1.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

1.2 Роль предприятия в инфраструктуре города

1.3 Структура управления

1.4 Характеристика персонала и оплата труда

1.5 Динамика основных показателей деятельности

1.6 Оценка технологии производства

2. Управление предприятиями в условиях кризиса: теория и практика

2.1 Понятие кризиса, виды и особенности управления деятельностью предприятия в условиях кризиса

2.2 Анализ кризисных тенденций в деятельности предприятия

3. Разработка и обоснование мероприятий по управлению ОАО "НефАЗ" в условиях кризиса

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

3.2 Оценка экономической целесообразности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Хотя первоначальный период становления рыночных отношений достаточно давно миновал, и большинство российских промышленных предприятий, выживших и укрепившихся в современных условиях, тем или иным образом прошли этот этап, вопрос о различных аспектах кризисного развития и тем более стратегических элементов его понимания по-прежнему не теряет своей актуальности и должен стоять в центре внимания как исследователей, так и практиков.

В настоящее время целый ряд отечественных предприятий, достаточно успешно прошедших этап послереформенных кризисов, вплотную столкнулся с необходимостью исключительно серьезных усилий в области реструктуризации своей деятельности и преодоления того, что можно назвать своего рода "кризисом второй волны". Конкретно речь идет о том, что те приемы, методы, структуры и процедуры, которые достаточно хорошо зарекомендовали себя в период после дефолта, в настоящее время перестали удовлетворять основным требованиям эффективности управления. В последние годы резко усложнились условия конкурентной борьбы, на рынок вышли новые игроки, жестко проявляется регулирующая роль различных государственных органов, а что особенно важно – российская промышленность испытывает на себе все более жесткое давление зарубежной конкуренции, и прежде всего – конкуренции со стороны промышленности развивающихся стран. Это – внешние факторы, но есть и важные внутренние, поскольку самое развитие весьма успешных российских предприятий четко подводит к необходимости адекватного развития их кадрового потенциала, информационной базы, компьютеризации, а более обще говоря – различных элементов системы управления фирмой. Иными словами, мы имеем дело все с теми же проявлениями кризисов, но уже имеющими существенно иную природу и требующими во многих случаях иных подходов к их разрешению. Поскольку же это так, то данный вопрос нуждается в особом изучении и прежде всего – в исследовании той специфики, которую несет с собой этот новый вид кризисов. Представляется, что такое исследование было бы весьма интересным и с корпоративной точки зрения. При этом вопрос мог бы ставиться следующим образом: насколько тот инструмент, которым работали в кризисных ситуациях менеджеры ранее, пригоден в контексте новой ситуации? По мнению автора, исследование как теоретических аспектов этой крайне важной для народного хозяйства и недостаточно изученной проблемы, так и формирование практических алгоритмов реализации эффективного подхода, может быть достаточно конструктивным и продуктивным, что и обусловливает актуальность настоящей диссертационной работы.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по управлению предприятием в условиях кризисных тенденций.

Указанная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

– уточнение сущности классификации кризисов предприятий; исследование проблем антикризисного управления в целом, а также вопросов стратегии развития промышленного предприятия в нормальных условиях и в периоды кризисов;

– оценка организационно-экономического состояния предприятия;

– анализ и оценка кризисных ситуаций в деятельности предприятия;

– разработка проекта развития кризисного предприятия;

– оценка эффективности предлагаемого проекта.

Объектом исследования выступает ОАО "НефАЗ".

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с формированием концепции стратегического развития кризисного предприятия.

Теоретической и методической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного и стратегического менеджмента.

Информационной и эмпирической базой работы явились аналитические материалы и статистические данные, связанные с проблематикой исследования и опубликованные в монографиях и периодической печати, а также информация, собранная автором непосредственно на объектах исследования.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного и фактографического анализа, логического моделирования и другие.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Анализ деятельности предприятия

Похожие работы:

• Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "Балаковорезинотехника" в условиях кризиса

  Дипломная работа >> Менеджмент

  Теоретических подходов к управлению предприятием в условиях кризиса . 2. Необходимость изменения принципов управления предприятием в условиях кризиса . 3. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием в условиях кризиса . 4.Разработка...

• Учебное пособие >> Менеджмент

  Среда предприятия . Т.е. антикризисное управление представляет собой вид комплексного управления предприятием . ... антикризисного управления : предкризисное управление ; управление в условиях кризиса ; управление процессами выхода из кризиса ; стабилизация...

• Антикризисное управление предприятием

  Дипломная работа >> Менеджмент

  ... предприятия из кризисного состояния. В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление , управление в условиях кризиса , управление процессами выхода...

• Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

  Дипломная работа >> Менеджмент

  Под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса , либо управление , направленное на вывод предприятия из... с тем, анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления предприятием приводит к необходимости введения...

• Управление предприятием в условиях финансового кризиса

  Статья >> Право, юриспруденция

  Управление предприятием в условиях финансового кризиса Продченко И.А. Общие основы управления предприятием в условиях финансового кризиса В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой...

• Краткая характеристика деятельности предприятия Союз продукт. Это называется рыночной ориентацией что означает приспособление кадровых финансовых и материальных ресурсов компании к потребности потребителей. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно на его основе разрабатывается годовой план который детализирован в гораздо большей степени Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы...

  
  Поделитесь работой в социальных сетях

  Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

  
  

  Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
  11512.		Анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел»	237.86 KB
  	В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем как: использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации; исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации; бизнес-планирование; роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия. Однако анализ вышеуказанных источников показал что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для...
  8154.		Совершенствование маркетинговой деятельности производственного предприятия ИП Фёдорова	92.26 KB
  	Первая глава посвящена теоретическим аспектам исследования маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинг рассматривается как инструмент повышения эффективности предприятия и осуществление маркетинговой деятельности в организации по пошиву и ремонту одежды. Во второй главе дается характеристика финансовохозяйственной деятельности предприятия ИП Фёдорова И.
  13679.		Анализ производственной и маркетинговой деятельности предприятия на примере ОАО «Компания Юнимилк»	484.78 KB
  	В современных условиях рыночной экономики, которые характеризуются нестабильностью и неопределенностью внешней среды, руководители и специалисты коммерческих структур и многих предприятий должны осваивать адекватные процедуры и методы управления. Предприятия, которые своевременно прогнозируют и учитывают изменения внешней среды посредством маркетингового управления, имеют высокие шансы эффективно развиваться и функционировать, а также создавать новые преимущества в конкуренции и выживании.
  16099.		Совершенствование маркетинговой деятельности банка (на примере банка «УРАЛСИБ»)	22.83 KB
  	Совершенствование маркетинговой деятельности банка на примере банка УРАЛСИБ Конкуренция на рынке банковских услуг стала главным стимулом поиска новых возможностей привлечения и удержания клиентов внедрения новых технологий управления банковской деятельностью. Протяженность акта купли-продажи во времени ставят деятельность банка в зависимость от доверия клиентов. Об эффективности системы управления брендом Банка свидетельствует изменение показателя спонтанной узнаваемости фактора который означает наличие Банка в...
  11808.		Анализ процесса формирования ценовой политики коммерческого предприятия на примере торгового предприятия «Вертикаль»	340.23 KB
  	Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга фирмы. Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании от уровня цен во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Суть целенаправленной ценовой политики заключается в том чтобы устанавливать на товары такие цены так варьировать ими в зависимости от ситуации на рынке чтобы овладеть его максимально возможной долей добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи. В мелких фирмах...
  15035.		Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Стиль Плюс»	1.35 MB
  	Общая характеристика кафе Пицца Пармезан. Анализ маркетинговой деятельности кафе Пицца Пармезан. Объектом исследования является деятельность службы маркетинга кафе Пицца Пармезан. Предмет исследования – планирование маркетинговой деятельности в кафе Пицца Пармезан.
  11311.		Совершенствование маркетинговой деятельности на ГЛХУ «Смоленский лесхоз»	725.14 KB
  	Целью преддипломной практики является исследование и совершенствование маркетинговой деятельности на ГЛХУ Смоленский лесхоз. В качестве объекта исследования выбрано ГЛХУ Смоленский лесхоз. Общая характеристика ГЛХУ Смоленский лесхоз Государственное опытное лесохозяйственное учреждение Смоленский лесхоз входит в состав Гродненского государственного производственного лесохозяйственного объединения расположен в северовосточной части Гродненской области на территории Сморгонского и Ошмянского районов и граничит на севере с...
  17126.		СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА	1.31 MB
  	В тоже время на большинстве российских предприятий маркетинг так и не стал рассматриваться как ключевой бизнес-процесс всей деятельности предприятия. Рассмотрение маркетинга как одного из взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия с использованием процессно-задачного подхода и применение методики управления сбалансированной системой показателей эффективности выполнения задач бизнес-процесса позволит осуществлять маркетинговую деятельность более эффективно. Научная новизна работы: Предложены методологические принципы технологии управления...
  20777.		ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ (НА ПРИМЕРЕ НГДУ «ФЕДОРОВСКНЕФТЬ» ОАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», Г. СУРГУТ)	124.62 KB
  	Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижение которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации.
  18666.		Планирование маркетинговой деятельности предприятия	105.72 KB
  	Сущность маркетинга на предприятиях. Стратегическое планирование маркетинга. Процесс разработки плана маркетинга и его реализация. Полезность маркетинга с каждым моментом все возрастает это происходит потому что потребности людей как известно безграничны а ресурсы предприятия ограничены.

  Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

  Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

  Размещено на http://www.allbest.ru/

  КУРСОВАЯ РАБОТА

  Совершенствование управления предприятием в условиях кризиса

  • Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
  • 1.1 Сущность системы управления предприятием; виды организационных структур управления
  • 1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии
  • Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ (АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ)
  • 2.1 Антикризисные меры государства
  • 2.2 Кризис - менеджмент предприятия
  • Глава 3. Общая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса
  • 3.1 Оценка и диагностика кризисного состояния предприятия
  • 3.2 Анализ системы управления
  • 3.3 Обоснование стратегии вывода предприятия из кризиса
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения
  • «В будущем будет два вида компаний - быстрые и мертвые» .
  • Давид Вайс глава международной корпорации

  Northern Telecom

  Введение

  Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях финансового и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления предприятиями именно в условиях кризиса. В этом состоит проблематика настоящей работы. Несовершенство сложившихся механизмов, отсутствие эффективной системы управления предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии и ликвидацию отклонений. Обобщенный практический материал, накопленный в ходе работы, даст предприятию, находящемуся в кризисном или предкризисном состоянии, получить возможность применения методических основ для контроля и оценки своей деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения признаков кризиса. На конкретном машиностроительном предприятии ОАО АвтоВАЗ, находящемся в кризисе, предложенный комплекс мероприятий выхода из кризиса может быть реализован достаточно эффективно.Объектом исследования являются предприятия, фирмы, организации, находящиеся в кризисной ситуации.

  Предметом исследования - деятельность предприятия (вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия в настоящее время) в складывающихся условиях по выходу из кризиса и инструменты антикризисного управления. Проблемы управления, с которыми сталкиваются предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы (на примере ОАО АвтоВАЗ).

  Целью данной работы является рассмотрение управления в условиях кризиса, изучение методических основ вывода предприятия из кризиса и путей совершенствования управления предприятием в современных экономических условиях мирового кризиса, изложение практических аспектов.

  Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих задач : 1. Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления в условиях кризиса; 2. Раскрыть современные формы, методы и принципы управления в условиях кризиса со стороны государства и менеджмента предприятия; 3. Провести диагностику и разработать мероприятия по совершенствованию управления в свете стратегии развития предприятия (на примере ОАО АВТОВАЗ).

  Теоретической основой послужили работы классиков экономической науки, теории управления. В работе использованы материалы экономической литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора. В ходе исследования использованы различные данные финансовой отчетности реального предприятия.

  Для решения поставленных задач в работе применены различные методы: обобщён весь тематический материал, проанализирован и уточнен механизм совершенствования управления для вывода предприятия из кризиса;анализ организационной отчётной документации (отчеты, приказы); анализ СМИ.

  Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе «Общая характеристика и особенности управления предприятием в условиях кризиса» рассматриваются системы управления, виды организационных структур, понятие «кризис», особенности и причины кризиса на предприятии. Во второй главе «Совершенствование управления предприятием» изучаются антикризисные меры государства и менеджмента предприятия. Третья глава «Общая характеристика деятельности ОАО АВТОВАЗ в условиях кризиса» посвящена оценке состояния предприятия и поиску выхода из кризиса.

  1. Общая характеристика и особенности УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

  управление кризис экономический рыночный

  1.1 Сущность системы управления предприятием; в иды организационных структур управления

  Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев. Управленческие действия, получили название функций управления. К ним относятся:а) планирование управленческой деятельности (составление планов организации и ее структурных подразделений); б) кооперация - обеспечение взаимодействия и слаженности процесса управления; в) мотивация - это активизация людей, стимулирование эффективного труда; г) контроль - это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

  Функционирование механизма управления обеспечивает администрация предприятия, а также специалисты, подготавливающие для руководителей необходимую информацию и документы. «Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение». Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.; «Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления». Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.; Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. С.132 . Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, разделения труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям - иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического (адаптивного).

  Иерархические или бюрократические (они относительно стабильны во времени) имеют много разновидностей:

  Линейная - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность;

  Функциональная - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.;

  Линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

  Линейно-функциональная - основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

  Дивизиональная - характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

  а) по продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

  б) по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

  в) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

  Адаптивные или органические структуры :

  Проектная - формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

  Матричная - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

  «Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей». Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - с. 656, С.134; Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима - в условиях территориальной удалённости или при иных обстоятельствах.

  В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону. В последнем случае наиболее распространенной причиной является использование руководством устаревших подходов к ведению бизнеса. Управление предприятием производится в условиях фактического отсутствия взаимодействия между подразделениями, и низкой степени их интеграции в общие процессы развития предприятия. Структура управления нарушена и неэффективна.

  1.2 Особенности и причины кризиса на предприятии

  В экономической науке есть такое понятие как кризис, который определяется как внезапная и резкая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. Греческое слово «кризис» означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всем резким переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции. Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны ; это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы и существуют фазы экономического цикла :

  а) стабильное развитие, завершающееся кризисом; следовательно, существует латентный, скрытый период, когда предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу; б) падение производства и ухудшение экономических показателей - это период обвала, обострения всех противоречий, резкого ухудшения многих экономических индикаторов. Происходит разрушение устаревших элементов системы, набирают силу и вступают в борьбу элементы следующей системы; в) депрессия - недолгое равновесие старой и новой систем, когда экономическая конъюнктура уже не ухудшается, но и не улучшается; г) оживление - начало распространения элементов новой системы, расширение производства, улучшение экономических показателей; д) стремительный подъем, новый цикл, который становится преобладающим; период нового равновесия, он завершается очередным кризисом; кризисы прогрессивны при всей их болезненности, поскольку кризис выполняет три важнейшие системные функции: а) резкое ослабление и устранение устаревших (нежизнеспособных) элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; б) расчистку пространства для утверждения элементов (первоначально слабых) новой системы, будущего цикла; в) испытание на прочность и передачу в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее. Движущей силой экономического цикла являются инвестиции и инновации. Для менеджмента знания о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служат основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимо знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается и какой глубины процессы прогнозируются. «Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия». И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486. Задача менеджера состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние предприятия. Пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. «Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета -- не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству» Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. - 520с. . Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия

  Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

  Каждый из этих факторов может вызвать кризис на предприятии. Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими причинами: а) Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; б) Отсутствием четкого распределения функций и ответственности среди руководителей и персонала предприятия; в) Низкой квалификацией и неопытностью менеджеров; г) Низким уровнем ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений; д) Слабым финансовым менеджментом; е) Слабым производственным менеджментом.

  Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно - ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия. Государство - инициатор антикризисных программ, осуществляемых при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики.

  2. совершенствование управления предприятиями

  2.1 Антикризисная экономическая политика государства

  Государственное регулирование предполагает проведение экономической политики по различным направлениям:

  Бюджетно-налоговая (фискальная) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т. е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета. Такая политика проявляется в следующем: а) в увеличении объемов финансирования общественных работ, государственных программ по оказанию поддержки важным для экономики предприятиям; б) в уменьшении налогов с населения и предприятий, что ведет к повышению спроса населения и инвестирования предприятий и, следовательно, к оживлению экономики; в) в налоговом регулировании, в увеличении льгот для предприятий, функционирующих в желательных для государства сферах экономики, осуществляющих реконструкцию, техническое перевооружение или расширение действующего производства; в установлении моратория на уплату обязательных платежей; в предоставлении рассрочки и отсрочки погашения долга, в возможности получения налогового кредита.

  Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий. В этой области предполагаются следующие направления: усиление роли государства в процессе отношений собственности, усиление государственного контроля в государственном секторе экономики. Особенно это касается тех предприятий, которые обеспечивают научно-техническую и технологическую независимость страны как неотъемлемую часть национальной безопасности.

  Денежно-кредитная (монетарная) политика представляет собой целенаправленное управление государства банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос. Она выражается в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям. Также Центральный банк РФ, воздействуя на коммерческие банки и нормируя их обязательные резервы, тем самым стимулирует выдачу кредитов.

  Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники, выбор приоритетных направлений в развитии науки и техники; государственная поддержка их развития путем финансирования.

  Промышленная политика направлена на преобразование промышленности в ходе государственного регулирования, в т. ч. на реструктуризацию предприятий.

  Инвестиционная политика нацелена на регулирование темпов роста производства, ускорение НТП, изменение отраслевой структуры экономики. Основная задача здесь видится в освобождении государства от функции основного инвестора и создании условий для привлечения частных инвестиций в экономику.

  Планирование занимает не последнее место в системе государственного регулирования. Индикативное планирование, основанное на анализе развития экономики, осуществляется в соответствии с имеющимися ресурсами. Результатом являются основные макроэкономические показатели в плановом периоде: темпы роста валового национального продукта и национального дохода, уровень инфляции, безработицы, минимального размера оплаты труда (МРОТ), дефицит бюджета, процентные ставки и др. Определяются способы их достижения и регулирования в случае их невыполнения.

  Ценовая политика состоит в регулировании цен на товары и услуги первой необходимости и на продукцию монополистов с помощью определения предельных или фиксированных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности.

