создают совершенно новые .

Опрос IBM, равно как другие опросы , констатируют: расширение и углубление взаимодействия международных организаций с национальными/глобальными регуляторами и глобально интегрирующимися компаниями формирует у всех участников корпоративных отношений унифицированные требования к характеристикам менеджмента.

В этой связи актуальна постановка вопроса о соответствии различных методов регулирования бизнеса глобально интегрирующихся компаний принципу координационного соответствия, изменяющемуся глобальному экономическому и политическому ландшафту их деятельности. Применяемые методы глобализации бизнеса должны постоянно изменяться с учетом факторов этого ландшафта. Кроме того, данный принцип предполагает взаимное соответствие элементов ландшафта мировой экономики как системы (то есть наличие «пространства взаимного соответствия»).

На основе концептуального и эмпирического анализа автор выделил: первое – современные факторы экономического и политического ландшафта мировой экономики, влияющие на менеджмент глобально интегрирующихся компанией .

Таблица 10 Факторы, влияющие на менеджмент глобально интегрирующихся компаний

Таблица 11 Влияние глобальных факторов современной экономики на содержание внутренних функций менеджмента глобально интегрирующихся компаний

Эволюция внешней среды постоянно обновляет спектр воздействия на глобально интегрирующиеся компании и этим изменяющимся условиям должен адекватно соответствовать менеджмент, который в свою очередь претерпевает трансформацию (см. табл. 26).

Анализ влияния факторов экономического и политического ландшафта мировой экономики на развитие менеджмента глобально интегрирующихся компаний показывает актуальность дальнейшего изучения взаимосвязи экономического ландшафта и менеджмента в условиях нового взаимодействия компании с целой совокупностью факторов. При этом сама изменчивость содержания потребностей этих факторов определяет особенности морфологической структуры современного менеджмента.

По мнению автора, ключевой задачей менеджмента глобально интегрирующихся компаний, является формирование долгосрочного импульса гиперроста организации на основе стратегии ее глобализации. Такой импульс должен придавать динамичность развитию и гиперросту организации, поскольку только динамичная организация является успешной . Наличие этого долгосрочного явления было подтверждено в ходе эмпирического анализа данных о росте оборотов крупнейших мировых организаций, их прибыли и акционерной стоимости за 20 лет :

Таким образом, глобальная интеграция компании начинается с формирования сильного глобально ориентированного менеджмента (менеджмента сложных, динамических систем) использующего когнитивный подход и креативность. Он позволяет организации генерировать и развивать необходимые способности и компетенции. Связи между функциональными менеджерами должны позволить организации аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее международная/глобальная деятельность. Менеджмент глобально интегрирующейся компании действует как накопитель базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри нее. Например, стремление к установлению прочных связей между исследовательскими и техническими функциями дочерних организаций не позволило ITT скоординировать развитие и распространение систем цифровых междугородних станций. Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и возможностей обучения требует развития многомерной организации, в которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров является разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности одномерных способностей .

Менеджмент должен глобализировать свою деятельность, прежде всего в тех сферах бизнеса, где у него есть уникальные преимущества и наибольшие шансы на успех в конкуренции, как на национальном, так и на международных рынках . Например, компания «Накал» показала, что союз инновационно активного завода и разработчика новой технологии может вылиться в технологическое лидерство на мировом рынке. Чтобы вывести на рынок серьезную инновацию, «Накал» договорился с инноватором из автопрома. На основе его прорывной разработки организация создала новое поколение промышленных печей для азотирования сталей и сплавов – печь с каталитическим газовым азотированием (КГА). И в итоге стала технологическим лидером: ее оборудование обладает принципиально новыми возможностями по сравнению с тем, что до сих пор предлагали рынку другие мировые производители. Свою первую экспортную печь с КГА «Накал» поставил в Испанию в 2007 г. В странах ЕС «Накал» намерен создать собственную дилерскую сеть .

Организация должна целенаправленно добиваться гиперрроста бизнеса. Несмотря на скромные стартовые позиции, поддержание длительно высоких темпов (а именно постоянство приростов в процентном выражении является математическим свойством экспонент) рано или поздно приводит к тому, что объемы бизнеса такой компании становятся огромными. Классический пример, Nokia Corporation, менеджмент которой, во главе с президентом и исполнительным директором Йорма Яаакко Оллила (Jorma Jaakko Ollila) сделал ставку на глобальную интеграцию компании через гиперрост. В 1995 г. Nokia прошла через серьезный кризис, связанный со сбытом продукции. А с 1996 г. начался феноменальный рост. Продажи к 1999 г. выросли в три раза, прибыли - почти в пять. Курс акций увеличился в 25 раз. Инвесторы сделали ставку на высокие технологии. Это, помогло решить проблему финансирования роста. В 1994 г. акции и облигации Nokia были выставлены на нью-йоркской фондовой бирже. Капитал со всего мира хлынул в маленькую Финляндию, поскольку Nokia сумела доказать свою эффективность .

Основные задачи менеджмента глобально интегрирующейся компании

«Предприятие будущего, утверждает Джинни Рометти (Ginni Rometty), старший вице-президент службы IBM Global Business Services, воспринимает изменения как «перманентное состояние» организации. Те руководители, которые демонстрируют способность эффективно управлять наиболее важными изменениями, прекрасно понимают, что они могут добиться конкурентного преимущества путем охвата своими продуктами и услугами новых категорий потребителей, а также благодаря бескомпромиссному переводу бизнес-модели на принципы глобальной интеграции .

Исходя из выше представленного мнения и результатов характеристик пространства деятельности менеджмента глобально интегрирующихся компаний, можно определить основные задачи стратегического менеджмента на современном этапе его развития, см. табл. 12 .

Таблица 12 Основные задачи менеджмента стратегии глобальной интеграции компании

Формирование стратегии глобальной интеграции компании на основе динамических способностей

Современные условия формирования стратегии глобальной интеграции компании

Следует отметить, первое: в условиях транзитивной экономики меняются не только формы концентрации и централизации капитала, методы конкурентной борьбы, способы регулирования социально-трудовых отношений, но и мотивы деятельности бизнеса. Во многом этот процесс является закономерным и объективным. Однако опыт большинства развитых стран, в том числе и России, подтверждает, что если не регулировать процессы глобальной интеграции и не оказывать воздействие на развитие форм и методов предпринимательской деятельности, то это может привести к целому негативных тенденций. Так, в 2015 году 5 российских компаний вошли в ежегодный рейтинг крупнейших мировых корпораций по объему годовой выручки Fortune Global 500, составляемый американским журналом Fortune и это на три меньше чем в 2014. Такое число компаний в рейтинге не радует Россию так как это минимальный результат с мирового финансового кризиса 2008 года.

В список Fortune попали «Газпром (MCX: GAZP)», который за год опустился с 17-й на 26-ю позицию, ЛУКОЙЛ (MCX: LKOH), сохранивший 43-е место, «Роснефть (MCX: ROSN)», перешедшая с 46-й на 51-ю строчку. При этом оба российских банка, включенных в рейтинг, в 2015 году улучшили показатели: Сбербанк (MCX: SBER) поднялся со 186-го места на 177-е, ВТБ (MCX: VTBR) – с 443-го до 404-го.

На второе место самая большая нефтеперерабатывающая компания Азии – китайская Sinopec, занимавшая годом ранее третью строчку. Ее выручка составляет более $446 млрд.

Англо-голландская Royal Dutch Shell с годовым оборотом $431 млрд опустилась со 2-й на 3-ю позицию.

В общей сложности в топ-10 вошли две американские компании (Wal-Mart и ExxonMobil), три китайские (Sinopec, China National Petroleum и State Grid), германская Volkswagen, японская Toyota, а также три британские – Shell, BP и Glencore (LONDON: GLEN) (в двух из них британские граждане контролируют лишь часть акционерного капитала, отмечает BBC).

Семь компаний из первой «десятки» представляют энергетический сектор, две – автомобилестроение и одна – розничную торговлю, см.: табл. 13 .

Самая дорогая компания мира Apple в очередной раз уступила вечному конкуренту Samsung Electronics по объемам выручки, заняв 15-е место в Fortune Global 500 (Samsung – на 13-м), но при этом ей принадлежит 2-е место по прибыли. Мировым лидером по размеру годовой прибыли является Industrial & Commercial Bank of China ($44,7 млрд), занимающий лишь 18-й позицию по выручке .

Второе. Транзитивная экономика формирует принципиально иные условия (факторы) осуществления предпринимательской деятельности в мировом масштабе, которые являются определяющими при формировании стратегии глобальной интеграции организации, см.: табл. 14 .

Таблица 14 Основные факторы формирования стратегии глобальной интеграции организации.

Третье. Следует также отметить, что в современных условиях, глобальными могут быть не только крупнейшие, но и малые компании (феномен Globals), занимающиеся стратегическими инновационными разработками (разработка новых видов топлива, энергии, водоочистки и т.п.) .

От приведенных выше современных условий формирования стратегии глобальной интеграции компании перейдем к изложению концепции названной стратегии.

Концепция стратегии глобальной интеграции компании

Главной целью организации при формировании стратегии глобальной интеграции является максимизация прибыли через глобализацию рынка своих продуктов/услуг на основе адаптации внешней среды деятельности.

Итогом формирования стратегии глобальной интеграции становится создание интегрированной международной торгово-индустриальной системы.

Приведенные факторы глобализации организации в настоящее время дают основание представить концептуальные положения формирования стратегии глобальной интеграции компании ее цель и принципы, см.: табл. 15.

Таблица 15 Концептуальные положения формирования корпоративной стратегии глобальной интеграции компании

При формировании стратегии глобальной интеграции организации, автор выделяет следующий перечень основных, необходимых для формирования стратегии динамических способностей и их содержание. Которые в определенной функциональной области раскладывается на ряд более узких ежедневных рутин/компетенций/способностей, необходимых для их поддержания на нулевом уровне.

Таблица 16 Способности, реализуемые на этапах процесса стратегического менеджмента организации

При формировании стратегии глобальной интеграции, организация генерирует и модифицирует на основе динамических способностей следующие компетенции.

Таблица 17 Компетенции организации, генерируемые и модифицируемые динамическими способностями

Инновационная активность является важнейшим результатом проявления динамических способностей. При этом необходимо учитывать как технологические (продуктовые/процессные), так и организационные инновации. Под организационными инновациями понимаются новаторские решения в области организационной структуры и протекания различных процессов внутри компании.

Рис. 1. Взаимосвязи между источниками и результатами динамических способностей в формировании стратегии глобальной интеграции компании

Важнейшим элементом при рассмотрении динамических способностей является организационная способность к изменениям, которая является генерической. Если организация способна изменяться быстро, это дает ей дополнительное преимущество перед конкурентами.

Исходя из выше изложенного, организация должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес - единиц, а как сочетание ключевых компетенций и динамических способностей. Посредством последних она систематически генерирует и модифицирует свои операционные рутины и ключевые компетенции в стремлении к повышению управленческой эффективности. По мнению автора, данное сочетание ключевых компетенций и динамических способностей наиболее адекватно отражает требования формирования стратегии глобальной интеграции организации в условиях сложности и динамично изменяющейся бизнес - среды.