  Внешнеэкономическая политика предполагает обеспечение условий для притока иностранных инвестиций и свободного выхода отечественных предпринимателей на мировой рынок с помощью таможенных тарифов, протекционизма, принятия соответствующих законов. Социальная политика - социальная защита работников, их переподготовка, создание дополнительных рабочих мест, выплата пособий. Политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Кризис несет в себе и созидающую силу. Результат видится в проведении структурной перестройки некоторых отраслей народного хозяйства страны в соответствии с изменившимися обстоятельствами и спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия.

  С целью стабилизации экономики и выхода из кризиса применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий: экономические - налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др.; административные - принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения. Все эти меры будут действенны при активной деятельности менеджмента предприятия.

  2.2 Кризис - менеджмент предприятия

  Для успешного функционирования в условиях финансового кризиса, необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, возникающими в условиях экономического кризиса. Разработка такого арсенала управленческих подходов позволит создать определённый резерв прочности (буфер безопасности), позволяющий планировать управленческие решения в ответ на изменения внешней рыночной среды. (Приложение табл.2)

  После комплексной диагностики состояния предприятия следует обозначить или откорректировать стратегические цели предприятия.

  Предприятие может функционировать на определенном сегменте рынка, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. а) Стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса. б) Стратегия роста - захват новых рынков сбыта. в) Стратегия сокращения - сворачивание бизнеса (продажа деловой единицы нерентабельного бизнеса) и ликвидации. г) Функциональная стратегия - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др. д)

  Стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. http://www.e-college.ru Реализация выбранной стратегии происходит при соответствующем поведении: Креативное - создание нового продукта с уникальными свойствами; Приспособленческое - сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей; Преимущественное - нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

  Первый этап тактического управления - реализация выбранной стратегии; при этом менеджеры должны: а) окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; б) детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; в) привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; г) выработать решения по поводу организационной структуры. Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить свою систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях. Кроме того, у компании, заранее создавшей резерв для работы в условиях экономического кризиса, появляется отличная возможность по укреплению своих позиций за счет поглощения более слабых конкурентов А.Чурин. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006. .

  Осуществление тактических(оперативных) мероприятий должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Тактические (оперативные) мероприятия в период кризиса: Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.Осуществляетсяоптимизация организационной структуры и её адаптация под выбранные стратегические направления деятельности. Организационная структура - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования предприятия и соответствовать специфике деятельности: а) закрепление зон ответственности и полномочий; б) четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям; в) фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности предприятия; Большинство компаний в подобной кризисной ситуации акцентируют свое внимание лишь на оптимизации расходов предприятия , сокращении их до минимума. Но такой подход к решению проблем дает лишь кратковременный эффект и одновременно ведет к сокращению операций. Инновационное реформирование , т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты.

  Управление ассортиментом и ценообразованием, оценивается возможность изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проводится анализ ценообразования и перехода на систему минимально допустимой наценки. Действия финансового менеджмента: а) управление оборотным капиталом (дебиторская задолженность, запасы, денежные средства, ликвидные ценные бумаги, текущие пассивы). Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами.

  Большое внимание уделяется изменению кредитной политики и ее влиянию на продажи, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность компании, её финансовое оздоровление; б) оценка и аудит при проведении залоговых и кредитных операций - подготовка документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях финансового кризиса будут повышены требования к качеству их разработки; в) реструктуризация и оптимизация активов и обязательств - проводится классификация и структуризация существующих активов и обязательств, осуществляется оценка их доходности, ликвидности и целесообразности сохранения в портфеле активов компании. Управление рисками, определяются основные экономические риски, способные оказать наибольшее влияние на состояние предприятия в условиях финансового кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации. Реструктуризация предприятия - это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников; (менеджмент) компании должны четко представлять организационные финансово-экономические, юридические и налоговые последствия, к которым приведет реорганизация и возникающие при этом риски для бизнеса. Оптимизация численности персонала (сокращение персонала) Оптимизация численности персонала осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений.

  При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа и содержания изменения. Оптимизация системы материального стимулирования Система материального стимулирования - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников. О бучение руководящего состава предприятия.

  На следующем этапе проводится контроль и оценка процесса движения к стратегической цели предприятия.

  3. О бщая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса

  3.1 О ценка и диагностика кризисного состояния предприятия

  ОАО "АвтоВАЗ" имеет юридический и фактический адрес: 445633, Самарская обл., г. Тольятти, Южное шоссе, 36. На предприятии работают около 102 000 человек. Полное и сокращенное название предприятия. Открытое акционерное общество "Волжский автомобильный завод" или ОАО "АвтоВАЗ". Его годовой оборот примерно 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа - 121 предприятие. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. Уставный капитал ОАО "АВТОВАЗ" составил 9 250 270 100 руб. Полномочия исполнительного органа переданы управляющей компании - ООО "Группа АвтоВАЗ", президентом которой в настоящее время является И. Комаров.

  Чистый убыток за 2008 год составил 6684 млн. руб. (2007 год: прибыль 3951 млн. руб.).Получение убытка по сравнению с 2007 годом обусловлено увеличением операционных расходов по основной деятельности. Рентабельность продаж снизилась с 6,36% в 2007 году до 0,02% в 2008 году. Основным фактором снижения рентабельности продаж Общества является опережающий темп роста себестоимости и коммерческих расходов по реализованнойпродукции по сравнению с выручкой от продаж. Годовой отчет открытого акционерного общества «автоваз» за 2008 год

  В настоящий момент предприятия автомобильной промышленности наиболее остро ощутили последствия мирового финансового кризиса. Недавний рост спроса на автомобильном рынке в России (по результатам 2008 года Россия заняла пятое место по продажам легковых автомобилей во многом благодаря результатам, достигнутым за первые три квартала 2008 года), сменился спадом продаж. Доля АвтоВАЗа на рынке постоянно сокращалась (23,5% по итогам первого квартала 2009 года против 68% в начале 2004-го). Замедление экономического роста в России, как результат влияния мирового финансового кризиса, приостановило рост продаж легковых автомобилей в стране. Замедление роста продаж в последнем квартале 2008 года привело к накоплению складских запасов готовой продукции. У дилеров возникли проблемы с недостаточностью средства на финансирование закупок (как собственных, так и заемных), у производителей понизился уровень ликвидности. Автопроизводители отреагировали на изменение ситуации путем корректировки производственных графиков (приостановлением конвейеров и сокращением продолжительности рабочих смен), чтобы снизить складские запасы. По данным комитета автопроизводителей АЕБ, за девять месяцев 2009 г. АвтоВАЗ продал 269 514 автомобилей, а на конец 2008 г. у него насчитывалось 101 550 нереализованных машин. Менеджмент прогнозирует в этом году убыток более 30 млрд. руб. АвтоВАЗ не может быть прибыльным при уровне производства ниже 600 000 машин в год », - говорил ранее « Ведомостям » директор департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга Алексей Рахманов.

  В презентации бизнес-плана завода к комиссии господина Шувалова говорится, что заводу необходимо минимум 70 млрд руб., из которых 54 млрд руб.-- на погашение текущего долга (кредиты, облигации и векселя), 9,5 млрд руб.-- на запуск инвестпрограммы, а еще 2,8 млрд руб.-- «на компенсацию отрицательного денежного потока», который появится в 2010 году. Менеджмент «АвтоВАЗа» надеется снять с компании долговую нагрузку через выкуп её облигаций ВЭБом. На 1 января 2010 года долговая нагрузка «АвтоВАЗа» составит 76,3 млрд руб. без учета долга перед поставщиками (9,76 млрд руб.), говорит замминистра Андрей Дементьев.

  «Менеджмент АвтоВАЗа видит единственно возможный выход из сложившейся негативной ситуации -- капитализацию кредиторской задолженности в объеме не менее 60 миллиардов рублей через выпуск облигаций, выкупаемых Внешэкономбанком», -- говорится в сообщении. Критику Минпромторга вызвал и бизнес-план компании. К 2014 году АвтоВАЗ планирует выпускать 670 000 автомобилей сегмента low cost на платформах Kalina и B0 и отказаться «классики», Priora и Samara. «Продуктовая стратегия крайне рискованна, так как построена на предложении небольшого количества моделей под одним брендом в одном ценовом сегменте, на сильно фрагментированном рынке, что делает заявленный объем продаж и доходность бизнеса труднодостижимыми»Журнал Автобизнес

  Полученные от государства 25 млрд рублей помощи пошли не на инвестиции в новые модели, а на погашение долгов - прежде всего перед поставщиками. Поставщики АвтоВАЗа - отдельная тема. Из материалов проверки Генпрокуратурой выяснилось, что из 553 поставщиков 299 - посредники. Вот выдержка из отчета прокуроров по АвтоВАЗу, попавшего в распоряжение Newsweek: «…Данные фирмы включены в цепочку производитель - конечный потребитель для удорожания продукции». Большие проблемы у АвтоВАЗа и со сбытом. Роль сбытовой сети в условиях кризиса возрастает многократно. Надо оперативно реагировать на запросы и стимулировать спрос.