Место компетенций и динамических способностей в процессе формирования стратегии глобальной интеграции организации представлено на рис.2.

Рис. 2. Взаимосвязь между компетенциями и способностями в процессе формирования стратегии глобальной интеграции компании

Чтобы обеспечить устойчивый спрос на свою продукцию в условиях изменений среды, организация должна располагать способностями распознания новых бизнес – возможностей и конкурентных «вызовов». А затем извлечения из них экономической выгоды посредством принятия адаптационных управленческих решений и проведения организационных изменений (трансформации компетенций) на основе организационного развития, под которым автор понимает практику проектирования новых возможностей ресурсной базы, ключевых компетенций и других эндогенных факторов на основе генерации, оценки и развития динамических способностей компании.

Теоретические подходы организационного развития на основе динамических способностей

Несмотря на актуальность и значительный объем публикаций по теме организационного развития, в них рассматриваются отдельные важные аспекты, но общая теоретическая модель организационного развития отсутствует. На сегодня в семантическом поле «change management» уживаются различные понятия. Часто «организационная трансформация», «управление преобразованием», «инновационный менеджмент» и др. используются в качестве синонимов .

Первые программы организационного развития (organizational development) появляются в 60-х годах ХХ века, которые в первую очередь фокусировались на поддержке постепенных организационных изменений (К. Левин, У. Беннис). В последствие с разработкой проблематики стратегических изменений появляется большое количество моделей. В 1974 г. П. Воцлавиком были предложены два вида изменений: первого (first-order) и второго порядка (second-order). Его подход проводил различие между качественными изменениями системы и перенастройкой отдельных компонентов внутри системы.

Взаимосвязь эволюционных и революционных изменений может быть описана с привлечением модели периодически нарушаемого равновесия (точечного равновесия – «punctuated equilibrium model»), разработанной М. Тушманом и Э. Романелли. Имеет место такой тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически нарушается кратким периодом бурного развития. Он характеризуется относительно продолжительными периодами постепенных изменений, адаптаций, прерываемых кардинальных трансформаций .

Быстрое появление новых концепций привело к многообразию понятий, в теории и на практике эти концепции очень часто используют по разному. В их массиве отсутствует «четкая структура» . Различные концепции имеют разные масштабы, интенсивность, одни затрагивают только внутренние процессы организации, другие выходят за его рамки . Ряд из них нацеленные на создание инфраструктуры, поддерживающей изменения, что на сегодняшний день является наиболее перспективными в парадигме развития .

Современная логика приоритетов организационного развития, основанная на концепции динамических способностей и управления знаниями , состоит в том, что источником конкурентных преимуществ могут быть только трудно реплицируемые рутинизированные процессы «оркестрирования» имеющихся внутренних и внешних компетенций организации для создания новых комбинаций и состыковки активов .

Целью управления изменениями является обеспечение успешной реализации сложных организационных процессов сначала национального, интернационального, а затем глобального горизонта (уровня) целенаправленного гиперроста при формировании стратегии глобальной интеграции компании.

Суть организационного развития на основе динамических способностей заключается в своевременности перехода на новый этап развития - стадия гиперроста (Expansion & Hypergrowth Stage), путем реализации способностей к глобализации организации, до того, как начальная стадия (Introductory Stage) закончится (рис.11).

Рис.3. Модель организационного развития на основе динамических способностей при формировании стратегии глобальной интеграции организации

Главная цель стратегии начальной стадии (Introductory Stage) – состоит в реализации изменений с целью обеспечить доступ к ресурсам и способностям, в которых она нуждается, но которыми она не обладает. Эта стратегия формируется на новых организационных моделях, перманентном совершенствовании структуры, достижения комплементарности с внешней средой, изменении сервисных услуг, модернизации продукции, создании сетей и т.п.

Развитие и гиперрост организации позволяет удерживать ее в заданном диапазоне эффективности в расчетном периоде, в то время как стратегия начальной стадии (Introductory Stage), должна быть направлена в будущее, основы которого должны закладываться уже в рамках присутствия организации на национальном рынке. Пространство перехода с начальной стадии (Introductory Stage) на стадию гиперроста (Expansion & Hypergrowth Stage) – двуединый процесс, включающий в себя на основе оценки и развития динамических способностей, разработку улучшений и новшеств, позволяющих организации не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис. 4. Показатели результативности темпов и пропорций целенаправленного гиперроста организации

Методологические подходы являются ориентиром для осуществления повседневной управленческой деятельности и выработки организационной стратегии, а также позволяют предсказать и оценить дисфункции, нарушения в организационной среде и в системе принятия и реализации управленческих решений.

Суть подходов заключается в проведении организационного развития на основе (динамической) способности к: 1) определению новых возможностей для развития, 2) интроекции новых возможностей для развития в сознание менеджмента; 3) практической реализации изменений на основе организационного конфигурирования, интеллектуального капитала, ключевых компетенций, других факторов гиперроста организации.

Понятие «организационное развитие», согласно установившимся в литературе и на практике представлениям, означает изменение всех составных частей организации с целью соответствия требованиям динамично развивающейся окружающей среды, задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем. Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций .

Целью организационного развития, является решение проблемы разрыва между целями стратегии глобальной интеграции компании, внешней средой и наличными и перспективными возможностями в процессе ее реализации организацией. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала организации в соответствие с изменчивостью окружающей среды, путем организационного конфигурирования динамических способностей и компетенций и компонентов организационной системы. Актуальны неосязаемые, мягкие организационные компоненты. Решение заключается в нахождении баланса между развитием и стабильностью, избегая дисфункциональности, вызываемой непрерывным развитием и при гарантии того, что стабильность не перерастет в стагнацию .

Задача организационного развития. На основе организационной (динамической) способности к развитию правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней и внутренней среде, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести на нет многообразие внешних и внутренних воздействий и единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности организации при формировании глобальной стратегии глобальной интеграции компании.

Таблица 18 Организационная способность к изменениям при формировании стратегии глобальной интеграции компании

Представленная в табл. организационная способность к изменениям предполагает, что развитие – это не периодический, а непрерывный процесс, в котором организация перманентно приводят себя в соответствие с непредсказуемой и быстро изменяющейся средой для достижения своих целей. В рамках такой модели изменение представляется как цепочка бесконечных модификаций в рабочих процессах и отношениях, вызванных природной организационной нестабильностью и ее реакцией на внешние и внутренние обстоятельства.

Достижение целей и улучшение работы при целенаправленном гиперросте организации осуществляется за счет инноваций. Гибкость и инновации используются для обозначения направления развития, требуемого в достижении устойчивого конкурентного преимущества.

Направленность планируемой организации, определяется присутствием высокопроизводительной команды, высокой автономией, приоритетом норм и ценностей перед правилами, технологичностью, подвижностью команд, планированием на уровне систем, развитием стратегических умений и корневых компетенций, сетевой структурой, сбалансированным упором на множественности целей и приоритетом человеческого фактора .

Организационное развитие формирует новую корпоративную культуру, в определенной степени, являющейся набором правил, действующих в данной организации.

Основу планирования организационной культуры составляет система показателей, отражающая цели, задачи управления и ожидаемые конечные результаты . А также процессы адаптивных изменений, находящиеся под влиянием исторического опыта организации в развитии и модификации рутин и поддерживаемые организационной памятью и обучением .

Организационное обучение предполагает, что организация, как и люди имеет память и может обучаться . Приоритетным является оптимизация факторов менталитета организации для творчества, инноваций, создания корпоративных знаний и реализации динамических способностей.

Программа организационного развития включает:

1. формирование группы реализации проекта развития;
2. первоначальную диагностику - сбор информации, оценку динамических способностей и осуществимости инициативы организационного развития;
3. проектирование трансформационных коммуникаций;
4. обратную связь и анализ полученных данных;
5. планирование деятельности и разрешение проблемы сопротивления изменениям как основная проблемы внедрения. Пути преодоления сопротивления;
6. интервенции (направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями и организацию в целом);
7. обучение и нормативное обеспечение организационного развития;
8. использование механизма контроллинга в процессе организационного развития;
9. оценку и дополнительные исследования.

Лежащие в основе практики организационного развития допущения во многом определяют его характер.

Практическая реализация организационного развития предполагает ряд последовательных шагов активного поведения организации на рынке, на основе модели ключевых этапов развития при формировании ее глобальной стратегии.

Новая организационная система должна характеризоваться непрерывным совершенствованием всех типов производственных и организационно-управленческих процессов на основе генерации, оценки и развития динамических способностей организации.

Рис. 5. Организационное развитие при формировании стратегии глобальной интеграции компании на основе динамических способностей

Методологические подходы организационного развития при формировании стратегии глобальной интеграции компании на основе динамических способностей является результатом систематизации теоретических и эмпирических концепций различных научных школ стратегического менеджмента, а также исследования эволюции подходов к управлению организацией с учетом интеллектуального капитала. Методологические подходы определяют главную цель организационного развития, парадигму и принципы стратегических изменений при формировании корпоративной глобальной стратегии, зоны организационных решений, критерии оценки эффективности системы управления развитием и другие элементы глобально интегрирующейся компании.

Концепция гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании

Экономический гиперрост является главным условием повышения конкурентоспособности компании и одновременно сам в значительной степени от нее зависит. Поэтому задача достижения глобального статуса организацией рассматривается во взаимосвязи с ее развитием, под которым мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы при достижении поставленных количественных показателей глобализации организации. На практике, реализации столь амбициозного стратегического подхода всегда занимала умы предпринимателей и потому имеет свою обширную историографию теоретико-методологических концепций и соответствующих им моделей транснационализации/глобализации компании, см. табл. 19 .

Таблица 19 Эволюция теоретико-методологических концепций и соответствующих им моделей транснационализации и глобальной интеграции компании

Современные инновационно-активные организации, как в России, так и за рубежом, широко практикуют инновационную активность, активное поведение на рынке и гиперрост .

Ускоренное приобретение глобального статуса организацией изначально ориентирует развитие организации на экономически достижимый и качественно новый глобальный уровень деятельности.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис.6. Повторяющиеся фазы каждого горизонта формирования глобальной стратегии гиперроста организации

Взаимное дополнение динамических способностей и ключевых компетенций на основе организационного развития, связывает индивидуальный опыт менеджеров и их модели отраслевого ландшафта с успешностью развития организации в изменяющихся горизонтах, стадиях и этапах формирования стратегии глобальной интеграции.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис. 7. Организационное развитие при формировании стратегии глобальной интеграции компании

При концептуальном конструировании понятия горизонты формирования стратегии глобальной интеграции организации, автор руководствовался определением Ф. Ницше в интерпритации М. Хайдеггера.

Горизонт, сфера постоянного, которая окружает человека, вовсе не является стеной, его отгораживающей: горизонт как таковой прозрачен, он как таковой указывает за свои пределы на не-упроченное (Nicht-festgemachte), становящееся, могущее становиться, на возможное. Горизонт, принадлежащий сущности живого, не только прозрачен: он каким-то образом постоянно промеряется и в более широком смысле«видения и усматривания» он насквозь «просматривается». Практика как свершениежизни осуществляется в таком просматривании: в «перспективе». Горизонт всегданаходится внутри перспективы, в проглядывании (Durchblick) в то возможное, что можетпоявиться из становящегося и только из него, следовательно, из хаоса. Перспективапредставляет собой заранее начертанную траекторию такого насквозь проглядывания, накотором в каждом случае образуется горизонт. Возможность заглядывания-вперед(Vorblick) и проглядывания-через вместе с образованием горизонта единым образомпринадлежат сущности жизни.