  Проблемы АвтоВАЗа приходится решать на самом высоком уровне. Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство. Владимир Путинзаявил, что «хотел бы, чтобы все акционеры АвтоВАЗа» участвовали в докапитализации». Кроме Renault в состав акционеров завода входят «Тройка Диалог» и «Ростехнологии» (каждый владеет блокпакетом).

  3.2 Анализ системы управления

  Оставленная в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения в ходе создания структур на проектно-матричной основе. «Главное изменение, которое сейчас происходит на АВТОВАЗе - это переход от функционального управления компанией к проектному... Проектное управление меняет ситуацию в корне. Во-первых, проект становится жестко привязанным к экономическому обоснованию. Работа идет с конкретным продуктом, который имеет свою четко очерченную позицию на рынке. Проектом занимается изолированная команда администрирования. Это делает всю систему максимально прозрачной.

  Созданы такие команды, но пока нельзя сказать, что перевели на эти рельсы полностью весь завод» Нагайцев М. Автомобильная газета Тольятти «Семь вёрст». . Применение проектных технологий по стратегическим направлениям деятельности должно содействовать преодолению кризисной ситуации, но на данный момент менеджмент АвтоВАЗа не состоянии вывести предприятие из кризиса без содействия федерального центра, банков, поставщиков, дилеров, трудового коллектива. В 2005 году контроль над заводом получил «Рособоронэкспорт» (входит в госкорпорацию «Ростехнологии»). Московские управленцы приезжают в Тольятти, как в командировку: на выходные обычно улетают в столицу (после сделки с Renault добавились рейсы в Париж). При этом за последние несколько лет на заводе сменились 5 директоров: столько же, сколько за предыдущие 35 лет истории ВАЗа. Топ-менеджеры за 4 последних года, только по официальным данным, увеличили расходы на себя в 2 раза - до 20 млрд. руб. в год. В мае Генпрокуратура проводила на заводе проверку. Если в мае 2008 г. затраты на командировки руководящего персонала составили чуть более 380 тыс. рублей, в сентябре -- 700 тыс. рублей, то в ноябре 2008 г. Они превысили 11 млн. рублей, а в декабре -- 48 млн. рублей, из которых 43 млн. рублей -- за чартерные перелеты» Федотова Ирина. «Русский репортёр»№38(117) 8октября2009 .

  Уже в начале 2000-х зарплата рабочего на ВАЗе стала неконкурентной. Официальная зарплата топ-менеджеров АвтоВАЗа до кризиса составляла от 1 до 3 млн. руб. Весной этого года на заводе было 27(!) вице-президентов, их количество обещали сократить. Сокращение шло своеобразно - путем «переименования» должностей - из вице-президентов в исполнительные директоры. Такая кадровая чехарда не позволяет понять, сколько же сейчас на АвтоВАЗе начальников, кто какой пост занимает, и кто за что отвечает. Например, в пресс-релизе компании написано: «с 12 до 7 уменьшено количество уровней управления, с 37 до 27 сокращено число дирекций, количество вице-президентов стало в 2,5 раза меньше».

  Структура управления АвтоВАЗа должна стать прозрачной, а стиль управления логичным и понятным. Новый президент АвтоВАЗа Игорь Комаров появился на заводе сравнительно недавно - в апреле этого года, опыта управления промышленным производством не имеет. Он - профессиональный банкир. Его назначение - это обеспечение контроля над использованием государственной финансовой помощи. На роль реального лидера АвтоВАЗа - руководителя производства Комаров явно «не тянет».

  Ещё один больной кадровый вопрос АвтоВАЗа - участие в руководстве представителей Renault. В настоящее время в состав Совета директоров предприятия (12 членов) входят четыре представителя французского совладельца. Однако, несмотря на значимость Совета директоров, он решает лишь стратегические вопросы. Реально политику Renault проводили (а точнее, пытались проводить) исполнительный вице-президент Ян Венсан и еще несколько представителей Renault. АвтоВАЗ сократил французских топ-менеджеров.

  Без импортных технологий (причем речь идет не только о «железе», а о технологиях корпоративного управления ) АвтоВАЗ из кризиса не выберется. Руководство компании не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из внутренних причин, мешающих предприятию. И если до последнего времени сложившаяся практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным. В кризис требуется сплоченная и эффективная работа управленческой команды. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии. Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия.

  Государство возвращается в экономику, и кризис радикально ускорил этот процесс. Но результат этого возвращения может разочаровать тех, кто за него ратовал. От государства люди ждут честного и эффективного управления народным достоянием в интересах всего общества. Савкин Алексей «Русский Newsweek», 2009-09-22 А государство само плохо контролирует принадлежащую ему собственность и работу своих менеджеров. Оттого эти менеджеры, представляющие государство, и превращаются в плохих собственников.

  3.3 Обоснование стратеги и вывода предприятия из кризиса

  В плане стратегии Россия разительно отличается от Китая, где было ясное понимание того, по какому пути автопром будет двигаться дальше. Это создавало предсказуемость развития событий для иностранных инвесторов и потребителей. Иностранные автоконцерны получили право инвестировать только в совместные предприятия и обязаны были покупать комплектующие у местных поставщиков. Китайское правительство установило 73% таможенную пошлину на импорт подержанных иномарок. В результате иностранные производители построили здесь свои заводы и помогли запустить местные бренды. В нашем государстве сделали всё наоборот: подержанные иномарки заполнили полстраны; появились сборочные производства, превращающие культурную столицу России в промышленный центр отвёрточной сборки и одновременно помогать отечественному автопрому. А Сбербанк пытается поддержать производства в Германии и Бельгии, сохранив там рабочие места. Создаётся впечатление, что у правительства нет стратегического плана развития этой отрасли. Что касается отечественного автопрома: АвтоВАЗ к кризису оказался не готов. Антикризисный план был представлен только после того, как предприятие получило госпомощь.

  На днях стали известны неутешительные итоги работы завода чистый убыток достиг по итогам I квартала 2009 года 6,33 миллиарда. В такой ситуации возникает естественный вопрос об эффективности и компетентности нынешней команды менеджеров. Богомолов Валерий Российская газета. 21.05.2009 Создание дееспособной команды управленцев и разработка внятной стратегии выхода из кризиса (можно подчеркнуть - из системного кризиса) предприятию крайне необходима. В сжатые сроки предстоит: разукрупнить АВТОВАЗ, разделив его на бизнес единицы, на большие структуры.

  Первая сборочный конвейер по классической схеме «штамповка-сварка-окраска-сборка-испытания» плюс производство силового агрегата. Создать автомобильный кластер, вывести из АО целые производства (металлургическое, кузнечное, опытно-промышленное, механосборки, пластиковых изделий и т.д.). Они станут самостоятельными единицами и будут основой для альянсов с крупными производителями автокомпонентов. Нужен достаточный уровень локализации, т.е. компонентов местного производства.

  Автокомпоненты - это главная составляющая при освоении новых моделей . Должна также реализовываться программа локализации производства иностранных компонентов. Зарубежным производителям нужно организовывать в России выпуск комплектующих для «Форда», «Фольксвагена»... Но сравнительно небольшой объем выпуска иномарок не может стать локомотивом этих инвестиций. А под потребности АВТОВАЗа локализация выглядит более привлекательной. В сфере закупок важно разорвать старые, не всегда экономически выгодные, связи и строить работу на нормальной современной конкурентной основе. Процесс ломки старой системы очень болезненный, но это повысит прибыльность АВТОВАЗа, сделает его способным развиваться (поставщики некачественных и дорогих комплектующих зачастую имеют лобби в руководстве завода, и это лишает предприятие возможности оптимально строить цепочку снабжения конвейера и выбирать поставщиков запчастей исходя из экономической целесообразности, а не связей в руководстве). Другие производства должны войти в состав второй сборочной единицы (крупноузловой сборки) - это шасси, рулевой привод, трансмиссия, системы безопасности и т.д. Узлы и агрегаты станут взаимозаменяемыми и подойдут большому числу моделей. Части начнут функционировать не только в интересах марки LADA, их мощностей хватит еще на внешний и вторичный рынки. Они смогут стать поставщиками для всех брендов и на разных конвейерах. Расширение круга клиентов, появление новых заказов усилит конкуренцию, которая нашему автопрому жизненно необходима.

  Главная проблема - необходимость технического перевооружения. Основные средства использовались очень долго и менялись на точно такие же, без обновления. Для полной смены модельного ряда как минимум, нужно сменить всю оснастку. А в большинстве случаев встает задача технического перевооружения основных производств. Серьезный недостаток АВТОВАЗа - способность завода осваивать в одно время только одну модель. Этот недостаток тормозит дальнейшее развитие, а оно предполагает одновременное производство нескольких моделей и нескольких платформ, которые готовы к освоению. Ресурсы нужно распределять на разные направления.