Ницше часто отождествляет горизонт и перспективу и поэтому никогда не даетдостаточно ясного изложения их различия и взаимосвязи. Эта неясность коренится нетолько в стиле ницшевского мышления, но и в самом существе дела, так как горизонт иперспектива с необходимостью соподчинены друг другу и как бы налагаются друг надруга, так что часто одно может замещать другое .

Определение элементов динамических способностей компании и их содержания, при формировании стратегии глобальной интеграции

В новейшей трактовке Д. Тиса , динамические способности организации включают следующий набор элементов (организационных умений):

При формировании стратегии глобальной интеграции организации, автор выделяет следующий минимально необходимый набор элементов динамических способностей, см.: табл. 44 . Которые в определенной функциональной области раскладывается на ряд более узких ежедневных рутин/компетенций/способностей.

Ключевой шаг на пути формирования стратегии глобальной интеграции организации, связанный с динамическими способностями, состоит в идентификации основ, на которых можно создавать, поддерживать и усиливать отличительные и трудные для воспроизведения преимущества. В табл. 46 представлен минимально необходимый набор элементов динамических способностей (организационных умений) организации в преломлении: 1) критерии (они должны обеспечить «то-то и то-то»), 2) процессы (они должны реализовать «то-то и то-то»), 3) параметры (они должны фиксировать «то-то и то-то»), 4) их анализ/оценивание, и 5) измерение.

Таблица 20 Динамические способности для формирования стратегии глобальной интеграции компании

Таблица 21 Минимально необходимый набор динамических способностей к глобализации организации

Таблица 22 Минимально необходимый набор динамических способностей к глобализации (организационных умений) при формировании стратегии глобальной интеграции компании

6. Преимущества целенаправленного гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании

В формировании стратегии глобальной интеграции особый акцент делается на определение преимуществ целенаправленного гиперроста организации позволяющих генерировать устойчивое конкурентное превосходство. .

Таблица 23 Преимущества целенаправленного гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании

Http://www.vestnik.mgimo.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=215 , с.260, 263–264; Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации. Автореферат дис. ... д-ра эконом. наук. М., 2012.; Environmental innovation and globalmarketship // ENVIRONMENT DIRECTORATE ENVIRONMENT POLICY COMMITTEE Кот: ENV / EPOC / ВСП (2007) 2/FINAL. URL: (дата обращения 21.03.2015).

Ford J.D., Ford L.W., McNamara R.T. Resistance and the background conversations of change // Journal of Organizational Change Management. 2002. – Vol. 15. - № 2, – P.106.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект. – 2007. С. 60-63.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge. 1989.

Chapman J.A. A framework for transformational change in organizations // Leadership and organization development journal. 23/1, 2002. – P. 16 – 25.

См., например: Hill F.M., Collins L.K. A descriptive and analytical model of organizational transformation // International journal of quality & reliability management, 2000. – Vol. 17. - № 9. – P. 966 – 983.

Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.: Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2010. С.48.

Beugelsdijk S., Slangen A., von Herpen M. Shapes of organizational change: the case of Heineken Inc. // Journal of Organizational Change Management. 2002. – Vol. 15. - № 3 – P.312.

Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Kommunikation // Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag, 2004. – S.106.

Детальный набор подобных концепций присутствует в списке по результатам мониторинга консалтинговой компании Bain & Co инструментов управления (management tools) используются компаниями во всем мире.См. данные на сайте комп. Bain & Co: URL: http://www.bain.com (дата обращения: 22.04.2016).

Teece D.J. Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy. 1986. №15 (6), p. 285-305; Winter S. Knowledge and competence as strategic assets. In: Teece D.J. (ed). The Competitive challenge – Strategies for Industrial Innovation and Renewal Ballinger: Cambridge, MA,1997; Тис Д.Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая» экономика, рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента, 2004, №2 (1). С. 95-120; Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление. Вестник Санкт-Петербургского ун-та, серия: Менеджмент, 2003, №4. С. 133-183; Teece D.J. Dynamic capabilities. In: Lazonick W. (ed). The International Encyclopedia of Business and Management Thomas Learning Publishers: London; 2002, p.1497-1512; Teece D.J. Explicating Dynamic capabilities: Innovation Processes, Investment Decision – Making and Asset specialization / Orchestration in au (Economic) Theory of (Strategic) Management. University of California, Berkeley, 2005.

Teece D.J. Dynamic capabilities. In: Lazonick W. (ed). The International Encyclopedia of Business and Management Thomas Learning Publishers: London; 2002, p.1497-1512.

Понятие «организационное изменение», в отличие от понятия «организационного развития», в современной литературе, не определено однозначно. В большинстве публикаций «управление организационными изменениями» (change management) выступает в качестве «понятия – контейнера», в котором подразумевается все, связанное со словом «изменение» в любом его значении: Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Kommunikation // Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag, 2004. – S.95.

Waddell D. Resistance: a constructive tool for change management // Management Decision. 1998. – Vol. 36. - № 8. – P.545.

Сила региональной экономической интеграции заключается не только в расширении возможностей для роста стран региона за счёт снижения торговых барьеров и удешевления товаров для потребителей. Налицо важные внешние дивиденды, которые получают успешные и динамично развивающиеся интеграционные блоки, благодаря чему сила притяжения расширяющегося экономического блока улучшает условия для торговли и инвестиций с внешним миром.

В экономической интеграции успех порождает успех, в том числе с точки зрения создания достаточно большой экономической массы, чья сила притяжения («гравитационная модель» в международной торговле) становится всё более мощной по сравнению с соседними экономиками.

Показательным примером в этом отношении является эволюция интеграции ЕС, которая следовала примеру построения критической массы крупных экономик в Европе (Франция и Германия в качестве ключевых тяжеловесов), что послужило привлечению торговых потоков от соседних экономик. В результате гравитационное притяжение торговых потоков вызвало так называемый «эффект домино», который привёл к тому, что всё больше европейских стран начали присоединяться к постоянно расширяющемуся и массивному Европейскому союзу. С тех пор времена изменились, и в ситуации, когда , следующий цикл «интеграционного роста» может быть осуществлён глобальным Югом, национальные государства и интеграционные блоки которого по-прежнему в значительной степени фрагментированы, особенно в Евразии.

Нынешняя система высокоинтегрированного развитого мира и в значительной степени фрагментированного глобального Юга может сохраняться в течение достаточно долгого времени, если развивающиеся страны не активизируют усилия по объединению существующих интеграционных блоков в рамках единых интеграционных платформ. Первым начинанием в этом процессе может быть создание критической массы сначала в Евразии путём объединения Индии, Китая и России в рамках расширенной Шанхайской организации сотрудничества (ШОС+), которая создаст основу для привлечения других региональных блоков глобального Юга в Евразии (таких, как АСЕАН) на самую широкую платформу для развивающихся стран на континенте. Это также сформирует фундамент для вовлечения ЕС в более активное экономическое сотрудничество с развивающимися экономиками Евразии, в то время как расширенный ШОС+ также может способствовать созданию глобальной платформы для интеграции «Юг –Юг» либо на основе БРИКС+, либо ТРИА (см. Я. Лисоволик, «Imago Mundi: согласованные действия континентов в направлении “Юг – Юг”»).

Соответствующая последовательность создания глобальных рамок взаимодействия в рамках «Юг – Юг», которое становится достаточно значительным для обеспечения полномасштабного сотрудничества с развитым миром, может развиваться по следующим этапам:

Треугольник «Россия – Индия – Китай»: более тесная координация между тремя странами в продвижении ШОС в качестве ключевой интеграционной платформы для развивающихся экономик Евразии

Большая Евразия: создание расширенной структуры «ШОС+», которая будет уже достаточно велика для установления более тесных связей с ЕС в создании панконтинентального альянса и продвижении интеграционных связей

Интеграция глобального Юга: создание структуры БРИКС+/BEAMS и/или ТРИА, которая привлекает другие региональные блоки из развивающегося мира при формировании всё более широких коалиций и мегаблоков глобального Юга

Глобальная платформа «Север – Юг»: расширенная интеграционная платформа глобального Юга, вероятно, будет оказывать более сильное «гравитационное притяжение» по отношению к развитому миру, в том числе что касается координации создания интеграционных структур «Север – Юг»

Отсюда следует, что существует определённая последовательность действий, которой можно придерживаться при построении более сбалансированной глобальной экономической архитектуры. Самая важная часть этой последовательности связана с устранением фрагментации и пробелов в региональных слоях глобального управления (особенно что касается глобального Юга), которое в последние десятилетия приобретает всё большее значение для развития и поддержания макроэкономической стабильности. Формирование более скоординированных рамок в отношениях между развитыми и развивающимися интеграционными экономическими платформами вряд ли обеспечит прорыв без более активных шагов со стороны глобального Юга именно в укреплении интеграции «Юг – Юг». Для развивающегося мира два ключевых инструмента интеграции в достижении большего взаимодействия с развитыми экономиками связаны со структурой ШОС+ (налаживание сотрудничества с ЕС в Евразии) и структурой БРИКС+ (для расширения сотрудничества между развитым миром на глобальном уровне).

В конечном счёте устойчивая глобализация или экономическая интеграция вряд ли будут обеспечены исключительно на уровне глобальных экономических организаций и без прогресса в создании скоординированных структур в рамках крупнейших региональных интеграционных механизмов. Вместо того, чтобы вносить незначительные изменения в систему глобальных институтов, комплексное обновление регионального фактора глобального управления и его большей согласованности с другими уровнями глобального управления может быть ключом к успешной перестройке мировой экономической архитектуры.

Выжить поодиночке тяжело в современном мире, это поняли все страны мира. Для устойчивого роста необходим доступ к большому общему рынку и участие в международном разделении труда. В то же время государства стремятся защитить свою экономику. Для соблюдения баланса между защитой своих рынков и получением доступа к чужим применяются различные формы региональной интеграции. Это объективные процессы, страны участвуют в различных интеграционных проектах, чтобы получить максимальные преимущества для своих экономических агентов.

Понятие

Региональная интеграция - это усиление взаимодействия в различных сферах - военной, экономической, политической, культурной. Страны создают режим наибольшего благоприятствования для членов объединения. Интеграция предполагает создание новой общности, которая пытается получить преимущества за счет большего размера, "эффекта масштаба". Объединенные ресурсы позволяют решать вопросы, которые не по силам странам по отдельности. В процесс интеграции экономики стран взаимодействуют, приспосабливаются к совместной работе, сращиваются.