  Главное преимущество продукции АвтоВАЗа, благодаря которому предприятию удается лидировать на российском рынке, - это цена. При сборке на конвейере только моделей Renault-Nissan, которые встанут в одну линейку с прочими иномарками, завод полностью лишится этого преимущества, а также будет обеднен модельный ряд. Сейчас нет никакого удешевления себестоимости сборки иномарок в России. Даже наоборот, с учетом малых масштабов выпуска, низкого уровня локализации, а также дополнительных затрат на логистику, себестоимость выпуска иномарок в России на 15?20% выше, чем за рубежом. Экономия происходит, благодаря таможенной пошлине (30%), от которой освобождены предприятия, работающие в режиме промсборки. Отказ от собственных разработок является серьезной стратегической ошибкой нового руководства АвтоВАЗа, которая приведет к существенной потере рыночной доли бренда Lada, ударит по российским поставщикам компонентов и вызовет другие негативные последствия. Ориентация на массовое производство ограниченной номенклатуры промышленной продукции затруднит дальнейшую динамику развития бизнеса, и соответствующим образом снизит его устойчивость по отношению к кризисным явлениям. Также, Автоваз может оказаться несостоятельным в период экономического роста, поскольку кризисные явления зачастую приводят к существенному изменения характера спроса.

  Заключение

  Признание кризиса нормой заставило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление, а управление кризисом. Задачи менеджмента меняются - его стержнем становится управление процессом изменений, а все остальное лишь дополняет этот процесс. Бизнес обретает непрерывную динамику, все процессы становятся частью непрерывных изменений. Возник совершенно новый подход к менеджменту. Теперь кризис стал рассматриваться не как форма протекания процессов изменений, а как инструмент этих изменений. Необходимость работать на опережение требует не просто управления кризисом, но управления через кризис, через его провоцирование и управление его течением. Целью такого управления - максимальная динамизация организации, повышающая его адаптивность к социальной среде.(Microsoft ).

  Освоив управление кризисом консалтинговые структуры и менеджеры нового поколения пошли дальше - они стали управлять через кризисы. Став инструментом управления кризис превратился в стержень управления политическими, социальными и бизнес-процессами. Кризис-менеджмент постепенно становится синонимом менеджмента вообще. Характер социальных процессов в новом веке таков, что малейшая остановка в инициировании изменений означает неизбежную утрату лидерской позиции. «..В этом мире необходимо все время бежать, чтобы остаться на месте. А чтобы продвинуться, необходимо бежать еще быстрее». Разумеется, методы и инструменты традиционных подходов, не утратили своей адекватности в тех сферах, где существует необходимость в организации относительно устойчивых процессов. Прежде всего, это относится к сфере производства, в меньшей степени - к социальному обеспечению или индустриальным услугам.

  Однако, роль сектора, где менеджмент должен целиком базироваться на управлении изменениями, на кризисном управлении, в последние годы возрастает грандиозными темпами - идет ли речь о сфере постиндустриальных услуг, о завоевании рынков, о политических методах управления или о сфере массовых коммуникаций.

  Список использованных источников

  1. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. М.: Юрайт, 1999. 265 с.;

  2. Ансофф. И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486.

  3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002.520с.

  4. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций. М.: МИЭМП, 2006. 104 с. 5. Дурицына Р.Ф Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие.Благовещенск, ПКИ Зея, 2000.128 с.

  6. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. М.: Либерия - Бибиформ, 2005. с.168;с.89

  7. Захаров В.Я. , Блинов А.О. , Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.287 с.

  8. Коротков А.М. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. 620 с.

  9. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: 1996. 432 с.;

  10. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс.2-е изд., доп.М.: ЗАО Изд.Экономика, 2004. - с. 656, С.134;

  11. Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга. «Финансовый директор»,№9,2006.

  12. Богомолов Валерий «Российская газета». 21.05.2009

  14. М.Нагайцев Автомобильная газета «Семь вёрст» Тольятти.

  16. http://www.lada-auto.ru

  Размещено на Allbest.ru

  Подобные документы

  Особенности и области применения типов организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Особенности построения рациональной организационной структуры управления предприятия в условиях кризиса на примере ОАО "Мценский литейный завод".

  курсовая работа , добавлен 23.01.2012
  

  Теоретические аспекты управления предприятием в условиях кризиса. Современные формы и методы оздоровления предприятия. Анализ показателей финансовой деятельности предприятия во время кризиса. Стратегические и тактические пути выхода компании из кризиса.

  дипломная работа , добавлен 18.01.2012
  

  Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

  курсовая работа , добавлен 09.11.2010
  

  Сущность кризиса на предприятии. Необходимость антикризисного управления на предприятии. Возможные последствия кризиса. Формирование антикризисной стратегии организации. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ. Основные факторы спада.

  курсовая работа , добавлен 26.03.2011
  

  Особенности рыночной стратегии в условиях финансового кризиса. Промышленно-хозяйственная система как эффективный механизм стратегического управления. Оценка деятельности "Улан-Удэнского Авиазавода" в условиях финансового кризиса, пути выхода из него.

  курсовая работа , добавлен 05.04.2011
  

  Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса.

  дипломная работа , добавлен 11.10.2011
  

  Структура системы управления предприятием, ее принципы, функции и методические подходы к оценке. Исследование системы управления на предприятии РУП "Гомельэнерго" Речицкие электрические сети и оценка ее эффективности. Совершенствование системы управления.

  дипломная работа , добавлен 12.05.2013
  

  Характеристика понятия, основных целей и задач стратегического планирования. Рассмотрение истории основания, направлений деятельности и организационно-правовой формы компании ООО "ТВК". Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса.

  курсовая работа , добавлен 20.04.2012
  

  Определение кризиса, его фазы и причины возникновения. Суть и методы антикризисного управления в нестабильной рыночной экономике. Оценка стратегий деятельности предприятия по преодолению финансового кризиса. Понятие реструктуризации и реорганизации.

  курсовая работа , добавлен 18.09.2015
  

  Система антикризисного управления персоналом. Содержание и принципы кадровой политики в условиях кризисной ситуации на предприятии. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления. Стратегия выхода из кризиса в ОАО "Рудоавтоматика".

  Проблема совершенствования антикризисного управления предприятием относится к числу основополагающих в теории и практике менеджмента. Существенные пробелы в управлении предприятием в условиях кризиса вызывают необходимость разработки стратегии оздоровления предприятия. Именно стратегическое планирование, по мнению многих экономистов, следует рассматривать как ключевой фактор успеха предприятия и преодоления кризисных ситуаций . Рассматривая предприятие, как открытую систему, успех на рынке которой зависит от ее способности адаптировать внутренние резервы к динамично меняющимся условиям внешней среды, очевидной становится необходимость внедрения системы стратегического планирования в целях обеспечения эффективности функционирования предприятия в условиях рынка. Стратегический план, представляющий собой динамичный процесс, дает возможность должным образом учитывать изменения, происходящие во внешней среде, с тем, чтобы, приспосабливаясь, соответственно адаптировать внутренние факторы производства для преодоления кризисных ситуаций .

  На сегодняшний момент в Казахстане прочно утверждается мнение о необходимости системы планирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм и собственности. Рассматривая ситуацию, сложившуюся на большинстве казахстанских предприятий следует отметить, что вопросам планирования и, в частности, системе стратегического планирования, к сожалению, уделяется недостаточно должное внимание: применяется “остаточный подход” или отсутствует вовсе. Так, предприятия, ориентированные в большей степени на массовый выпуск продукции, применяют исключительно позаказный метод планирования, т.е. планирование их деятельности ведется на основе имеющихся заказов, что приводит лишь к незначительной загрузке имеющихся производственных мощностей, а, следовательно, к возникновению кризисных ситуаций.

  Предприятия, осуществляя маркетинговые исследования по поиску потребителей своей продукции, и рынков сбыта, зачастую рассматривают данный вид действий в качестве стратегического управления своей организацией. Исследование также показало, что планирование в том виде, в котором оно сегодня ведется на предприятии, не способствует повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижению, тем самым, оптимального уровня гибкости функционирования организации, а, наоборот, играет роль некоего барьера на пути достижения данных намеченных целей и способствует возникновению финансовых трудностей. Это подтверждается тем, что на большинстве отечественных предприятий практически произошла подмена процесса стратегического планирования разработкой бизнес-планов .

  В планировании деятельности отдельных производственных подразделений крупных компаний не прослеживается увязка с общей стратегией всего предприятия в целом. Планирование идет, с одной стороны, по старой проторенной дорожке, с другой - каждое подразделение пытается найти свой бизнес. Таким образом, складывается ситуация, когда отсутствует общая стратегия развития, нет единого плана с маркетинговой ориентацией. В результате растут убытки, задолженность в бюджеты всех уровней, теряется возможность не только пополнять объемы оборотных средств, отсутствие которых выступает в качестве некоего “бича” для предприятия, но в сложившихся условиях речь начинает идти об оздоровлении, сохранении дееспособности предприятия, защиты его от развала и последующей ликвидации.

  Стратегическое планирование отвечает потребностям предприятия, если:

  а) требуется анализ в пределах времени производства и реализации изделия или более длительного периода;

  б) имеется тенденция решения проблем настоящего и будущего периодов, связанных с научно-техническим прогрессом или социально-политическими факторами;

  в) наблюдается нестабильность или даже кризисное состояние в деятельности предприятия .