Признаки

Исходя из определения региональной интеграции, выделяют следующие основные признаки:

• она выгодна всем странам, входящим в объединение, все получают преимущества, которые поодиночке невозможно было бы получить;
• интеграция - дело добровольное, основано на партнерских отношениях, поэтому принудительное объединение в результате войн - это другой случай;
• в результате интеграции происходит некоторое обособление группы стран от глобального мира, внутри союза создаются благоприятные условия для участников и ставятся барьеры для других государств;
• страны проводят согласованную внутреннюю и внешнюю политику, пример самой глубокой интеграции - Европейский Союз, где имеется единое экономическое пространство и согласованная позиция по основным внешнеполитическая позициям;
• имеются общая нормативная база и наднациональные органы, например Евразийский экономический союз имеет единый Таможенный кодекс и общий управленческий орган - Евразийскую комиссию, которая занимается вопросами функционирования объединения;
• единое видение общего будущего и судьбы, часто основанное на общей истории.

Конечно, степень и глубина соответствия объединения зависит от вида, формы и того, на какой стадии развития находится процесс региональной интеграции.

Степень интеграции

В зависимости от уровня объединения различают следующие формы региональной интеграции:

• Зоны свободной торговли. Подразумевают снятие барьеров в торговле, обычно снимается большинство пошлин и квот. Могут создаваться как между странами, так и между интеграционными объединениями и странами, например между Евразийским экономическим союзом и Вьетнамом.
• Таможенные союзы - следующая степень интеграции. Страны, кроме снятия барьеров в торговле между собой, принимают единые таможенные правила, тарифы и ведут общую торговую политику в отношении третьих стран: таможенный союз России, Белоруссии и Казахстана.
• Страны Подразумевается свободное движение капиталов, трудовых ресурсов, товаров и услуг, ведется общая налоговая и торговая политика. Пример - латиноамериканский МЕРКОСУР, в который входят Аргентина, Бразилия, Парагвай и Уругвай.
• Экономические союзы. Самая продвинутая форма региональной экономической интеграции, подразумевает проведение общей торговой, налоговой, бюджетной политики, вводится общая валюта, часто согласуется политика в отношении третьих сторон.

Иногда вводится еще одна форма интеграции - политический союз, но уже на стадии экономического союза невозможна эффективная работа без политического объединения.

Задачи

Основные задачи, стоящие перед региональными союзами, это укрепление позиции на глобальном рынке, укрепление стабильности и мира в регионе и создание роста экономики. В ходе развития региональной экономической интеграции объединения стран начинают заниматься не только экономическими, но и политическими вопросами. Например, АСЕАН занимается не только торговлей между странами, но и экономическими взаимоотношениями с другими странами, вопросами мира и стабильности в регионе. Одна из целей организации - это создание безъядерной зоны в регионе.

Цели

Страны, создавая региональные объединения, стремятся обеспечить благоприятные условия для развития своих стран, надеясь на повышение эффективности работы национальной экономики за счет получения преференций от региональной экономической интеграции. Цели объединения включают в том числе получение выгоды от эффекта масштаба, снижение издержек внешней торговли, получение доступа к региональным рынкам, обеспечение политической стабильности и улучшение структуры экономики. Не всегда все цели достигаются, например Кыргызстан вступил в Евразийский экономический союз, чтобы получить стимулы к росту экономики и привлечению инвестиций. Однако пока эффект довольно слабый в связи с воздействием внешних факторов.

Факторы

Причины, по которым страны объединяются, самые различные, процессы региональной интеграции не происходят стихийно. Это осознанный выбор стран, которые проходят длинный путь развития экономических и политических связей. Ключевые факторы, способствующие организации региональной интеграции:

• увеличение международного разделения труда;
• усиление глобализации мировой экономики;
• повышение открытости национальных экономик;
• повышение степени специализации стран.

В целом все факторы характеризуют усложнение экономической жизни. Отдельные страны уже не всегда успевают перестраивать производство в соответствии с темпами возникновения инноваций. Глобализация экономики вынуждает конкурировать с лучшими товарами.

Предпосылки

В большинстве случаев главным стимулом развития региональной интеграции является территориальное соседство. Во многих случаях это страны, имеющие общую историю, например Евразийский возник как объединение стран постсоветского пространства. Важным значением для успешной региональной экономической интеграции является сходство уровней экономического развития. Многие интеграционные проекты в развивающихся странах работают неэффективно из-за слишком больших различий в уровне экономик. С другой стороны, Европейский союз начинался как проект самых развитых стран Европы. Союз угля и стали объединил страны, у которых были общие экономические и политические проблемы: увеличение торговли и исключение возможности войны между Германией и Францией. Успешные примеры международной региональной интеграции заставляют другие страны стремиться войти в такие союзы.

Принципы

В мире работает около тридцати интеграционных объединений. Страны, участвующие в них, прошли разный путь. От Тихоокеанского партнерства, образованного в 2016 году и так и не начавшего работать, до Европейского союза, самого продвинутого интеграционного проекта. Поэтому, начиная проект международной экономической интеграции, региональные субъекты понимают, что сразу не смогут решить все свои проблемы. Постепенность - один из принципов процесса объединения. Второй принцип - это общность интересов, интеграция - это общий проект, в процессе которого необходимо выстроить систему сложных экономических связей. Возможно, в каких-то сферах и пойти на не совсем выгодные условия для страны, чтобы способствовать достижению общей цели. Для того чтобы было устойчивое региональное развитие, интеграции нужна адекватная модель принятия решения. Обычно все основные решения вырабатываются на основе консенсуса.

Эффект масштаба и повышение конкуренции

Страны, инициируя проект региональной интеграции, стремятся получить максимальный эффект от работы в общем экономическом пространстве. Более крупный рынок дает возможность увеличить объемы производства, усилить конкуренцию и стимулировать повышение эффективности производства, снизить влияние монополий. Компании, входящие в объединение, могут увеличить объемы производства и продаж, потому что получат доступ на рынки стран, входящих в интеграционный проект. Происходит экономия издержек за счет увеличения объемов производства и экономия в сфере торговли за счет снятия таможенных барьеров и пошлин. Кроме того, работа на общем свободном рынке позволяет снизить издержки за счет доступа к более дешевой рабочей силе, прогрессивным технологиям. Экономия на масштабе особенно важна для небольших стран, где крупные местные компании быстро монополизируют местный рынок. При открытии страны увеличивается интенсивность конкуренции. Предприятия, соревнуясь с большим количеством экономических субъектов, вынуждены снижать издержки и вести ценовую конкуренцию. Отрицательными последствиями может быть вымывание целых отраслей в малых странах, не выдерживающих конкуренции. Например, после вступления в Европейский союз прибалтийские страны остались без большинства отраслей промышленности.

Расширение и переориентация торговли

Снятие торговых ограничений и пошлин может способствовать изменению географической структуры торговли. Общий свободный рынок делает товары из стран объединения конкурентоспособными на местных рынках, в том числе за счет снижения тарифных барьеров. В результате происходит замещение местных и импортных товаров. Получив доступ на региональные рынки, производители сосредотачивают свои усилия на производстве и продаже товаров, в которых они имеют сравнительные преимущества, например за счет снятия пошлин и квот. Происходит расширение торговли. Более эффективные производители вытесняют продукцию из других стран, потому что могут использовать преимущества региональной интеграции.

Страны получают свою специализацию внутри интеграционного объединения. Объединение рынков приводит к географической переориентации торговли. Получение преференций в торговле внутри объединения стимулирует увеличение внутренней торговли за счет сокращения товароборота с третьими странами. Особенно если снятие ограничений внутри интеграционного объединения сопровождается ужесточением условий торговли для других стран. Расширение и переориентация приводят к изменению страны, где размещается производственная деятельность. Притом часто это носит несбалансированный характер, одни страны получают преимущества, в других вымываются целые отрасли.

Крупнейшие проекты

Глобализация экономики вынуждает страны стремиться примыкать к тому или иному объединению.Во всех основных регионах мира есть свои экономические объединения. Самые успешные интеграционные союзы: Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии, Общий рынок латиноамериканских Самый большой и продвинутый интеграционный проект, ЕС объединяет 27 стран. Сравнимую экономическую мощь имеет НАФТА, включающий США, Канаду и Мексику, где доминирующую роль играет одна страна. Однако и слабейшая экономика в этом союзе получает выгоды.

Например, в Мексике расположено значительное количество автомобильных предприятий, которые работают на рынок США. Крупнейший азиатский проект АСЕАН развивался как производственная база мировой экономики. Крупнейшее объединение на ЕАЭС существует с 2014 года.

Европейский союз

История ЕС служит примером успешного развития интеграционного проекта, который прошел все стадии от зоны свободной торговли до полноценного экономического и политического союза. Объединенные общей историей и территорией, страны начали процесс интеграции для решения общих проблем послевоенной Европы. Существенное преимущество ЕС - то, что в интеграции участвовали сразу несколько развитых государств со схожей культурой и уровнем развития экономики. Страны союза делегировали значительную часть своего суверенитета общеевропейским органам.

Опыт множества интеграционных объединений XX в. показывает, что они формируются в основном на двух базовых принципах. Один принцип – это мощная инициативная роль государства (классический пример – создание и развитие Европейского союза); другой принцип – преобладающая роль крупного частного предпринимательства, которое вынуждает государство стать на путь интеграционного сближения с той или иной группой стран (примеры: Договор между США, Канадой и Мексикой, НАФТА).

В первом случае развивается институциональный тип интеграции, во втором – частно-корпоративный. Оба они – продукты мировой глобализации, характеризующейся следующими явлениями:

• Распространением средств телекоммуникации и информационных технологий;
• Снижением национальных барьеров на пути торговли и инвестиций;
• Увеличением денежных потоков и взаимозависимости финансовых рынков.

Глобальный процесс экономической интеграции имеет в большинстве своем смешанный характер, поскольку он подталкивается, с одной стороны, развитыми странами и их правительствами, с другой – мощными транснациональными корпорациями, с третьей стороны – крупными и влиятельными международными финансово-экономическими и финансовыми организациями и учреждениями (ВТО, ВБ, МВФ), а также структурами ООН.

У глобализации множество преимуществ и недостатков, а соответственно, тех, кто поддерживает ее, и антиглобалистов, но они не рассматриваются в данном разделе. Процесс глобализации продолжается динамично, и остаться от него в стороне означает потерять статус прогрессивного государства и конкурентные преимущества на мировой арене. Поэтому Россия, Казахстан и Белоруссия как члены одного экономического сообщества и как отдельные государства осуществляют постепенную глобальную интеграцию через вступление в ВТО.

В 2009 году представители государств – членов Таможенного союза (Казахстана, России и Беларуси) пришли к соглашению о вступлении в ВТО в качестве единого таможенного пространства. Однако ВТО отклонила возможность вступления трех государств в формате сообщества. В октябре 2009 года власти трех государств сообщили о том, что договорились о продолжении переговоров с ВТО по отдельности, но «на основе согласованных с другими членами союза стандартов и позиций».

В 2012 году Россия завершила процесс вступления и стала членом ВТО. Казахстан продолжает реформы экономики и гармонизацию законодательства, необходимые для вступления, и планирует стать членом ВТО к 2015 году. Процесс является крайне сложным, особенно по причине возможного расхождения между условиями вступления в ВТО для Казахстана и России, что может серьезно сказаться на сотрудничестве государств в рамках Таможенного Союза. Это, пожалуй, один из самых красочных примеров конфликта региональной и глобальной интеграции, который пока решается в пользу глобальной интеграции, как более перспективной с экономической точки зрения. Однако вступление Казахстана в ВТО не исключает компромиссных решений в пользу сохранения условий региональной интеграции.