  На рисунке 1 представлены основные направления стратегического планирования при антикризисном менеджменте, которое учитывает не только анализ и состояние отечественного рынка, но и, на основании определенных возможностей компаний, включающих в себя производственные мощности, экономические и финансовые ресурсы, возможности коммерческой деятельности, дает формулировку и разработку целей развития по выходу из кризисного состояния. Большое значение для эффективного функционирования компаний имеет разработка стратегического и тактических антикризисных планов. Стратегическое и тактическое планирование взаимосвязаны. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

  При анализе аспектов планирования в центре внимания предприятия должна быть продуктовая политика. Поэтому началом анализа, на наш взгляд, становится определение не только отрасли, в которой работает предприятие, но и многочисленных видов деятельности, которыми предприятие может заниматься. Это требует изменения отношения к планированию перспектив развития предприятия, так как подразумевает рассмотрение интересующих проблем не только изнутри, но и снаружи (изучение окружения предприятия – опасностей, возможностей, рисков, которые вытекают из состояния окружающих фирм и требований, предъявляемых к их деятельности). Для этого необходим поиск критериев, оценивающих работу предприятия с точки зрения внешних и внутренних факторов .

  Рисунок 1 – Основные направления стратегического планирования в организации

  Искомыми критериями анализа деятельности предприятия должны стать:

  • оценка перспектив с точки зрения конкурентного статуса;
  • норма прибыли или доходности;
  • стабильность и технологии .

  Таким образом, к основным задачам стратегического планирования, на наш взгляд, можно отнести:

  1. Изучение базовых проблем гибкого развития предприятия;

  2. Диагностику текущего периода предприятия;

  3. Принятие решений на основе диагностики и долгосрочных прогнозов, формирование долгосрочных целей;

  4. Формирование затрат и использование разнообразных видов ресурсов.

  Существует иерархия целей и задач стратегического плана: базовые цели, цели продуктовых и рыночных стратегий, цели по структуре или ресурсам, задания по производительности. Рассмотрим только базовые цели и задачи относительно модели антикризисного развития предприятия, которые мы предлагаем разделить на три подгруппы.

  Первая подгруппа – основные границы развития:

  • объем продаж;
  • прибыль, чистая прибыль (в том числе прибыль на обновление);
  • рентабельность продаж, активов, собственных средств;
  • оборачиваемость активов.

  Вторая подгруппа – развитие на рынке:

  • факторы, описывающие положение товара на рынке (в том числе по типам товаров), и их временные характеристики.

  Третья подгруппа – развитие внутри предприятия:

  • степень соответствия способности предприятия к обновлению требованиям внешней среды (в том числе по группам планирования).

  На рисунке 2 показана модель антикризисного управления, характеризующая взаимосвязь стратегии и тактики на предприятии, разработанная нами на основе зарубежного опыта. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки продуманной стратегии и тактики, то оно может последовательно решить возникающие проблемы. В кризисной ситуации реализацию необходимых изменений надо осуществлять в достаточно короткие сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии и тактики необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии и тактики в компаниях будет наиболее эффективно, если они совмещаются с уже адаптированной структурой управления и подчиняются сбалансированной системе целей.

  Цели предприятия должны быть реально описаны, иметь реальное наполнение и значение, из которых должны определяться поведение и внутренняя философия предприятия. В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы, и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: внизу (децентрализовано) и интерактивно (во взаимодействии) .

  

  Рисунок 2 – Модель антикризисного управления, характеризующая взаимосвязь стратегического и тактического планирования

  Стратегические и тактические планы антикризисного управления формируются в процессе взаимодействия по вертикали. При этом существует разделение труда по вертикали. Некоторые направления, такие, как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются службами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Внутризаводские подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.

  В США и Великобритании сильнее тенденция формировать планы в кризисных ситуациях в отделениях, то есть, используя принципы планирования снизу вверх. Исходный материал чаще подготавливается отделением или его руководством, а общая информация накапливается плановым отделом штаб-квартиры, он же вырабатывает директивы. Последние поступают в линейный отдел, который и составляет исходный план (в США около 2/3 планирования осуществляется снизу вверх, 1/3 – интерактивно, а планирования сверху вниз нет). Планы во многих случаях разрабатываются оперативными единицами и рассматриваются плановым отделом, отделом труда и дирекцией (собранием руководителей всех отделений и отделов у главного управляющего). Окончательное решение принимается обычно главными управлениями и советами директоров .

  В Японии плановый отдел играет более важную роль в кризисных ситуациях. Часто, особенно в специализированных компаниях, стратегия и тактика антикризисного управления разрабатываются плановым отделом штаб-квартиры при некотором участии линейных подразделений и отдела труда. Инициатива принадлежит обычно плановому отделу, составленная им программа антикризисного развития рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который является и главным управляющим. Планирование сверху вниз или интерактивно объясняется быстрыми темпами изменения среды и тем, что японские корпорации вынуждены вводить новшества сверху вниз. Кроме того, у японских компаний ниже степень диверсификации производства и меньше отделений .

  В Казахстане в условиях рыночной модели хозяйствования в деятельности коммерческих организаций наметилась тенденция смещения к интерактивному планированию. В мировой практике антикризисного управления наблюдается переход от планирования снизу вверх к планированию сверху вниз либо интерактивному. Однако при общей тенденции сближения казахстанских и мировых направлений в системах стратегического планирования есть и отличия, связанные с работой предприятий в разные периоды их развития, основанного на:

  • сложившейся специализации предприятий;
  • расширении ассортимента, не связанных друг с другом изделий.

  Различные периоды развития предприятия влияют на процессы планирования и имеют ряд специфических моментов. В целях обеспечения выживаемости предприятия, а в дальнейшем наращивания экономической мощи предприятия, управленческому персоналу предприятия необходимо, прежде всего, научиться реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных контрагентов. Для этого, на наш взгляд, необходимо:

  • овладеть методикой оценки степени устойчивости развития предприятия;
  • использовать соответствующее информационное обеспечение;
  • иметь, квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике.

  В этой связи, мы предлагаем для компаний модель антикризисного управления, направленную на разработку стратегии для вывода предприятия из кризисной ситуации (рисунок 3). По сути дела, предложенная модель для предприятия является тем базисом, который дает возможность предприятию построить и реализовать эффективную стратегию и финансовую политику для вывода из кризиса.

  Использование алгоритма разработки и внедрения стратегии антикризисного управления позволит компаниям не только обнаружить комплекс причин, из-за которых оно попало в кризисную ситуацию, но и предотвратить их. Предлагаемая нами модель состоит из трех основных стратегических разрывов.

  Первым стратегическим разрывом, приводящим предприятие к кризису, является отсутствие стратегии развития производства, обновления ассортимента выпускаемой продукции и развития операционной системы.

  Вторым стратегическим разрывом – отсутствие проектирования и корректировки системы целей, направленных на преодоление кризисных ситуаций.

  Ликвидация третьего стратегического разрыва предполагает внедрение системы планирования и контроля, основанной на разработке новой стратегии выхода предприятия из кризиса.

  С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризисной ситуации, предприятие сталкивается с проявлением стратегического разрыва – между новой стратегией и прежним потенциалом управления. Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации.

  Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществлять в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего комплекса мероприятий внедрение новой стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей.

  

  Рисунок 3 – Модель антикризисного управления по выводу предприятия из кризиса

  Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

  Основная особенность модели антикризисного управления для казахстанских компаний определяется наличием в распоряжении руководства предприятия сравнительно большого срока для реализации инноваций, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удается выстроить последовательно и, в конечном счете, привести к выходу из кризиса. На благоприятной конъюнктурной волне предприятию легче воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности преодоления кризисной ситуации.

  Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго стратегического разрыва является снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации предприятия. Это достигается путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

  Предложенный алгоритм построения системы стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия, безусловно, потребует определенных дополнений, в силу специфичности положения предприятия в каждый конкретный момент времени и степени его зависимости от внутренних и внешних факторов. Однако несомненным преимуществом рассмотренной модели является то, что она может быть взята в качестве первоосновы, того базиса, продуманное использование которого позволит предприятиям создать эффективную систему стратегического планирования и, в конечном счете, антикризисного управления организацией в условиях кризиса.

  Список использованной литературы:

  1. Гельманова З.С. Формирование стратегий управления предприятием в конкурентной среде. - Алматы, 2007. - 96с.

  2. Видельман Х. Стратегия развития предприятия - М., 2006. - 142с.

  3. Магай Т.П. Стратегический анализ в системе менеджмента // Материалы Международного научного семинара КазЭУ им. Т. Рыскулова «Структурные преобразования финансового рынка Казахстана: современные тенденции и перспективы развития». - Алматы. Экономика. 2012. - С.224-230

  4. Сaмочкин В.И. Гибкое развитие предприятия, анализ и планирование. - М, 2007. - 336с.

  5. Канчавелли А Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. - М., 2008. - 321с.

  6. Архипова О. Стратегия управления предприятием в новых инвестиционных условиях./О.Архипова, Л. Ефремов// Транзитная экономика.-Алматы, 2002, №6, 34-38с.

  7. Румянцева З. Общее управление организацией: принципы и процессы. - М., 2007. - 288с.

  О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса, становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена рис. 1, она имеет форму рыбы, которая носит название диаграммы Иссикавы.

  Рис. 1.

  Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия .

  Корректировка стратегии . Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

  Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов:

  1. Кризис стимулирует консолидацию:
     • удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее,
     • консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.д..
  2. Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса.
  3. Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск менеджмент станет более эффективным средством управления.
  4. «Сдуются» несколько «мыльных пузырей», в частности, фондовый, недвижимость, нефть, металлы …
  5. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

  Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

  Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. Оказывается, в бизнесе работает известная формула общей теории относительности: E = mc 2 , правда, с некоторыми поправками. E — это результативность (производительность) бизнеса, m — масса (объем) используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется. Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, т.е. имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. В период, предшествующий кризису, большинство компании, мягко выражаясь, «несколько расслабились». Основной упор был сделан на массе m , а не на скорости: нанимался на работу большой штат «бэк-офиса», постоянно росла заработная плата ключевых специалистов, сознавая свою значимость, ключевые специалисты требовали комфортных условий (дорогие персональные автомобили), неизменно росли представительские расходы, строились или арендовались дорогие офисы. Этот список можно было бы продолжить. Дело дошло до того, что молодые выпускники столичных вузов требовали стартовую зарплату от $1000. При этом никто не думал о скорости.

  Пришел кризис и все расставил по своим местам. Произошла быстрая переоценка ценностей. Вопрос был поставлен ребром: «Господа, высоко оплачиваемые менеджеры, если вы не в состоянии были предвидеть кризис и сейчас не можете преодолеть его последствия, то зачем вы получаете высокое вознаграждение и зачем вы, вообще, нужны бизнесу. Либо включайте высокую скорость своей деятельности, либо — прощайте, именно прощайте, а не до свидания». Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису. Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес процессам. Имеются в виду, как технологические, так и операционные процессы. В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения. И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, т.е. увеличили затраты. В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот. Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат.

  Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат. Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

  Одним из таких инструментов является теория ограничений (ТОС), предложенная Э. Голдраттом. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Сто­ит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конеч­но, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укре­пили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

  Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений (Theory of Constraints — ТОС). Он даже описал ее в романах , где демонстрируется применение технологии ТОС.

  Изменение отношения к маркетингу. Опасения всех маркетинговых агентств в условиях кризиса обоснованно состоит в том, что «вот сейчас все компании начнут урезать маркетинговые бюджеты». И в самом деле, это реально наблюдается во время кризиса: находясь в панике, компании начинают сокращать то, без чего можно временно обойтись. Это, прежде всего, затраты на обучение и на продвижение продукции на рынок. Такие меры выглядят обоснованными только на каком-то, возможно, самом начальном этапе развития кризиса. Если такая стратегия сохранится и в будущем, компания может просто потерять свои конкурентные преимущества. Персонал не в состоянии будет решать задачи, которые перед ним ставит руководство, а рынок постепенно забудет об этих конкурентных преимуществах.

  Принципиально, существуют две альтернативы отношения к маркетингу в компании.

  Альтернатива 1. Маркетинг — это политика потребителей внутри ком-пании, заставляющий компанию плавно меняться в желаемую большинством потребителей сторону. Компании обращаются к потребителям на рынке примерно таким образом:

  • "Мы дадим Вам все, что захотите, если Вы станете нашими лояльными клиентами".
  • "Мы готовы тратить большие деньги, лишь бы Вы были нашими клиентами".

  Альтернатива 2. Маркетинг должен быть прибыльным. Другими словами, маркетинг должен соизмерять затраты на продвижение продукции с тем результатом, который получается в результате многочисленных маркетинговых программ с точки зрения всем понятных экономических показателей, как-то прибыли, денежного потока и т.п.

  В условиях кризиса смещение произойдет в сторону второй альтернативы. Но она может достигаться по-разному. Собственник и руководство компании может пойти по первому, радикальному пути. Просто взять и максимально сократить маркетинговый персонал компании, одновременно урезав бюджеты всех маркетинговых программ. В задаче спрашивается, будет ли от этого экономический эффект. Несомненно, да! Снижение общих затрат, вызванное таким сокращением приведет к росту прибыли и денежного потока: «Спасибо маркетингу, он нам помог сэкономить затраты, а, как известно, деньги сэкономленные есть деньги заработные».

  Второй путь в рамках альтернативы прибыльного маркетинга предполагает осознанное поведение: 1) трезво оцениваем ситуацию, 2) ищем новые возможности. Что же в первую очередь стоит оценить? Большинство компаний производит несколько видов продуктов и предлагает их на разных рынках. Одно операционное подразделение может обслуживать сразу несколько рынков, с различными перспективами. Различные операционные подразделения могут работать в одной и той же области спроса. Так сколько же у компании направлений деятельности на самом деле? Почему это важно. Здесь работает известное правило «80/20»: 80% результатов любой деятельности обеспечиваются 20% усилий. В условиях кризиса компания не может себе позволить распылять ресурсы на непрофильные (недоходные) виды деятельности. Стоит в первую очередь сфокусировать внимание маркетологов на перспективных продуктах и видах деятельности, сосредоточив на этот сегменте все маркетинговые затраты.

  Управление экономическими факторами. Главное проявление кризиса, от которого страдает бизнес, — это нехватка денег. На рис. 2 представлена схема, объясняющая причины и проявление недостатка денег.

  
  Рис. 2.

  Итак, всего три главные причины: 1) у компании не получается много продавать, 2) компания несет большие затраты, 3) компания не умеет управлять оборотными средствами. Данные три причины в стандартных, некризисных, обстоятельствах возможно и не проявляются, но в кризисных условиях они возникли вследствие неготовности менеджмента перестроится для работы в новых условиях. Хуже всего, когда все три причины проявляются одновременно, что чаще всего и бывает. Как видно из схемы, показатели, которые сигнализируют руководству о возникшей проблеме, это прибыль и денежный поток. На что же в первую очередь следует сосредоточить внимание команде менеджеров, чтобы, по крайней мере, снизить влияние проблемы нехватки денег — на прибыль или на денежный поток. Прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег. Другими словами, для обеспечения способности компании генерировать деньги, следует получить прибыль. В стандартных, некризисных, условиях это условие считается незыблемым. Но в условиях кризиса необходимо генерировать деньги любым путем, причем сделать это быстро. Что происходит во время кризиса? Падают продажи. Это глубинная причина. Исправить ее быстро не удается — рынки сжимаются. Частичная компенсация падения продаж может произойти за счет снижения затрат. Это компании “умеют” делать лучше всего. Но не факт, что снижение затрат не приведет к еще большему падению продаж, что приведет в итоге к еще большим убыткам. Мы обсуждали такую возможность при анализе маркетинговых аспектов.

  Во время кризиса компании необходимо время для перестройки своей деятельности применительно к кризисным условиям: сжаться, урезать некоторые виды деятельности, оптимизировать персонал. После такой перестройки компания научится жить по-новому и получать прибыль, скорее всего, в меньших объемах, но адекватных сжимающимся рынкам. В течение этой перестройки компания не сможет жить без денег. Поэтому деньги надо делать или сохранять любой ценой. Итак, из двух показателей схемы рис. 2 более важным является показатель операционного денежного потока, а не прибыли, по крайней мере, на начальных этапах кризиса.

  И здесь на помощь приходит технология Тотально Управления Деньгами, или TCM, от английского термина Total Cash Management . Сущность TCM проявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:

  1) все аспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении или принципиально доступные денежные ресурсы,
  2) каждый работник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов, применяя некоторые простые правила каждый день.

  Во множестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельности не осознают исключительной важности денег. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвидным активом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, и технологические, и маркетинговые, и все остальные. Особенно остро это проявляется в условиях кризиса. Прагматическая цель TCM состоит в создании системы, которая:

  • с одной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
  • а с другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опять таки с целью генерирования последующих денежных потоков.

  Важно понять, что TCM не состоит из одних только лозунгов типа «Экономьте деньги», которые должны быть развешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM — это, прежде всего, система, охватывающая всю деятельность фирмы. На рисунке представлены основные блоки TCM.

  
  Рис. 3.

  Системность концепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональное подразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализации стратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект может создаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствования в одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в других блоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньше суммы двух отдельных эффектов.

  Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности. Общепринято считать, что в период кризиса инвестиционная деятельность должна сократиться. Реальная практика доказывает это, судя по многочисленным сообщениям о приостановке или прекращению строительства новых производственных объектов, отмене ранее принятых решений об инвестировании средств. Сокращение инвестиционной деятельности происходит вследствие того, что 1) банально не хватает средств, 2) неясны перспективы новых инвестиционных проектов.

  В то же время кризис предоставляет возможность увеличения активов компании и расширения сферы ее деятельности за счет поглощение других более слабых предприятий. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — сильные поглощают слабых.

  Итак, трансформацию инвестиционной деятельности следует рассматривать с двух позиций:

  1) выработка отношения к инвестиционным решениям, принятым до начала кризиса,
  2) анализ возможностей увеличения инвестиционной активности путем приобретения новых активов, используя вероятное снижение их цены.

  В условиях кризиса следует пересмотреть используемые процедуры и технологии проведения самой инвестиционной деятельности. Вот типичные свойства инвестиционной деятельности отечественных компаний:

  1. Важная для бизнеса задача инвестиционного развития решается за счет аутсорсинга (перепоручается консалтинговой компании).
  2. Используются закрытые программные продукты типа Project Expert, которые не дают прозрачного для собственника и менеджмента представления о бизнесе.
  3. Основное внимание уделяется прогнозу денежных потоков и расчету стандартных индикаторов (NPV, IRR, DPB) без глубокого проникновения в суть практической экономики проекта. При этом выбор ставки дисконта не соответствует особенностям финансирования проекта.
  4. Инвестиционный анализ длится в течение 2-4 месяцев и заканчивается достаточно громоздким описанием, содержащим множество лишних деталей.
  5. Часто не удается проследить прямую связь между бизнес идеей и/или технологическим усовершенствованием и экономикой проекта.

  В условиях кризиса это не годится. Главная задача инвестиционного проектирования в кризисной среде состоит в следующем:

  Мы делаем сами для себя, быстро и без ошибок.

  Итак, по-прежнему скорость и качество принимаемых решений. Согласитесь, что нет ничего более простого, как принять решение о покупке компаний, которые быстро теряют свою эффективность, в результате чего их собственники готовы продать их дешево. А что потом? Перепродать кому-то за более высокую цену. Так обычно поступают так называемые портфельные инвесторы. Не факт, что эта спекулятивная операция завершится успешно. Значит, покупать нужно, следуя стратегическим целям. В период кризиса поглощение слабых компаний будет происходить преимущественно стратегическим инвестором. Последний по определению будет стремиться развивать купленный объект с целью заработать на нем еще больше денег.

  У стратегического инвестора существует две проблемы. Во-первых, действовать надо быстро, иначе другой стратегический инвестор опередит. Во-вторых, нельзя принять ошибочное решение, иначе потраченные деньги не вернутся. Для минимизации рисков этих двух ошибок используемые инвестиционные технологии должны удовлетворять следующим требованиям:

  1. Технология должна позволять делать быстрые и правильный выводы о целесообразности инвестиций .
  2. Технология должна быть гибкой , т.е. способной сделать многократные пересчеты в зависимости от изменившихся условий.
  3. Технология должна быть индивидуальной , т.е. отражать особенности существующего бизнеса и специальных запросов собственников и топ-менеджмента.
  4. Технология должна быть открытой и прозрачной : появление каждого показателя должно быть прослежено (широко используемый Project Expert не удовлетворяет этому требованию ).
  5. Технология должна быть максимально понятной для возможного потенциального инвестора : достаточно показать обосновать маркетинговые прогнозы и показать финансовые таблицы, и инвестор уже готов принять решение.

  Если компания владеет такой технологией, она в состоянии избежать перечисленных ошибок. В противном случае будут покупаться и перепродаваться предприятия с отрицательным экономическим результатом.

  Финансовая деятельность компаний в условиях кризиса происходит в наиболее напряженных условиях. По существу, все предприятия переходят на голодный финансовый паек. Это прежде всего касается кредитных источников финансирования.

  Имея проблемы с деньгами, руководитель компании не должен все их «списывать» на кризис. Кризис, даже внешний, на самом деле вскрывает скрытые проблемы компании. Можно выделить три группы причин, приводящих компанию к дефициту денег. Первая группа включает рыночные причины, которые могут быть как внешними, так и внутренними. Это, прежде всего, падение объемов продаж и недостатки в управлении ассортиментом. В самом деле, объемы продаж могут упасть по внешней причине, т.е. вследствие сжатия рынков, а могут быть следствием несовершенной маркетинговой стратегии компании. Даже если рынки сжимаются, маркетинговая стратегия должна найти способ сохранения объемов. К числу внутренних причин дефицита денег относится несовершенство системы управления финансами, которое проявляется в

  • отсутствии управленческого учета,
  • слабом финансовом планировании,
  • низкой квалификации финансовых менеджеров,
  • неоптимальной структуре финансового управления,
  • потере контроля над издержками.

  Возникший внешний кризис должен выявить все внутренние причины, повысив совершенство всех сторон деятельности компании, в условиях объективно существующих внешних причин.

  Что же делать, чтобы уменьшить дефицит денег. Прежде всего, следует не поддаваться панике и системно представить направления, по которым необходимо действовать. Система мер, представленная на рис. 4 выглядит весьма просто.

  
  Рис. 4.

  Построив своеобразное прокрустово ложе системы необходимо детально продумать возможные способы. Эти меры будут отличаться у разных компаний. Ниже приведен список наиболее типичных мер по каждой из групп.

  1. Краткосрочные меры увеличения притока денег:
     • продажа или сдача в аренду внеоборотных активов,
     • рационализация ассортимента продукции,
     • реструктуризация дебиторской задолженности в финансовые инструменты,
     • использование частичной предоплаты,
     • разработка системы скидок для покупателей,
     • привлечение кредитных источников краткосрочного финансирования.
  2. Краткосрочные меры уменьшения оттока денег:
     • сокращение затрат,
     • отсрочка платежей по обязательствам,
     • использование скидок поставщиков,
     • пересмотр программы инвестиций,
     • налоговое планирование,
     • вексельные расчеты и взаимозачеты.
  3. Долгосрочные меры увеличения притока денег:
     • дополнительная эмиссия акций и облигаций,
     • реструктуризация компании — ликвидация или выделение в отдельные бизнес-единицы,
     • поиск стратегического инвестора,
     • поиск портфельного инвестора.
  4. Долгосрочные меры уменьшения оттока денег:
     • долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей,
     • налоговое планирование.

  Понятно, что далеко не все перечисленные меры в одинаковой степени доступны в условиях кризиса, это касается, например, дополнительной эмиссии акций или облигаций. Тем не менее, системный поиск финансовых возможностей должен привести к успеху.

  Мегамотивационная система. Данный аспект общей программы трансформации деятельности компании в условиях кризиса изображен на схеме рис. 1 в виде хвоста рыбы. Как известно, с помощью своего хвоста рыба увеличивает скорость своего движения. Именно такой смысл имеет мега-мотивационная система. Все перечисленные выше факторы перестройки деятельности компании должны начать работать очень быстро, как любят говорить многие руководители: «мне это надо сделать еще на вчера». Как же сделать, чтобы все это начало работать как можно раньше? Принципиальный ответ прост: надо поставить персонал компании в условия, когда он сам будет заинтересован или вынужден это делать. Вспоминается фрагмент фильма «Особенности национальной охоты», когда перевозили корову в бомболюке самолета. Ее не удалось выбросить из бомболюка. Тогда командир очень образно выразился: «жить захочешь — не так раскорячишься».

  Именно в этом состоит принципиальный смысл термина мегамотивация. Реализовать мегомативацию можно двумя полярными способами:

  1) сократить N% персонала, мотивируя оставшихся возможностью продолжать работать,
  2) перейти на оплату по результату, дав возможность людям заработать за счет достижения повышенных целей, которые появляются вследствие кризиса.

  Первый способ является тривиальным, но он может оказаться действенным. Конечный эффект этого способа будет определяться тем, насколько руководитель правильно произведет «чистку» рядов своего персонала. Если оставшийся персонал сможет «раскорячиться», чтобы всем выжить, то эффект обеспечен. Если же они начнут вылетать из бомболюка, то значит «вычистили» не тех.

  В этом смысле второй способ в большей степени застрахован от ошибок. Персонал компании по своим управленческим навыкам и способности работать в кризисных условиях далеко не однороден. Коль скоро опыта работы в тяжелых условиях кризиса ни у кого нет, то навыки управления должны проявиться (или появиться) в процессе самого кризиса. Это произойдет далеко не у каждого. Но собственник или руководитель должен создать условия для персонала, которые позволят работникам самим понять, соответствуют ли их способности и навыки поставленным задачам. Это можно сделать, создав мотивационную систему, которая минимизирует постоянную часть вознаграждения и принципиально повышает переменную часть, которая будет определяться достигнутым результатом. В таких условиях неспособные работники сами уйдут, так как не смогут решать поставленные перед ними цели и зарабатывать достойные деньги. Формализовать такой подход можно с помощью KPI, которые количественно описывают поставленную работнику задачу. Технология определения переменной части описывается с помощью рис. 5.

  
  Рис. 5.

  Как следует из схемы рисунка, если работник достигает запланированное значение KPI, он получает запланированное вознаграждение. Размер вознаграждения уменьшается пропорционально при снижении реально достигнутого KPI и становится нулевым, если достигнутый KPI становится меньше некоторого минимального значения (точка min на рисунке). Если реально достигнутый KPI становится выше запланированного значения, то премия увеличивается, но не беспредельно, а до какого-то числа (точка max на рисунке). Последняя особенность этого алгоритма страхует руководителя от занижения планового значения KPI. Во время кризиса вся картина смещается вправо, ставя перед работником повышенные цели и позволяя ему заработать больше. Если в такой ситуации постоянную часть заработка сделать очень маленькой, например, на уровне принятого в стране прожиточного минимума, работник вынужден будет сделать все возможное и невозможное, чтобы выжить. И это снова напоминает корову в бомболюке.

  Перечисленные подходы являются мотивационной технологией для отдельных менеджеров, своеобразным инструментом премирования. Если собственник и руководитель мыслит стратегически, он должен понять, что одного этого инструмента не достаточно. Он должен проанализировать не только текущие проблемы и то, как компания будет жить после кризиса. Стратегически мыслящий руководитель должен понимать, что он один не в состоянии вывести компанию из кризиса. Для работы в условиях кризиса критически важным условием является наличие или создание команды. Только сильная команда в состоянии не только выстоять в условиях кризиса, но и добыть новые преимущества. Необходимо проанализировать, кто входит в вашу команду. Какие особенности и личные черты свойственны членам команды, и какие задачи они решают.